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各种考核方法的优缺点
各种考核方法的优缺点
360度考核法的优缺点
360度考核法的优点在于:
(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度,能够幸免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见"和“考核盲点”等现象。
(2)—个职员想要阻碍多个人是困难的,治理层获得的信息更准确。
(3)能够反映出不同考核者关于同一被考核者不同的看法。
(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金紧密有关的业绩指标)。
(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是职员参与治理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的操纵,职员的主动性会更髙,对组织会更忠诚,提升了职员的工作中意度。
360度的不足在于:
(1)考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时,时刻耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(2)成为某些职员发泄私愤的途径。
某些职员不正视上司及同事的批判与建议,将工作上的咨询题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。
(3)考核培训工作难度大。
组织要对所有的职员进行考核制度的培训,因为所有的职员既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点
随着网络信息技术在治理事务中广泛的运用和“人本”治理思想成为西方治理学中的主导治理理念,360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用,同时其具体形式也持续推陈出新。
然而我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件:
一是网络信息技术在治理事务中的运用尚处于建设期和导入期,专门多企业还没有形成能够支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台,强行推广360度考核无疑会大大提升考核成本;
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我治理自我约束的意识较为淡薄,部分职员的素养难以保证他们能理性地运用组织给予他们地权益,“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上同意来自下属的监
约了360度考核法在我国的应用和推广,而这不是短期内能完成的。
平稳计分卡的差不多内容
平稳计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面,治理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客中意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,治理者需关注对客户中意度和实现组织财务目标阻碍最大的那些内部过程,并为此设置衡量指标。
在这一方面,BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对以后的投资,包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时刻、生产率、新产品开发和客户中意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提升,才能为组织带来利益。
因此,BSC的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出奉献。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。
第一、财务层面。
财务业绩指标能够显示企业的战略及事实上施和执行是否对改善企业盈利做出奉献。
财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本酬劳率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提升或制造先进流量。
第二、客户层面。
在平稳记分卡的客户层面,治理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户中意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的份额。
客户层面使业务单位的治理者能够阐明客户和市场战略,从而制造出杰出的财务回报。
第三、内部经营流程层面。
在这一层面上,治理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程,这些流程关心业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对杰出财务回报的期望。
第四、学习与成长层面。
它确立了企业要制造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和以后成功的关键因素。
平稳记分卡的前三个层面一样会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了补偿那个差距,企业必须投资于职员技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些差不多上平稳记分卡学习与成长层面追求的目标。
如职员中意度、职员保持率、职员培训和技能等,以及这些指标的驱动因素。
最好的平稳一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
一份结构严谨的平稳记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互相强化。
例如,投资回报率是平稳记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的中意度带来的结果。
因此,客户中意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示,客户比较重视按时交货率那个指标,因此,按时交付程度的提升会带来更髙的客户中意度,进而引起财务业绩的提升。
因此,客户中意度和按时交货率都被纳入平稳记分卡的客户层面。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
BSC泡此得耳述用
与实际值进行比较,对应不同范畴的差异率,评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各咅卩流程、创新与学习等四个方面的目标执行情咯偏差,或修正原定目标和评判指标,确保公行。
BSC治理循环过程的框架见下图:
平稳计分卡的优点
平稳计分卡不仅是一种治理手段,也体现了一种治理思想,确实是:
(1)只有量化的指标才是能够考核的;必须将要考核的指标进行量化。
(2)组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平稳计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远进展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平稳计分卡作为企业治理的工具。
实施平稳计分卡的治理方法要紧有以下优点:
(1)克服财务评估方法的短期行为;
(2)使整个组织行动一致,服务于战略目标;
(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;
(4)有助于各级职员对组织目标和战略的沟通和明白得;
(5)利于组织和职员的学习成长和核心能力的培养;
(6)实现组织长远进展;
(7)通过实施BSC,提升组织整体治理水平。
平稳计分卡与战略治理
(1)在制定BSC时与战略挂钩,用BSC讲明战略。
如前所述,一份好的BSC通过一系列因果关系来展现组织战略。
例如某一组织的战略之一是提升收入,则有下列因果关系:
增加对雇员销售技能培训。
了解产品性能,促进销售工作。
收入提升。
BSC中的每一衡量指标差不多上因果关系中的一环。
一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段,前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果,后者反映实现业绩所做的工作,两者缺一不可。
(2)利用BSC宣传战略。
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。
通过宣传BSC能够使雇员加深对战略的了解,提升事实上现战略目标的自觉性。
