PMBOK第四版学习补充知识点.docx
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PMBOK第四版学习补充知识点
PMBOK第四版学习补充知识点
◆PMP考试需知的理念
考试中,凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。
(1)同时关注结果和过程
项目管理既要看结果,同时也要关注过程,好的过程才能产生好的结果,如果光有好的结果,没有好的过程,那么这个结果不会持久。
必须熟悉和理解项目的过程和程序。
(2)以干系人管理为中心
传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束,现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。
干系人有不同的需求和期望,往往还互相冲突,项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡,排出优先级,并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。
在项目开始前,应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。
干系人应当尽早参与到项目中来,参与团队建设,并帮助识别和管理项目风险。
在计划项目和沟通管理计划是,应当考虑他们的需求。
(3)不要镀金
镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。
PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行,坚决避免范围蔓延。
如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中,正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。
项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准,包括范围说明书和WBS。
项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人,并与项目范围紧密联系起来,以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。
(4)避免光环效应
光环效应又称晕轮效应,它是一种影响人际知觉的因素,有点类似爱屋及乌的感觉。
PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。
项目经理同时需要有项目管理知识,项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。
(5)预防胜于检查
防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。
项目经理应该学会预防问题,而不是解决问题。
如果每天都在解决问题,你就不是一个好的项目经理。
对于可能出现的问题,你应该提前制定计划来预防这些问题。
(6)积极主动面对问题
PMI理念认为项目经理在处理项目问题和解决冲突时要有积极的心态,不回避问题和冲突,主动和发生问题的当事人进行沟通和交流,并解决问题。
(7)要有风险意识
项目规划时必须考虑风险,不完成风险管理,就不能最后决定项目的成本和进度计划。
项目的假设和制约因素常常别看成是风险的来源。
(8)以不变应万变
项目的基准不能轻易改变,项目必须按时、按预算完成,并符合其他所有项目目标,这是项目经理的责任。
面对变化,项目经理职能提出变更请求,但无法直接去变更范围、时间、成本基准和质量标准。
如果需要变更,所有的变更一定要遵循变更控制程序,变更内容可以不同,但是变更控制程序却不能改变。
(9)前车之鉴,后事之师
PMI理念非常关注组织过程资产和历史资料的积累,因为对于项目管理团队和客户来说,历史资料记录是非常有价值的,任何组织都应该有历史资料的积累。
要分析采取纠正措施的根本原因,并把吸取的经验教训作为历史记录和过程资产的一部分。
项目收尾时,对经验教训的总结叫做行政收尾。
只有行政收尾完成了,项目才算结束,而且用文字记载的历史资料总是比人脑中的经验更加可靠。
合理使用历史资料对项目的成功十分重要。
PMI理念更强调客观事实,不相信任何缺乏依据的主管判断。
(10)因地制宜,权衡关系
任何一个项目经理都必须在公司既有的系统和文化环境中工作,被称为事业环境因素。
项目经理必须面对的矛盾和制约因素,除了范围、时间、成本、质量外,还包括资源和风险。
其中任何一项改变都需要评估对其他部分所产生的影响。
项目经理必须权衡好这些因素之间的关系。
◆事业环境因素
事业环境因素可以分为内部的和外部的两大类
