组织行为学配套习题解答示例.docx

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组织行为学配套习题解答示例

第九章

领导理论

一、是非判断题

1.管理和领导的概念是一样的。

（答案：

否不一样易）

2.专家权是指领导的知识和经验使下属尊重他，服从他的判断。

（答案：

是易）

3.诚信被认为是有效领导的基石。

（答案：

否信任中）

4.领导行为分为结构维度和关怀维度。

（答案：

是易）

5.管理方格理论是由罗伯特•布莱克和简•莫顿提出的。

（答案：

是难）

6.高LPC分数的领导者类型为关系取向型领导。

（答案：

否工作取向型中）

7.当下属很不成熟时，采用高工作、低关心的命令专制型领导方式最有效。

（答案：

是易）

8.内控型下属，对授权型领导比较满意。

（答案：

否参与型难）

9.对能力水平或任务目标的理解和熟悉程度比较高的下属，宜采取民主型领导方式。

（答案：

是易）

10.曾国藩则是典型的变革型领导。

（答案：

否交易型中）

二、单选题

1.对经验不足或者能力比较差的下属，下面哪种类型的领导比较合适：

a.参与型b.授权型c.指导型d.支持型

（答案：

c中）

2.有学者认为，历史是由伟人创造的，这种领导的伟人论（GreatManTheory）类似于：

a.领导的行为理论b.领导的特质理论c.领导的权变理论d.领导的生命周期理论。

（答案：

b难）

3.以下四位名人，哪一位是真正的变革型领导：

a.曾国藩b.杰克•韦尔奇c希特勒d.墨索里尼

（答案：

b易）

4.领导生命周期理论认为，有效的领导方式应当根据下属的成熟度而定，这种成熟度是指（）

a.生理上b.身体上c.工作年龄上d.心理上

（答案：

d易）

5.（）领导随时可以为难下属，下属避免惹他生气。

a.强制权b.奖赏权c.法定权d.信息权

（答案：

a中）

6.（）被认为是有效领导的基石。

a.权力b.威信c.信任d.领导力

答案：

c易）

7.下面哪种领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度（）

a.高结构—低关怀b.低结构—高关怀c.低结构—低关怀d.高结构—高关怀

（答案：

d易）

8.领导生命周期理论中，与高关系t低工作对应的领导方式是（）

a.说服型b.命令型c.参与型d.授权型

（答案：

a中）

9.在工作性质和任务比较明确，下属也知道如何做时，（）领导比较适合。

a.授权型b.支持型c.参与型d.指导型

（答案：

c难）

10.（）于20世纪60年代初提出了“有效领导者的权变模式”。

a.菲德勒b.施米特c.科曼d.赫西

（答案：

a易）

三、简答题

1.什么是领导？

领导包括如下四个方面的内容：

（1）领导是领导者对下属施加影响的过程；

（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方

向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；（4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为。

2.领导理论的发展主要经历了哪三个阶段？

领导理论的发展经历了领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论三个阶段。

3.简述领导的权变理论。

领导的权变理论认为，要找到一个适合于任何组织、工作、任务和下属的领导者特质或领导行为是不切合实际的。

要根据具体情况来确定有效的领导类型和方式。

领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。

4.领导的特质有哪六大类？

（1）身体特征，如体格强壮、精力充沛、充满活力、仪表出众、打扮整洁；

（2）社会背景，包括接受过高等教育和良好的社会地位；（3）智慧和才能，如过人的智慧、专业知识和

技能；（4）性格，如自信、支配、进取、独立、自制、创造；（5）工作特点，如渴望获得成就，责任感强，有事业心和以工作为荣；（6）社会技能，如善于交际，有行政能力和能够与

人合作。

5.领导方式有哪四种？

影响型（高任务，高关系）、指导型（高任务，低关系）、合作型（低任务，高关系）、授权型（低任务，低关系）。

6•什么是交易型领导者？

交易型领导者（TransactionalLeader）通过明确角色和任务要求来指导和激励下属朝着既定的目标工作，根据下属表现的恰当性对下属加以奖励或约束。

7.E领导应当具备哪些特征？

（1）乐于面对复杂性、模糊性和不确定性。

（2）为实现目标，愿意无私奉献。

（3）强烈反思，包括自己的失败。

（4）隐藏对懈怠和官僚的过分憎恶。

（5）非常好奇和终身学习。

（6）经常大胆而又理性地冒险。

（7）因心中价值和不可动摇的信念而信心百倍。

（8）能够培养和留住人才。

（9）善于建立和领导组织外围的人际网络。

8•请简述对新生代员工有效的领导方式。

①别再教训下属，做他们的教练；②给予挑战而不是命令；③设定目标时是管理者，执行过程中是帮助者；④设置企业内的“游乐场”：

⑤建立个人及团队成长蓝图；⑥满足新生代

员工的创业梦想；⑦掌握恰当的激励技巧。

9•领导者具有哪六种影响力?

