蒙牛乳业与雅177利国际联姻的财务整合.docx

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蒙牛乳业与雅177利国际联姻的财务整合

蒙牛乳业与雅±利国际＂联姻＂的财务整合

３．３案例背景介绍

３．３．１中国蒙牛乳业

中国蒙牛孔业（港股，〇２３１９．ｍ（，下简称＂蒙牛乳业＂）于１９９９

年８月在开曼群岛注册成立，总部位于内蒙古呼和浩特市和林格尔经济园区，

２００４年在港交所成功上市。

２００９年被中国最大的粮油食物企业——中粮集团Ｗ

６１亿港元的价钱购得２０％的股权，成为其第一大股东。

蒙牛乳业的董事会主席

为非执行董事宁高宁先生，总裁为中粮集团的富管孙伊萍女±，财务总监为郭伟

昌先生。

蒙牛乳业的进展历程详见表３－１。

第一，补齐竞争短板，实现经营协同效应。

在并购雅±利国际之前，蒙牛乳

业的营业收入要紧依托液态奶的高份额市场占有率，而其奶粉市场占有率仅为

０．２％。

奶粉及其他乳制品无疑是蒙牛乳业的短板，使其像一个庞大的痛腿巨人。

奶粉是乳制品行业中利润最高的产品之一，蒙牛乳业急需弥补这一劣势。

在收购

雅±利国际以后，蒙牛乳业可Ｗ补齐奶粉方面的短板，成功挤进奶粉生产第一梯

队。

第二，把握母婴店、电商和医院等恃殊的销售渠道，是雅±利国际的一个优

势，而这些正是蒙牛乳业所欠缺的。

收购雅±利国际，可Ｗ帮忙蒙牛乳业取得雅

±利国际的销售渠道，补齐销售渠逞上的短板。

再次，雅±利国际作为一家潮油

企业，其奶粉产品要紧占据南方市场，可Ｗ帮忙立足于呼和浩特市的蒙牛孰业拓

展南方产品线，补齐南方市场的短板，打开全国市场的销售大鬥，实现经营协同

效应。

第二，引进治理人材，实现治理协同效应。

伴随着牛根生的离职，蒙牛乳业

的元老们己全面离开蒙牛現业，蒙牛乳业面临缺少熟知乳业治理人材的窘境。

而

雅±利国际作为老牌奶粉，拥有技艺精湛的治理人员和体会丰硕的治理团队，正

好可Ｗ弥补蒙牛乳业在治理上的不足，实现治理协同效应。

第Ｈ，增加投资收益，实现财务协同效应。

作为一家大型的成熟乳企，蒙牛

乳业拥有相对富裕的现金流，可是没有适合的投资机遇。

所治应当局希望能从

其他企业当中找到有较窩回报的投资机遇，从而形成资金供给。

方才在新西兰投

入大笔资金收购奶粉厂的雅±利国际正好符合这一标准。

蒙牛乳业可Ｗ通过并购

取得这一优秀的投资项目，节省投资本钱，增加投资收益，实现财务协同效应。

３．３．２雅±利国际控股

雅±利国际控股（港股，０１２３０．ＨＫ，Ｗ下简称＂雅±利国际＂），

成立于巧８３年。

自１９８８年起要紧专注于生产和销售婴幼儿配方奶粉产品及营养

品业务。

品牌策略方面，雅±利国际聚焦、品牌、资源＂为关键词，重塑和

铸建核也品牌力。

对雅±利、Ａｒｉａ、施恩旗下子品牌进行了进一步的梳理和整合，

第一，升级原料和销售渠道，实现经营协同效应。

在原料方面，国家质

局发布的《进出口乳品查验检疫监督治理方法》对入口奶粉和奶粉原料都提出了

加倍严格的准入口槛，这关于依托入口奶源的雅±利国际来讲是一个庞大的挑

战。

在此背景之下，雅±利国际与实力雄厚的蒙牛乳业联合，可Ｗ背靠大树好乘

凉，踊跃规避市场不确信性，实现经营协同效应。

在销售方面，最近几年来奶粉市场

竞争猛烈。

雅±利国际的业绩尽管每一年都在增加，可是市场份额却在不断减少。