同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员,能够使其了解BSC结组织带来的变化。
为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现,董事会成员也应了解BSCo如此,他们监督的重点将不再是短期的财务指标,而是组织战略的实施。
(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。
这一工作能够通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。
平稳计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系,因此,它关于分解非财务指标有着专门的优势(传统上,非财务指标专门难分解)。
分解能够采取两种方式:
第一种是由总组织治理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略,然后由中层治理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考,部门经理从组织的计分卡中找到自己能够施加阻碍的目标和衡量指标,然后制订该部门的计分卡。
(4)把BSC用于执行战略和打算的过程,将战略转化为行动。
第一步,要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步,便是制订能够实现这一目标的战略性打算。
以资本预算为例,传统的资本预算未能把投资和战略相连,而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。
现在我们能够用BSC来做,通过利用BSC来为投资项目打分,名列前茅的并在资本预算范畴内的投资项目将被采纳。
这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略打算确定短期打算。
治理人员按照顾客情形、战略打算、经营过程、雇员情形按月或季制订短期目标,即把第一步“3〜5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。
这种战略性衡量指标,长远目标,战略打算。
短期打算的过程,为组织目标转化为切实的行动提供了途径。
在战略评判和反馈时期,我们差不多明白,BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。
因此,当我们发觉某项指标未达到预期目标时,便能够按照因果关系层层分析引起这项指标变动的其
果不合格,则表明是执行不力。
如果均已合格,那么内外部环境重新分析,检查据以确定战略的环境因素否需要调整战略。
这一反馈分析的过程,关于战略治充分体现了战略治理动态的特点。
缺点
平稳计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作
它不适用于战略制定。
卡普兰和诺顿专门指出,运用这一方法
的前提是,企业应当差不多确立了一致认同的战略。
它并非是流程改进的方法。
类似于体育运动计分卡,平稳计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得如何样。
什么样的组织应考虑采纳BSC治理系统?
高层治理者有短期行为,或换了几任总经理仍旧业绩不良
缺乏有效的职员绩效治理系统
对分公司业绩治理存在诸多咨询题:
虚假利润、短期行为等期望实现突破性业绩
需要转型或变革的国营企业
期望实现长期进展,打造百年品牌
规范化治理,提升整体治理水平
提升组织战略治理能力
二次创业的民营企业
期望对市场有更快的反应速度
平稳计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功
•美孚石油(MobilOil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平稳计分卡,关心美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年,美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名,并连续四年保持了那个地位(1995〜1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变,投资回报率位居同行业榜首。
•信诺保险集团(CIGNAInsurance)财产及意外险事业部
于1993年引入平稳计分卡,关心信诺从一个亏损的多元化经营者,转变成一个位居行业前列、用心主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内,信诺扭亏为盈。
1998年,该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
•Brown&Root能源服务集团(Brown&RootEnergyServices)Rockwater分公司1993年,该分公司总裁为治理团队引进了平稳计
分卡,用以关心两个新合并的工程公司明确战略并达成共识,将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴不客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996年,该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
•汉华银行(ChemicalRetailBank)(现在的汉华大通)平
稳计分卡于1993年被引入,以关心银行吸取一家并购银行,引进更为一体化的金融服务,加速电子银行的使用。
平稳计分卡明确地讲明了战略的重点,并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内,其获利率增长了20%o
•中石油华北油田一一平稳计分卡于2008年被引入,以关心油田改善治理,提供集团公司的战略执行力,加速信息化油田建设。
平稳计分卡明确地讲明了战略的重点,并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
1年内,其执行力,利润等分不增长了12%。
是目前中石油系统里面治理比较杰出的一家集团企业。
平稳计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:
平稳计分卡是对传统绩效评判方法的一种突破,然而不可幸免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大。
2.指标体系的建立较困难。
平稳计分卡对传统业绩评判体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评判的局限性。
然而,这又带来了另外的咨询题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评判非财务指标。
我们明白财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探究和总结。
而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用平稳计分卡时,要求企业的治理层按照企业的战略、运营的要紧业务和外部环境加以认真斟酌。
3.指标数量过多,指标间的因果关系专门难做到真实、明确。
平稳计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评判指标,按照Kap-klan的讲法,合适的指标数目是20-25个。
其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度8-10个,学习与成长角度5个。
如果指标之间不是呈完全正有关的关系,我们在评判最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评判的依据;如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评判的不完整性。
这些差不多上在应用平稳计分卡时要考虑的咨询题。
平稳计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平稳计分卡的因果关系链专门难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为"要想积存足够的数据去证明平稳计分卡各指标之间存在明显的有关关系和因果关系,可能需要专门长的时刻,可能要几个月或者几年。
在短期内经理对战略阻碍的评判,不得不依靠主观的定性判定"。
而且,如果竞争环境发生了猛烈的变化,原先的战略及与之适应的评判指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订。
4.各指标权重的分配比较困难。
要对企业业绩进行评判,就必定要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配咨询题。
更使咨询题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。