法定权、强制权、奖赏权、专家权、参照权和信息权。

10.菲德勒权变理论中，情境的有利程度由哪三种因素决定?

（1）领导者与下属的关系。

（2）工作结构

（3）领导者的职权。

四、案例分析题

电?

比案例分析9-1:

本田宗一郎的领导方式

本田宗一郎于1906年出生在日本滨松市磐田郡光明村，父亲是个铁匠，宗一郎有8个

弟妹。

从小，宗一郎这个做大哥的，就得看护其他7个弟弟妹妹，但是他偏偏特别贪玩，因

此没少挨骂。

父亲是个铁匠，因此很看重时间，所谓“趁热打铁”就是抓住最好时机下锤，这

样打出的铁才是好铁。

在父亲的潜移默化之下，宗一郎虽然调皮爱

1928年曾独立开办过

厂当学徒。

他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在

汽车修理厂，经营得非常成功。

1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。

由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。

1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；宗一郎能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业。

1973年66岁辞去董

事长职务，选择退休，把公司的经营权交给了河岛喜好，一个与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这件事惊动了这个世界！

因为宗一郎认为，企业是社会的，而不是个人所有的。

一、充分尊重个人，公平合理授权

早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。

他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。

为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。

本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。

进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。

公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。

宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。

他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。

而是以先进的“公

二、避免发圣旨，公司要集思广益

即使身为创业家，本田宗一郎并没有把自己创立的企业视为个人资产，司治理”贯彻企业的经营。

他认为“公司是属于大众的，是天下人的公器，并非一个人独占的公司”；因此绝对不能将公司当作私器，他甚至不让自己的儿子进入本田汽车。

他认为把公司名称叫“本田”是他一生最大的遗憾。

另一方面，身为技术天才，本田宗一郎对自己的技术有绝对的信心，但对于经营方面却没有什么概念。

因此，他决定物色一位和他性格完全不同的人来共同经营事业。

在本田宗一郎的生涯中，最重要的事业搭档是藤泽武夫。

1949年，当两人第一次见面，创立本田刚满三年的本田宗一郎42岁、藤泽武夫38岁，两人有一种看对眼的感觉。

最开始的七年，每天都一起行动，同时不断地沟通，将本田汽车的企业理念彻底讨论清楚。

两人一见面就讨论本田公司的未来发展远景，促漆交谈，通宵达旦，有时也讨论新宗教问题。

藤泽每次见到宗一郎都会听到他充满自信的那句口头禅：

“我一定要把本田公司搞成世界一流的摩托车厂，我一定要实现这个梦想。

”藤泽被宗一郎的梦想征服了，并为实现远大理想开始发奋图强。

藤泽暗下决心：

“我的工作是为宗一郎的梦想而铺设轨道，只要驾设起坚不可摧的轨道，并行驶在这条轨道上，那么梦想肯定会实现。

”

有趣的是，默契建立以后，本田便充分授权给藤泽，因此两人不常见面，甚至不称彼此的姓名和职称，而以彼此居住的地方相互称呼。

在藤泽武夫眼里，本田宗一郎是落实“一将功成万民生”的领导者，而不是“一将功成万骨枯”的独裁者。

他认为“搞一言堂，就是搞独裁的开始。

”公司是集思广益的地方，不是运作权力的地方。

他与副社长藤泽武夫在公司稳定之后，就选择不再参加董事会的会议。

因为一参加就免不了发言，而一发言又成为众人心中的圣旨，大家都不敢违背，如此一来，开会就失去意义。

因此，本田宗一郎认为，不参加会议反而更能发挥集思广益的效果。

三、用团队决策，奠定国际地位

1965年，在本田技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。

本田是“气冷”的支持者，因为他是领导者，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。

1968年在法国举行的一级方程式冠军赛上，一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车参加比赛。

在跑到第三圈时，由于速度过快导致赛车失去控制，赛车撞到了围墙上。

紧接着，油箱爆炸，车手被烧死在里面。

此事在社会上引起了巨大反响，本田“气冷”式N360

汽车因此销量大减。

这时，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”式内燃机，但却仍被本田宗一郎拒绝。

一气之下，几名主要的技术人员决定辞职。

本田公司的副社长藤泽感到事情的严重性，就打电话给本田宗一郎：

“您觉得您在公司是当社长重要呢，还是当一名技术人员重要呢？

本田宗一郎在惊讶之余回答道：

“当然是当社长重要啦！

”