观看发觉，雅±利国际在销售渠道方面有着明显缺点，其产品要紧销往二Ｓ线城

市。

被收购以后，雅±利国际可＾兰利用蒙牛乳业传统销售渠道的优势，顺利进入

一线城市的超市大卖场，并慢慢定位在高端奶粉市场，实现经营协同效应。

第二，解决交班难题，实现治理协同效应。

雅壬利国际是一家典型的家族企

业，其开创人张氏兄弟家族内部不合，部份成员年龄偏大，再加上没有适合的接

班人使得大股东张氏萌生退意，没有适合的掌口人选。

第弥补资金缺口，实现财务协同效应。

雅±利国际为了打造其＂百分百

入口奶源＂的形象，在新西兰投入大笔资金收购奶粉厂，使其在后续资金供给上

显得力不从也。

而中粮入主以后的蒙牛乳业资金实力雄厚，可Ｗ为雅±利国际提

供丰裕的资金供给，弥补投资资金缺口，降低外部融资的资金本钱，实现财务协

同效应。

３．３．３并晌巧程

凡事预那么立，不预那么废。

通过前期的市场占有率调查、拟被并购企业的挑选、

确信和联系等一系列活动，２０１３年１１月１１日，蒙牛乳业如愿地并购了雅±利国

际。

蒙牛乳业并购雅七利国际的并购历程如表３－２所７ＪＫ。

第四章蒙牛乳业并购雅：

ｔ利国际的财务整合实施和成效评判

４．１财务整合实施

４．１．１整合前做好财务调查

这次蒙牛乳业收购的目标公司雅±利国际是一家广东本±企业，拥有着喜爱

抱团取暖、讲求团队合作精神的潮灿文化特点。

雅±利的新西兰工厂落成投产，

凭借全世界优质资源，Ｗ国际化研发水平，优质平安的原料，先进的生产工艺为品

牌宣传。

雅±利国际依托蒙牛集团、中粮集团及达能集团的强力支持和更先进的

平台，踊跃开展产能升级、资源优化和优势整合等工作，充分发挥协同效应，努

力构建产能协同、优势互补、资源共享的乳业全生态链。

自１９９８年起要紧专注

于上产和销售婴幼儿配方奶粉产品和营养产品业务，在广东、山西和黑龙江等地

拥有工广。

在产品研发方面，雅±利国际持续增强对产品研发的投入，整合伙源

进行研发合作，巩固和完善完整的产品结构，利用新西兰优质的奶源和先进的生

产工艺设各完成了婴幼儿配方奶粉基粉的新品试产。

蒙牛乳业的强项是液态奶和

冰品，奶粉业务属于弱项。

而雅±利国际的业务模式结合了进曰优质的现品原材

料、自主研发的配方奶粉产品、先进的生产系统及熟悉本地消费市场的专业营销

团队等几大因素，送些无疑都是蒙牛所看重的。

雅±利国际也可借助蒙牛乳业

的渠道优势，打入一线城市。

两边优势互补，期望以后取得更多的市场份额。

为

了表达诚意，蒙牛高管团队做出下许诺：

维持雅±利的团队职位不变，维持公

司的架构框架不变，维持职工的工资福利待遇不变。

蒙牛郭业始终在液态奶和冰洪淋市场始终维持着行业领先地位，并购雅±利

国际来提升自身在奶粉市场的竞争力无疑是蒙牛现业前进路上的重要一步棋。

如

何达到并购前的战略目标，关键在于并赌后的财务整合。

由于蒙牛意在整合奶粉

业务板块，所蒙牛在并购前，对奶粉业务板块的市场份额做了初步伐查，２０１２

年国内市场十大婴幼儿配方奶粉生产商所占份额结果如图４－１所示，

４．１．２财务治理目禄整合

４．１．２．１蒙牛乳业的财务目巧

蒙为了方便日常治理，蒙牛乳业依照产品及效劳构建业务单元，要紧分为四

个经营分部：

液态奶产品分部、冰巧淋产品分部、奶粉产品分部和其他分部，其

中，其他分部的职责主若是生产和销售奶酪、植物基营养品及贸易业务等。

牛

乳业的战略目标是补足奶粉市场的短板，打造全产业链，提高在婴幼儿奶粉领域