不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评判结果。
而且平稳计分卡也没有讲明针对不同的进展时期与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可幸免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
6.实施成本大°
平稳计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。
在对战略的深刻明白得外,需要消耗大量精力和时刻把它分解到部门,并找出恰当的指标。
而落实到最后,指标可能会多达15〜20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。
同时平稳计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。
一份典型的平稳计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其规范化。
从而总的开发时刻经常需要一年或更长的时刻。
平稳记分卡的四个层面
平稳记分卡是一种革命性的评估和治理体系,平稳记分卡的四个层面:
财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
第一、财务面。
财务性指标是一样企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及事实上施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出奉献。
然而,不是所有的长期策略都能专门快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时刻、生产率和新产品等)的改善和提升是实现目的的手段,而不是目的的本身。
财务面指标衡量的要紧内容:
收入的增长、收入的结构、降低成本、提升生产率、资产的利用和投资战略等。
第二、客户面。
平稳记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户有关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为方向,应当关注因此否满足核心顾客需求,而不是妄图满足所有客户的偏好。
客户最关怀的不外于五个方面:
时刻,质量,性能,服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标。
客户面指标衡量的要紧内容:
市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客中意度、从客户处获得的利润率。
第三、内部营运面。
建立平稳记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,那个顺序使企业能够抓住重点,用心衡量那些与股东和客户目标息息有关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户中意度和实现财务目标阻碍最大的业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善,又涉及长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
第四、学习与成长面。
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是促使上述记分卡三个方面获得杰出成果的动力。
面对猛烈的全球竞争,企业今天的技术和能力已无法确保事实上现以后的业务目标。
削减对企业学习和成长能力的投资尽管能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利阻碍将在以后对企业带来繁重打击。
学习和成长面指标涉及职员的能力、信息系统的能力与鼓舞、授权与相互配合。
更进一步而言,平稳记分卡的进展过程中专门强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
KPI的优缺点
优点
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和操纵,使职员绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不至于显现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。
2.提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,关于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3.有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,职员个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与职员共赢的结局。
缺点
1.KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的阻碍,如果没有运用专业化的工具和手段,是专门难界定的。
2.KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依靠考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。
3.KPI并不是针对所有岗位都适用
KPI体系差不多特点
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
一样有如下特点:
(1)具有系统性。
关键绩效指标(KPI)是一个系统。
公司、部门、班组有各自独立的KPI,然而必须由公司远景、战略、整体效益展开,而且是层层分解、层层关联、层层支持。
(2)可控与可治理性。
绩效考核指标的设计是基于公司的进展战略与流程,而非岗位的功能。
(3)价值牵引和导向性。
下道工序是上道工序的客户,上道工序是为下道工序服务的,内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法,是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法;由于STAR英文翻译后是星星的意思,因此又叫“星星法"。
星星就像一个十字形,分成四个角,记录的一个事件也要从四个方面来写:
第一个S是SITUATION情境。
这件情况发生时的情境是如
何样的。
第二个T是TARGET目标。
他什么缘故要做这件事。
第三个A是ACTION行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT结果。
他釆取那个行动获得了什么结
果。
连起这四个角就叫STARo
运用关键事件法的具体做法
在职务分析信息的收集过程中,往往会遇到如此的咨询题:
工作者有时并不十分清晰本工作的职责、所需能力等。
现在,职务分析人员能够采纳关键事件法。
具体的方法是,分析人员能够向工作者询咨询一些咨询题,例如“请咨询在过去的一年中,您在工作中所遇到比较重要的事件是如何样的?
您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?
最不恰当的行为是什么?
您认为要解决这些事件应该具备哪些素养?
”等等。
关于解决关键事件所需的能力、素养,还能够让工作这进行重要性的评定。
例如,让工作者给这些素养按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分(例如20分)让工作者将其分摊到各个能力、素养中去。
关键事件法的优缺点
关键事件法的要紧优点是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观看的、可测量的。
同时,通过这种职务分析能够确定行为的任何可能的利益和作用。
2它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是职员在整个年度中的表现(因为这些关键事件确信是在一年中累积下来的),而不是职员在最近一段时刻的表现。
3储存一种动态的关键事件记录还能够使你获得一份关于下属职员是通过何种途径排除不良绩效的具体实例。
但那个方法也有两个要紧的缺点:
一是费时,需要花大量的时刻去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;
二是关键事件的定义是明显的对工作绩效有效或无效的事件,然而,这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来讲,最重要的一点确实是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法,对中等绩效的职员就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。
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