藤泽毫不留情地说：

“那您就同意他们去搞冷水引擎研究吧！

”本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：

“好吧！

”

在这重要时刻，即使本身抱持对技术的执拗，本田宗一郎用简短的两句话，展现出尊重团队的领导智慧，也使本田得以重启研发生机。

而后，本田汽车在1971年成功开发低公

害CVCC引擎，从此奠定国际地位，配备CVCC引擎的喜美（Civic）问世，更成为畅销全球的明星车款。

为此，这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。

四、应对危机，全力以赴

1954年，因为宗一郎决策失误，向银行借贷巨款，而市场的变化使得投资效益无法立即得到实现，公司负债沉重，生产资金短缺。

同时，“理想”等型号摩托车的质量问题引起消

费者不断投诉，销售额直线下降。

这时的宗一郎临危不惧，他让藤泽借来大笔优惠贷款，自己则把全部精力放在改进“理想”号上，几乎到了痴迷的地步，有次做梦的时候他忽然想出了一个新的技术方案，赶忙记

录下来，天不亮就去试验，结果竟真的成功了！

为此他和藤泽都激动得哭了！

事后，宗一郎感慨万分：

“人没有刺激和压力就不会进步，困难痛苦时的智慧才是最可贵的！

”就是在这种动力的支持下，他不顾同行的蔑视和嗤笑，参加了1959年世界最高水平的摩托车TT赛，

惨败却不灰心，不断地改进技术，终于在1958年的TT赛上获得了第6名，在1961赛事上

获得了冠军。

五、真情流露“宗一郎之泪”

本田宗一郎是个率真的领导者，他的直率也表现在“哭”这件事情上，几次有名的“宗一郎之泪”，包括1951年完成日本第一台成功登上箱根山的机车、1961年在国际赛车锦标赛中，包办第一到第五名的殊荣等等的“喜极而泣”。

1973年退休之后的本田宗一郎，其实并没有闲下来，而是带着一个男秘书巡回日本与世界各地的本田公司，只为一一向员工握手致意，感谢他们对本田的付出。

在“感恩行脚”里一场场的握手会，他的手被握肿了，有人劝本田宗一郎，为什么不戴手套呢？

他说：

“我想对这些努力的人亲口道谢。

”行脚期间，他留下数不尽感恩的眼泪，展现了真性情。

本田宗一郎留给众人的一句话是：

“因为大家，才有本田；因为你们，才让我有一段如此美好的人生，谢谢大家。

”