的市场份额，进而增强自身在乳制品行业的竞争力。

财务目标服从于企业的战略

目标。

为了遁免内部的同业竞争，蒙牛乳业试图将各业务板块专业化、精细化经

营，各个击破。

４．１．２．２雅±利国际的财务目标

雅±利国际作为一个成熟的公司追求的是利润最大化，可是雅±利国际迫在

眉睫的财务目标是恢复自己在乳品行业的声誉，重获奶粉消费者的信任。

２００８

年，奶粉中检测显现Ｈ聚氯胺，而此前施恩曾对２００８年９月１４日前生产的产品

进行了无条件召回并销毀，尽管尔后没有显现Ｓ聚氯胺问题，但这次事件造成了

较坏的阻碍。

雅±利国际旗下品牌施恩宣称百分百进曰奶源实为国内的黑龙江和

山西，的因此被媒体戏谴为＂假洋鬼子＂，其宣传举措存在着严峻欺骗消费者嫌

疑。

送与雅±利国际的预期利益是相违抗的，所＇＾雅±利国际需要一个诚信的公

司来帮忙其恢复声誉。

４．１．２．３调整雅±利的财务目标，实现与蒙牛的财务目标庭同

财务治理目标的整合为并购后企业的财务整合明确了方向’就像一个＂灯

塔＂，为接下来的财务整合实践提供指引。

只有当蒙牛乳业和雅±利国际的财务

治理目标一致时，财务整合才能实现＂１＋１〉２＂的协同效应。

蒙牛现业为完成并

购就需要雅±利国际能够同意其财务目标，送样才能在统一的财务目标的指导

下，各取所长，实现集团企业价值最大化。

而事实上，借助于蒙牛乳业的渠道优

势，可ｙ■帮忙雅±利国际的婴幼儿配方奶粉成功杀入北上广等一线城市的商品超

市和母婴店等，并慢慢将其打造成定位于高端市场的奶粉品牌，所Ｗ说蒙牛乳业

的送一财务治理目标对雅±利国际自身也是十分有利的。

蒙牛乳业也确实把奶粉

业务作为核屯、业务来开展，全权交给雅壬利来经营。

蒙牛乳业针对雅±利国际的

并购活动レッ友好协商的方式进行，由于雅±利国际的治理团队在婴幼儿配方奶粉

方面丰硕的治理和运营体会，而且出于降低蒙牛乳业投资风险的考虑’实现了蒙

牛乳业和雅±利国际的强强联合，也为其奶业帝国打下了根基。

如何实现集团企业的价值増值，在郭品行业多分＂一杯羹＂，蒙牛高层提出

了专业化、精细化的经营战略。

具体来讲’蒙牛将继续维持自身在液态奶和冰琪

淋领域的领先地位，并将不遗余力的扩大自身的优势。

与此同时，将相对来讲比

较薄弱的业务一一低温业务和奶粉业务分离开来。

低温业务方面，蒙牛与Ｄａｎｏｎｅ

集团合伙成立内蒙古蒙牛达能乳制品（＾下简称＂蒙牛达能＂）’蒙牛

占股８０％，Ｄａｎｏｎｅ占股２０％。

目前，蒙牛达能在全国低温乳品的市场份额维持领

先地位，销售快速增加。

蒙牛达能有Ｓ大明星产品：

优姑■〔、殖近却和碧悠。

奶

翰业务方面，２０１５年１２月，雅±：

利国际ｙＡ１０．５亿元人民币将蒙牛集团旗下的

内蒙古欧世蒙牛乳制品有限责任公司收入囊中，正式成为蒙牛集团旗下唯一的奶

粉业务平台，至此，雅±利旗下共有雅±利、施恩和欧世蒙牛等Ｓ个婴幼儿奶粉

品牌。

４．１．３增强财务人畏交流，统一财务制度

央企的变革向来都是人事前动。

尽管蒙牛许诺将雅女利的生产销售团队全数

保留，可是之前由张氏家族主持的董事会全数换成了蒙牛的高管－只有张利细维

续留在董事局担任副主席，蒙牛总裁孙伊萍出任雅±利董事局主席。

目前，蒙牛

乳业的首席财务官为集团副总栽张平先生，雅：

ｔ利国际的首席财务总监为温洁平

女±，二人都有着丰硕的治理体会和专业技术。

实现员工与企业一起成长，是推