内部的:
组织文化;结构和流程;基础设施;现有人力资源状况;人事管理制度;公司的工作授权系统,组织已有的沟通渠道。
外部的:
政府和行业标准;市场条件;政治氛围;干系人风险承受力;商业数据库;项目管理信息系统。
组织文化的表现形式:
共同的远景、价值观、行为规范、信念和期望
政策、方法和程序
对职权的看法
工作伦理和工作时间
◆组织过程资产
可归纳为两大类:
(1)流程与程序:
模板、流程、标准、政策、程序,包括安全与健康政策、质量政策和程序,标准流程定义、工作指南手册、财务控制程序,变更控制程序、风险控制程序,工作授权程序,工作分解结构模板、风险模板、合同模板等。
(2)共享知识库:
历史信息与经验教训、档案、包括项目档案、财务数据库、问题与缺陷管理数据库。
◆项目各阶段最主要的冲突来源
启动或概念阶段——项目优先级
开发或规划阶段——项目优先级
实施或执行阶段——进度
收尾或结束阶段——进度
冲突一般来自七个方面(由上到下按照冲突来源的概率排列)
(1)进度计划
(2)项目的优先级
(3)资源
(4)技术意见与执行情况权衡
(5)行政程序上的冲突
(6)成本
(7)个人工作风格/个性
弱矩阵组织中常见的两种角色
(1)项目联络人:
主要在职能型和弱矩阵型组织中出现,起沟通作用,没有决策权。
适用于价值和成本较低的项目。
(2)项目协调人:
出现在职能型和弱矩阵组织中,有一定决策权,比项目联络员有更多的职权和责任,能接触上级和高层。
◆影响项目组织类型选择的基本因素
项目规模;项目周期;项目经验;项目地点;可用资源;其他特征
有效组织的4个关键因素:
权限、职责、可靠性、责任心
◆项目选择
项目选择是对单个或一组项目进行评估并选择实施对象从而实现公司目标的过程。
在进行项目选择时,常使用决策模型,即项目选择模型。
项目选择模型的评估标准包括实用性、功能性、灵活性、易用性和成本性,其中前两项最为重要。
注意,这些评估标准是指确定项目选择模型时,对模型的要求,而非对项目的要求。
实用性:
模型要能够反映管理层做决策时的真实情况。
功能性:
模型的完善程度适合多个时期,能够模拟项目内外部的各种条件,并能够使决策最优化。
灵活性:
模型应根据企业可能遇到的各种情况给出正确的结果。
同时,模型应具有易于调整或自我调节的能力,以适应企业环境的变化。
易用性:
模型应易于使用和理解,数据易于获得,而不需要花费过多的时间。
成本性:
模型数据收集和建立模型的成本要低于相应的项目成本,而且还要求低于项目的潜在收益。
项目选择模型的类型:
非数学模型、数学模型
非数学模型类型:
(1)圣牛模型:
指项目由组织中的高层权威人士提议产生。
(2)经营需要模型:
项目的选择完全是根据经营需要来考虑的,而不会过多地依靠模型来选择。
(3)专家意见模型:
收集专家的意见和建议。
(4)比较利益模型:
比较利益选择最常用的就是Q-排序模型,其中的排序就是根据相对优点即比较利益进行的。
数学模型类型:
(1)利润/赢利能力模型:
根据项目回收期、投资回报率、净现值、内部收益率等指标来判断。
回收期:
按照现金流计算公司收回期初投资的确切时间长度。
回收期是一个时间期限,达到这个期限点,累计收益等于累计成本时,回收就完成了。
回收期越短的项目,越早开始赢利。
回收期按照现金流计算,没有考虑资金的时间价值,最不确切。
现金流折现(DOC):
考虑资金的时间价值,今天的1美元没有1年前的1美元值钱。
价值随时间而变,变动的幅度取决于利率和所考虑的时间段。
PV=FV/(1+k)
式中:
FV——投资的终值,将来值
PV——现值
K——投资的利率(或资金成本)
N——年数
净现值(NPV):
把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值,以计算净货币的收益与损失。
在进行折现时考虑了:
资金时间价值,增强了投资经济性评价
全过程的净现金流量,体现了流动性与收益性的统一
考虑了投资风险,风险大则采用高折现率,风险小则采用低折现率
NPV=
如果NPV值大于或等于0,接受项目,小于0,拒绝项目
NPV为正值,表明公司将得到等于或大于资金成本的收益
内部收益率(IRR):
内部收益现金流的净现值等于期初投资的折现率,即IRR是当NPV=0时的折现率
选择项目时,IRR越大,回收期越小,项目的财务状况越好。
投资回报率(效益成本比率,BCR):
由预期收益除以预期成本所得出的比率(1元钱带来几元钱的回报),如BCR=1.5表明在该项目上每花费1元钱就有可能获得1.5元的收益。
BCR=1.0时,表明收益与成本相等,项目不赔不赚。
BCR>1.0时,表明收益大于成本,该比率越高,赢利越大。
BCR<1.0时,表明收益收益小于成本,实施该项目会赔钱
(2)评分模型:
又分为评分标准未加权和评分标准加权两种模型。
所有的项目都应支持组织的战略目标,在做项目选择决策时,应当将执行组织的战略计划视为重要的考虑因素。
◆折旧方法
直线折旧法:
资产在其寿命期内等额、周期地支出,税收方面提供的利益最少
直线折旧:
年折旧率=[(1-预计净残值率)/折旧年限]×100%
年折旧额=固定资产原值×年折旧率
加速折旧法
(1)双倍余额递减法
年折旧率=[2/(折旧年限)]×100%
年折旧额=固定值产原值×年折旧率
(2)年数总和法
年折旧率={[(折旧年限-已使用年限)×2]/[折旧年限×(折旧年限+1)]}×100%
◆项目管理信息系统(PMIS)
PMIS包括两个子系统
(1)变更控制系统:
是正式形成文件的过程的全体,用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
(2)配置管理系统:
该系统包括的过程用于提交变更建议,追踪变更建议的审查与批准制度,确定变更的批准级别,以及确认批准的变更方法。
在大多数应用领域,配置管理系统包含变更控制系统。
配置管理系统还是正式成为文件的程序的全体,用于为下列事项提供技术和行政指导和监督:
识别产品或组成部分的功能与实体特征
控制上述特征的所有变更
记录并报告每一变更及其实施状况
辅助产品或组成部分的审查,核实是否符合要求。
配置管理是为了确保项目成果的统一完整,而对项目成果(产品组成部分、文档)进行统一管理。
首先,要准确完备地记录产品的各项特征;其次,项目需要变更时,必须对项目的方方面面也做相应的变更。
一个正式的配置管理流程,就是标准化和程序化。
在整体变更控制过程中的配置管理活动有:
配置识别;配置状态记录;配置核实与审计。
◆变更请求
包括:
纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新
纠正措施针对实际已经出现的偏差,可以针对项目的所有方面;预防措施针对将来可能出现的偏差,可以针对项目的所有方面,纠正和预防措施通常不会影响项目基准,而只对基于基准的具体实施工作产生影响;缺陷补救只针对项目质量问题。
◆实施变更的一般流程
当有变更提出,一般按如下流程处理:
(1)了解变更是怎么回事,与项目目标的关系
(2)评估变更的影响
(3)确需变更的,识别变更属于哪类,如果是应对已知的未知风险变更的话,项目经理可以动用应急储备,不需批准。
如果是应对未知的未知风险变更的话,需要提出变更,不管是口头还是书面的,变更必须是正式的,提出正式变更请求
(4)CCB通过变更控制会审批变更
(5)按照沟通管理计划将批准的变更通知到相关干系人,项目经理执行且只执行通过批准的变更,同时记录被否决的变更。
(6)记录变更执行情况,总结经验教训,更新组织过程资产。
◆项目收尾
项目收尾包括行政收尾(又称管理收尾)和合同收尾。
行政收尾:
收集项目记录,分析经验教训,收集、整理、分发和归档各种项目文件,以便正式确认项目产品和个性等,同时伴随组织过程资产的更新和人力资源及非人力资源的释放。
主要项目干系人向项目经理书面确认项目或者项目阶段的结束。
每个项目阶段完成时,都要及时整理项目信息和经验教训,防止项目信息丢失。
教训吸取文件包括偏差的根本原因、纠正措施选择的原因与依据等。
合同收尾:
针对外包形式的项目,通常在行政收尾之前进行,一个合同只需一次合同收尾,由项目经理向卖方签发的合同结束的书面确认。
合同收尾程序既涉及产品核实又涉及行政收尾,只有当项目的管理收尾或行政收尾完成后,项目才算结束。
◆三种活动类型
人力投入量(LevelofEffort,LOE):
在那些不生产有形的终端产品的支持性活动上的投入,则被称为人力投入量。
如:
为了编好一本书,每周召开编辑人员会议。
只有当任务实在无法测量其实质性工作进展时,才建议使用LOE,不管实际完成的水平如何,所有的LOE任务都不会产生进度偏差,LOE任务还会导致错误的成本偏差。
分立型投入(DiscreteEffortDE):
是一种可分立的、独特的,并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入,该类工作投入可以进行直接的计划与测量,如:
编写一本书的某一章用了30天。
分摊型投入(ApportionedEffortAE):
是另一种分配在项目工作上的投入,这种投入对工作而言不容易再分解成可分立的投入,但与可测量的可分立型投入成正比。
如:
为了保证所编书的质量,最后进行的校对工作。
◆计划评审技术(PERT)
常用于对活动期限的基本估算经验不足时,考虑了传统单点估算中风险的大小,提高了活动持续时间估算的准确性,它只能在ADM图上表示。
PERT基于两个基本假设:
活动持续时间的概率分布可以用β分布表示。
标准差δ为时间需求范围的1/6,即δ=(P-O)/6。
◆图形评审技术(GERT)
是一种典型的条件图法,可以处理非顺序逻辑活动,它允许有非序列活动,如回路,条件分值、工期估算的概率处理。
GERT允许对网络逻辑及活动工期估算进行概率处理
在GERT网络图中存在概率节点,也就是说对GERT网络图而言,其逻辑关系本身就存在着概率分布,这是GERT和PERT的最大区别,PERT网络图的逻辑关系是100%确定的,不存在概率分布问题。