相关讨论：

1．本田宗一郎的领导风格有何特点？

本田宗一郎是不是一位好的领导者？

2．本田宗一郎和腾泽武夫作为高层领导团队，在领导本田公司的发展过程中他们如何形成优势互补？

答案：

1.本田宗一郎是一位好的领导者。

他的领导风格特点：

他充分尊重个人，公平合理授权；他不会发圣旨，提倡大家集思广益。

重视团队，愿意让成员发挥最佳特质。

本田宗一郎深知自己缺少经营的概念，所以信任互补的搭档藤泽武夫。

他充分授权技术团队，择善从不固执己见。

2.本田宗一郎是技术出家，他在技术方面是非常擅长的，但是他缺少经营的概念。

而腾泽

武夫在经营公司方面比较擅长。

在公司遇到问题时，藤泽武夫会直面指出本田宗一郎的问题,给予他意见，在事业上帮助他。

例如，在本田技术研究所的技术人员要求研究"水冷”式内燃机事件中，正是藤泽武夫指出了本田宗一郎“应当当社长而不是过分关心技术”的问题，才让他恍然大悟。

他们两个就是在这样的合作中，奠定了本田的成功。

《走出华为》折射出任正非特殊的领导方式，《华为的冬天》透露出任正非始终的危机

意识，《我的父亲母亲》述说着任正非的至孝至忠。

这就是任正非，一个“毛泽东”式典型的

中国企业的领导，一个变革型的领导，一个以自己的人生准则感性地影响员工，同时又异常

重视科学管理的理性的领导者。

一、能力

学习能力：

任正非的学习能力相当出众，这突出表现在他求学期间自学了三门外语，从

军期间做出了大量技术发明创造并两次填补了国家空白。

创立华为之初，这种学习能力显得

尤为重要。

华为的定位是自主研发，作为创立者的任正非不可避免的需要学习一些IT业的

最新技术，了解当时全球IT产业的发展状况，以此为基础才有可能深谋远虑，确定华为的战略方向。

随着华为的发展壮大，任正非更需要不断学习先进的管理思想和技术，方能适应企

业的发展并领导其健康稳步前进。

以今天华为的发展情况来看，任正非的学习能力毋庸置

疑。

战略眼光：

华为应该继续专于一个领域还是将触角伸向其他领域？

是继续做通信网络还

是发展终端产品？

企业的发展方向有赖于一个具有战略眼光的领导者。

任正非在这一点上

也是合格的，华为做通信网络设备的选择使它得以持续发展，乃至在国际市场上占得一席

之地，继而建设3G网络。

华为一步步稳扎稳打应该说是任正非在市场变化上的战略眼光的功劳。

发现缺点的能力：

这是有效领导者必备的能力之一。

在一个看似运转良好的企业中、在获益几十亿飞速发展的光环下,能够发现企业的短板,这需要冷静的分析和自我批评的精神。

任正非在这一点上做得很好,每年为员工敲警钟、提示缺点,也指出了改进的方向,让企业获得继续发展的动力。

人际能力:

领导者向下属传递自己的目标并能使下属愿意追随自己为目标奋斗,这种沟通反映出人际交往的能力。

分析任正非,他通过“危机管理”和个人魅力使下属认同自己的目标、跟随自己,通过严格的制度、严厉的批评和慈爱的关怀让员工坚定信念,当然,不自私的品质也让他的员工无怨无悔为华为效力。

二、人格

孝敬:

《我的父亲母亲》中任正非的真情流露震撼人心,作为长子,在与父母同甘共苦的日子里,他继承了父母为人的原则,因袭了父母的优秀品质,对父母的感恩之情更是在心中生根发芽。

这本是人性中最原始最自然的感情,是每个人理所应当具有的品质,但处在一个金钱至上、物欲横流的大背景下,孝也成为了一种可贵。

孝敬本身与领导并无多大关系,但这种品质却是增加领导者人格魅力的砝码,从其中流露出的浓浓的人情味让领导者变得可敬。

低调:

任正非的低调早已广为人知,这或许与他早年的生活经历有关。

父母在文革期间受打压,自己在部队时也因政治成分问题而得不到应得的奖励,久而久之养成低调的性格。

任正非个人的低调随着他对华为的领导渗透下去,成为华为低调的文化。

低调也不再仅是任正非的性格,而成为一种领导风格。

有很多媒体记者抱怨说任正非总是不接受采访，有点不近人情。

而任正非解释说：

“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。

见媒体说什么？

说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。

因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。

我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。

”他还说：

“媒体记者总喜欢将成绩扣到企业老总一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人。

我不认为自己像外界传说的那样有影响力，但是很敬业、无私、能团结人。

这些年华为有一点成绩，是在全体员工的团结努力，以及在核心管理团队的集体领导下取得的。

只是整个管理团队也很谦虚，于是就把一些荣誉虚拟地加到了我的头上，其实难副。

”

危机感:

任正非的危机意识同样根植于早年生活,三年自然灾害中艰难的生存和文革期间承受的精神压力培养出了这种危机感。

与低调的性格相同,危机意识也属于任正非的专利,他甚至是有意识的将危机意识应用于华为的管理,形成独特的“危机管理”的领导方式。

坚定执着:

任正非的坚定执着是贯穿他始终的品质。

大学时能把樊映川的高等数学从头到尾做两遍,这是执着;从军时能排除万难做出那么多科技创新,这是执着;创华为时能翻越一个个高潮低谷始终如一,这是执着。

对目标对事业的执着当属有效领导者必备的品质之一,任正非不仅自己做到了,也带动他的下属坚定不移的追求华为的不断进步。

责任感:

任正非在《我的父亲母亲》中说到,华为不必公示社会,但须“对政府负责,对企业的有效运行负责”。

大而观之,任正非有一种以天下为己任的情怀,无论是效忠军队还是企业履行责任,都反映了他对这个国家的责任感。

细而观之,日日呕心沥血为企业操劳,千方百计保障企业的生存发展,也体现了对企业、对员工、对自己事业的强烈的责任感。

不自私:

这是任正非对自己的评价。

不自私的品质源于三年自然灾害时期家中严格的分配制度,这种近乎残酷的制度保全了全家9口人的性命,也在任正非的生命中刻下烙印。

也许在他心中,不自私就等于生存,只有不自私,只有利益共享,只有保证每个人都公平的有饭吃,才能使整个集体在严酷的环境中生存,而没有任何一个人掉队以致集体的不完整。

任正非这些优秀品质保证了他对华为有效的领导和华为的发展,但华为管理中存在的问题似

乎也映射了任正非的部分人格品质与领导的需要不协调的一面。

过重的危机意识:

激发员工的危机意识是任正非实施有效领导的一把利剑,但它同时是一把双刃剑。

任正非自身过重的危机意识使得华为成为一个“寄居”的企业,员工感觉不到

家的温馨，更多的处于一种恐慌状态，承受着巨大的心理压力，身心俱疲。

同时，频繁的岗

位甚至职位调动，长期旅居他乡，时时处于陌生的环境中，这不是每个人都能适应的生活方

式。

从这个角度看，过重的危机意识似乎不是有效领导者应有的。

过于宽厚：

21世纪之初，华为就面临了人员过多的压力，甚至可称得上一次危机。

任正非写

的《华为的冬天》和一年一度的告员工书之类的文章中无数次提出裁员的必要性，宣传得人

心惶惶，却始终未见实施（《走出华为》）。

这其中是任正非的宽厚为怀起了极大作用。

他的

不自私和宁可同甘共苦、不丢一兵一卒的信念使得他勒紧裤腰带也不愿赶走员工。

相关讨论：

1•通过上述案例，你能看出任正非具有哪些领导特征。

2.在任正非的特质中，你认为哪一点对他的成功最为重要？

3.任正非的特质对其管理风格有怎样的影响？

答案：

1•任正非具有的领导特征有：

他有很强的学习能力，具有战略的眼光，有发现缺点的能力：

同时有着很好的人际交往能力。

他还有很强的危机感，总是未雨绸缪。

他坚定执着，对目标

对事业的执着当属有效领导者必备的品质之一。

他有着很强的责任感，这是一位成功的领

导必须具备的。

2.我认为战略眼光是对他成功最重要的。

因为作为一个领导者，首先他需要掌控全局，要能

够从战略的高度上去看问题。

企业的发展方向有赖于一个具有战略眼光的领导者。

华为做通

信网络设备的选择使它得以持续发展，乃至在国际市场上占得一席之地，继而建设3G网络。

华为一步步稳扎稳打应该说是任正非在市场变化上的战略眼光的功劳。

3.任正非具有发现问题的能力，因此华为的管理制度是严厉的，他的批评也是严厉的，但是

他有着良好的人际能力，他有着个人魅力使下属认同自己的目标、跟随自己。

但是由于他的危机感和危机也是太重，员工感觉不到家的温馨，更多的处于一种恐慌状态，承受着巨大的心理压力。

心理测试:

“最不愿与之共事的同事”

LPC）分级表

五、游戏/测验

想一想和你一起共事最难把工作干好的那个人吧。

他可以是现在和你一起工作的人，也可以

是你过去认识的人。

他未必一定是你最不喜欢的人，可却是和他一块最难把事办成的人。

请

你描述一下对你来说，他是什么样子的。

请利用表9-7菲德勒的LPC问卷中的16对意义截

然相反的形容词来描述他。

每对形容词间分成8个等级，除由这对形容词所代表的两种极端

情况外，还有一些中间状态。

请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。

要是你的小计分是64分或更高，你就可以算是一位把处理好与人的关系放在首位的领导，

小计分是57分或更少，你就是一位更重视完成任务的领导。

本测验约需5分钟。

表9

-7

菲德勒

的

LPC

:

问卷

快乐一-

8

7

6

5

4

3

2

1—

—不快乐

友善

8

7

6

5

4

3

2

1—

—不友善

拒绝一-

1

2

3

4

5

6

7

8—

—接纳

有益

8

7

6

5

4

3

2

1—

—无益

冷淡一-

1

2

3

4

5

6

7

8—

—热情

紧张一-

1

2

3

4

5

6

7

8—

—轻松

疏远

1

2

3

4

5

6

7

8—

—亲密

冷漠一-

1

2

3

4

5

6

7

8—

—热心

合作一-

8

7

6

5

4

3

2

1—

-不合作

助人一-

8

7

6

5

4

3

2

I—

—敌意

无聊一-

1

2

3

4

5

6

7

8—

—有趣

好争一-

1

2

3

4

5

6

7

8—

—融洽

自信一

8

7

6

5

4

3

2

1—

-犹豫

高效一-

8

7

6

5

4

3

2

1—

—低效

有即闷