动企业持续进展的关键因素，蒙牛踊跃成立阳光牧场竞争鼓励文化，从团队奉献、

团队改善、团队协作及团队建设等四大方面构建、培育和强化人材梯队，具体措

施包括企业文化调研、組织与人材清点、员工有效性调研、完善薪酬体系、薪酬

本钱治理等。

人材建设是企业进展的核屯、软实力，蒙牛乳业关切员工，法重培育

每一个蒙牛人的创新精神和国除化视野。

关于财务方面的人事安排，蒙牛乳业采

用企业集团财务总监制，向雅±利国际委派财务人员实现对其的财务操纵，被

委派到雅±利国际的财务人员的要紧职责包括：

１、对雅±利国际的日常财务活动

起指导和监督作用．２、贯彻蒙牛乳业的资源配置、投融资和资产处置等重大决

策；３、按期向蒙牛报告雅古利的资产运行和财务状况。

财务制度方面，由于蒙牛乳业和雅±利国际都是港股，所＾以两边的财务报营

要依照国际会计准那么委员会公布的国际财务报告会计准那么＾义及香港公司法的披

露规定编制报送。

从蒙牛乳业公布的财务治理制度可０１看到，蒙牛乳业关于财务

制度的制定是下了一番苦功夫的。

由于蒙牛乳业和雅±利国际都是在香港上市

的，所Ｗ二者都要依照国际会计准那么和香港法律的相关规定组织财务活动，按规

定按期出具财务报告。

蒙牛乳业要紧从Ｗ下几个方面来统一和标准集团的财务制

度：

１、资产欠债表日，雅±利国际的财务报表要并入蒙牛乳业的财务报表，蒙

牛乳业要出具归并财务报表，因此，雅±利国际要遵循企业集团的财务老例，集

团内部采纳相同的会计政策和会汁估量方式。

２、企业的资金要严格依照年巧的

预算来执行，并按季度撰写今年的预算执行惰况报告，上报集团总部财务部审核，

Ｗ便及时调整预算数，保证昔时的各项建设、生产和销售任务如期完成。

３、对

于资金的筹措、各子公司之间的资金帮扶、子公司与集团间的资金往来、存货的

胆存和周转Ｗ及产品的流通，各子公司要严格依照总部的财务治理制度执行。

并

购以后，蒙牛乳业不断到各高等院校进行校园招聘，吸引各个专业的优秀毕业生

到蒙牛来实习体验，并与在实习期间表现优良的大学生进行签约，对他们进行入

职培训，教授先进的治理理念，引导他们融入到蒙牛的企业文化当中，打造知足

蒙牛乳业进展需求的的专业化财务治理团队。

财务治理制度的标准化，使集团内

的各个公司依照一样的标准和方式做一件情形，不仅提高了效率，而且节省了成

本，＾心便于往后对各个职位进行专业化分工，降低职位人员的技术需求，从而降

低人工本钱，同时又为集团财务战略得Ｗ统一贯彻执行提供了保证。

４．１．４统一会计核算系统，实现两边体系对接

－

正确地将料单、发票等原始凭证转换成会计语言，将交易事项合理地归置到

正确的会计科目中，统一财务指标的口径，年末账簿和报告采取一样的编制手法

和统一的制式，财务核算系统的整合统一是最直观的。

为了集团上下都利用统一

的治理信息系统，２０１３年蒙牛率先引进了国际领先的ＳＡＰ系统，并同步上线，

企业资源打算（ＥＲＰ）和客户关系治理（ＣＲＭ）两套系统，极大提高了营运效率和战

略决策的速度，打造和提高了六个方面的治理能力：

精准营销和深度渠道治理、

业务与财务一体化的管控平台、快速反映的供产销协同体系、集成的重量治理和

慢慢完善的质量追溯、科学合理的产业布局和高效的采购和物流治理。

聚焦＾苗技

术创新保障品质，蒙牛还实现了ＬＩＭＳ（ＬａｂｏｒａｔｏｒｙＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ

Ｓｙｓｔｅｍ，实验室信息治理系统）的全面运用，自动化检测率高达９３％，远远超过

了行业６５％的平均水平。

自从蒙牛乳业引入ＳＡＰ系统以后，完全解决了集团内部会计账户设置科目名

称和级次不相同、核算曰径不统一等会计核算体系不一致的问题。

雅±利国际的

相关资产并入蒙牛乳业后，ＳＡＰ系统的全范围利用，雅±利国际的参与财务整合

的财务人员认真地依照蒙牛乳业的财务治理制度和会计核算制度修改和调整自

己的会计科目名称和级次，财务指标的计算口径、会计核算的程序和规那么等，Ｗ

保证蒙牛乳业与雅±利国际的相似的业务采纳一样的会计处置方式，相同的财务

指标利用相同的计算口径，从而Ｗ便于蒙牛乳业归并财务报表。

４．１．５整合供给链，提高现金流转速度和效率

价值链的核也环节在供给链上，供给链不仅决定了资金的利用效率，而且决

定了销售端资金的回收程度，所Ｗ蒙牛乳业把重点放在了供给链的整合上面。

从

奶源建设、生产治理、贮存运输到销售，蒙牛无一不精益求精，争做行业的领头

羊。

第一，增强供给链前端的奶源建设。

２０１３年，蒙牛增持现代牧业股分％，并

６０００万美元入股原生态牧业，增强了对优质奶源的把控。

在奶源建

设方面，蒙牛乳业通过提供委巧贷款、预支奶款、投资参股大型牧场Ｌ义及投资建

设现代化牧场设备等方式，严格把控牛奶质量源头，推行规模化的养殖模式。

在

奶牛饲养环节，通过与ＡｒｉａＦｏｏｄｓ合作，对奶牛实施标准化的健康治理，不仅

增强了对牧草的种植治理，而且把对奶牛的治理延伸到了用药和育种环节，最大

程度地提高了车间工人的工作效率。

并购雅±利后，蒙牛持续增强奶源建设，着

力构建和谐、共生、互生的生态圈，为自身可持续进展奠定坚实基础，同时助力

中国奶业实现升级转型。

通过资金、技术帮扶供方，推动供方转型升级，２０巧

年蒙牛奶源规模化、集约化奶量占比己达近１００％。

通过与国家权威检测机构一

－农业部农业机械实验鉴定总站合作，蒙牛开展＂ＳＰＡ＂项目，为供奶方优化挤

奶系统，运用大数据检测奶牛健康，全方位改善奶牛生活，打造顶级品质的生态

牧场。

第二，增强生产环节的质量治理。

蒙牛的每一个产品从原料到成品的质量治理

都坚持严格依照下原那么进行：

１、对供给商进行严格的挑选，每一年年末对供给

商进行评判和考核，采纳优胜劣汰的方法，淘汰那些不符合物美价廉要求的供给

商，确保了从最源头对本集团产品进行治理的理念实施；２、采购国内外优质的

原辅料，并严格依照严于国家标准的企业内控标准的要求对原料进行检测操纵，

确保进场的原料完全符合要求；３、采纳全面合理的营养平安配方并采纳国际先

进生产设备生产；４、生产出产品进程的质量治理必需严格，确保每一个流水线

上每一个工人的每一个工序都符合标准参数要求；５、产品出厂的最后一道检测

必需严格，只有当每一批产品都检测合格后才能发货，确保了所有出厂的产品都

符合质量要求。

再次，贮存运输环节，借助于先进的ＳＡＰ系统，通过冷链物流排Ｓ项目在全

国各大事业部的全面覆盖，蒙牛乳业己经实现了１００％的线路监控，冷链物流到

货温度合格率达到了９９．９６％，到货及时率己经达到９９．６％。

全程的技术护航，保

证了蒙牛乳业将产品及时地送到经销商及消费者手中。

最后，拓展销售渠道，改变销售策略，加速资金回笼。

２０巧年，坚持＂纵

向扁平、横向整合、完善职能、做实大区＂的变革方向，蒙牛启动了并加速推动

通路精耕（ＲｏｕｔｅｔｏＭａｒｋｅｔ，简称ＲＴＭ）项目，着力于渠道售点的信息化建设，

为强化关于核也市场及零售终端的直接管控奠定基础，成立精细化治理和卓越执

行力的全渠道治理体系，使得销售渠道具有广覆盖、高渗透、高效率的竞争力。

蒙牛确立Ｗ销售商为主体，经销商、销售公司及核也业务单元（简称ＣＢＵ）长期

并存进展的销售运营模式，并通过将微销售（微信和微博）售点治理工具与本集

团ＳＡＰ－ＣＲＭ系统梳理整合，实现渠道管控信息一体化。

另外，蒙牛持续推动产品

及包装创新，利用互联网打造立体式营销渠道，增强消费者与品牌的互动体验，

通过数字化营销变革，实现高附加值的品牌效应。

母婴渠道方面，蒙牛拥有母婴

店超过１．７万家，其中部份已实现直供，这为本集团获取更多的客户资源和有利

竞争机遇制造了条件。

商超渠道方面，蒙牛集团为经销商制定了旨在稳固其收益

的返利政策和导购费用全支持政策。

电商渠道方面，蒙牛从单一销售平台转型到

心：

＾消费者为中瓜的多维度业务平台，包括消费者洞察到资讯搜集，媒体投放，精

准内容，社区营销和最终销售。

重点发力天猫、苏宁和京东Ｈ大客户。

成立Ｗ品

牌沟通，新客抓取，渠道合作的立体行销模式。

４．１．６改善资产结构，增强品牌定位

品牌作为无形资产的一部份，关于一个企业的软实力起着重要的作用。

消费

者对产品和效劳的认同要紧依托于品牌。

雅±利国际的品牌口碑坊间一直在是不

错的，整合后，这种无形的品牌的力量会在蒙牛品牌的提携下加倍有阻碍力。

如

何使雅±利的品牌效应依旧给企业带来潜在消费者，是蒙牛乳业需要试探并拿出

决策的问题。

为了充分发挥雅±利国际原有的品牌优势，蒙牛乳业针对不同消费

水平的客户群打造不同的奶粉品牌。

具体来讲，蒙牛与ＡｒｉａＦｏｏｄｓ集团合作的

原装入口有机ＡｒｉａＢａｂｙ＆Ｍｅ，源自丹麦，定位超高端市场；雅±利＂金装安

贝慧＂、＂超级ａ－金装＂、欧世蒙牛＂瑞哺恩＂，具有优质营养元素，针对高

端市场消费者；主打产品＂ａ－金装＂，Ｗ及施恩＂金装＂和欧世蒙牛＂美＂系

列等品牌要紧针对中高端消费群；施恩＂普装＂及欧世蒙牛＂欧世＂等系列要紧

针对中端消费者群体；雅±利＂能慧＂系列要紧针对中低端消费群。

蒙牛坚守＂只为点滴幸福＂的品牌理念，持续提升品牌结构，实行品类治理；

并踊跃甄选优质且彼此契合的营销平台，一起打造定位于不同市场的品牌，拉近

每一个品牌与所在市场的顾客和潜在消费者的距离，通过媒体广告、公益活动等宣

传方式提高各个品牌的受众度和熟悉度。

在品牌的建设方面，蒙牛乳业牵手雅±

利国际继续集中媒体资源、聚焦重点产品宣传，在＂互联网＋＂时期，蒙牛借助

移动互联网的飞速进展Ｗ及消费者媒体适应的改变，新媒体和传统媒体结合的

多种传播方式和途径抢占目标消费者碎片化时刻，多层次聚能增加品牌声誉和品

牌阻碍力。

通过定制、大剧特约和综艺冠名等多种形式来提升品牌知名度，比如

在爱奇艺视频上，除合作＂挑战者联盟＂外，还专口制定亲子综艺节目＂萌宝配＂，

制作团队远赴新西兰拍照，巧妙地植入了雅±利的新西兰工厂。

另外，２０１５年３

月，蒙牛与ＮＢＡ中国在Ｗ前合作的基础上，继续深化合作，续签了合作协议，ＮＢＡ

中国第一次被授权可Ｗ在蒙牛的产品包装设计上印上ＮＢＡ的ｌｏｇｏ，利用畑Ａ标

识，而且只在中国市场推出定制牛奶，这些定制牛奶的包装设计可Ｗ加入ＮＢＡ

的各类文化和时尚元素。

２０巧年４月，蒙牛正式与上海迪±怎度假区签署长期

战略联盟协议，蒙牛成为度假区官方乱品合作伙伴。

２０巧年１１月，雅±利斥巨

资投资建设的海外工厂一一新西兰工广隆重开业。

依托全世界资源，国际化的研

发水平、优质平安的原料、先进的生产工艺为品牌背书，彰显雅±利国际化背景

下的＂新国货＂品牌形象。

那个举动将大幅度提升雅±利的国际竞争力和阻碍力，

是国内的自有品牌第一次在海外完全自主地建厂房。

４．２财务整合成效评判

蒙牛乳业对雅±利国际的财务治理目标、财务制度、供给链、人员、资产等

进斤整合后，自然会涉及到整合成效的评判问题。

分析财务整合的方法是不是有效，

假设成功，积存了哪些体会，假设不尽如人意，存在哪些不足的地址。

表４－１和表

４－２别离为蒙牛乳业和雅±利国际２０１１年至２０巧年的要紧财务数据，！

＾便接下

来通过财务数据的计算来分析财务整合成效：

４

．

２

．

１资产流转加速，抗风险能力提高

蒙牛乳业通过整合供给链，使蒙牛乳业产品奶源供给、生产工艺、质量检测、

胆存运输及销售环节都拥有绝对的优势，降低了本钱费用。

踊跃应付原奶本钱

和质检本钱的不断上涨，蒙牛乳业一方面优化内部生产和治理流程，提高流水线

的生产经营效率ｙＡ降低生产本钱；另一方面，认真梳理和完善原辅料和设备供给

商的区域布局，挤压原辅料和设备的采购本钱，同时蒙牛通太高效的生产销售

及配送系统和灵活运用不同的运输工具，完善物流并Ｗ低运输本钱。

由于ＳＡＰ

系统的全面运用，再加上蒙牛乳业与雅壬利国际的财务系统对接，对会计核算软

件的统一升级，使得集团的决策和执行效率都取得极大的提高。

ＳＡＰ系统和财务

核算系统的连接，通过设置不同用户的角色功能和权限，把集团的所有部口联系

起来。

从短时间财务指标来分析，应收账款周转率和存货周转率的水平决定了企业

流动资产的有效性。

通过持续年度应收账款周转率的转变，可＊＾分析企业产品的

騰销政策和应收账款的收账政策的转变情形。

蒙牛郭业和雅±利国际的并贿发生

在２０１３年，也确实是说，雅±利国际的财务报表自２０１３年并入到蒙牛的财务报表

中，蒙牛乳化２０１２年和２０１３年财务报表的编制范围不同。

从蒙牛乳业２０１１年

至２０巧年的财务报表中可Ｗ整理分析出Ｗ下结论：

企业并购并进行财务整合后，

收账款周转率和存货周转率都有较大幅度提高，说明并购后蒙牛的存货周转速度

和应收账款的回收速度都加速了。

２０巧年显现下滑，是整体的经济形势大环境

造成的经济低迷萎缩。

蒙牛乳业营运能力指标分析详见图４—２。