◆帕金森定律
工作会自动膨胀占满所有可用的时间。
这个定律解释了为什么一个结构的组织常常会超过实际需要,以及个人效率低下的原因,就是他们给了一个计划太多的时间。
帕金森定律表明,你可以为一项任务安排过多的时间,如果你给自己安排了充裕的时间从事一项工作,你会放慢节奏以便用掉有所分配的时间。
一个做事迅捷、高效的人,可以同时应对几件事,并处理得十分漂亮;而一个行动迟缓、缺少时间观念的人,也许一天下来连一件事也做不成,还弄得身心俱疲。
帕金森描述了一位老太太花上了一整天时间寄一张明显片给她侄女的过程:
花1小时找那张明信片,1小时找眼镜,0.5小时查地址,1.5小时写明信片,20分钟则是用来想去寄信时是不是要带伞。
一个人只需要3分钟时间就能干完的事情,却让另一个人花了一整天时间来犹豫不决、担心、操劳,而且疲惫不堪。
帕金森的结论是:
“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系,一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性,与完成这件事情花的时间成正比。
”
你以为给自己很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质,但实际情况并非如此。
时间越多反而使你越懒散、缺乏原动力、效率低,可能还会大幅度降低效力。
◆学习(经验)曲线
通常情况下,当一家公司生产一种产品的经验翻倍增加时,它再次生产时就能节省10%-30%的成本和时间。
学习曲线有两种基本模型:
单位曲线和积累平均曲线
单位曲线:
当生产总量成倍增加时,单件物品的生产成本将以一个恒定的百分比减少,这一恒定的比率成为学习率。
累计平均曲线反映的是总累计时间/累计生产量
◆效用函数
是一种描述个人对承担风险的意愿的数学方法,它把决策者对结果的满意程度(称为效用)和结果本身的货币值联系起来
决定人们是否愿意冒犯风险的是效用函数
对待风险的态度会受其认知、承受力和各种成见的左右。
风险厌恶型:
喜欢确定的结果,不喜欢风险的人。
风险喜好型:
不喜欢确定的结果,而喜欢风险的人。
风险中立型:
对于结果确定与否无任何偏好。
◆弹回计划、权变措施和应急计划的区别
(1)弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划,以便在主应对计划不起作用的情况下使用。
应急计划是事先制定的风险应对计划,而权变措施是针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。
弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会,而权变措施只能针对威胁。
(2)应急计划针对已知的未知风险,通过分配应急储备进行应对
(3)权变措施针对未知风险,通过分配管理储备进行应对。
管理储备不包括在项目基准范围内。
纠正措施包括应急计划和权变措施。
◆合同要素
要约:
也可称为报价、合同能为其中一方提供什么
接受:
合同一方接受什么
订约要因:
充分的签约理由
合法的目的:
不允许进行非法的买卖,只有在合同当事人所做出的意思表示符合法律要求,合同才具有约束力,并受到国家法律的保护。
法律能力:
等同于有行为能力的合同方、各自具有法律能力的合同方。
合同是一种可诉诸法院的法律关系,其补救应在法院进行。
大多数组织都有相关的书面政策和程序来专门定义采购规划,并规定谁有权代表组织签署和管理合同。
鉴于合同的法律约束力
项目采购管理过程围绕合同进行。
合同不仅包括哪些法律语言、商务付款条款、还包括需求报告、营销计划、建议书和采购工作说明书等。
所有的要求都应在合同里详细列明。
必须完成合同中所列的全部事项。
应以书面形式正式记录对合同的变更。
合同可以降低项目的风险。
◆收益递减规律
表明随着投入的增加,单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势,如一项工作资源投入增加两倍,任务完成时间不会节约一半。
◆目标管理(MBO)
决定目标及项目如何满足该目标,MBO关注活动的目标而不仅仅是活动本身,管理者对绩效结果而不仅仅是某项活动负责。
◆项目失败的原因
组织因素;差的客户需求定义、不充分的项目需求说明和缺少计划编制和控制。
◆合同与项目章程
如果项目是以合同形式开展的,那么该合同常被作为卖方的项目章程
◆主要质量管理流派
戴明理论:
持续改进——最高管理层从追求短期目标的迷途中回到长远建设的方向上,把改进产品和服务作为永恒目标,不间断地改进生产和服务系统,持续不断地改进质量。
戴明环——PDCA,计划-执行-检查-措施循环
严格把关-决不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务
预防胜于检查——检验其实是等于准备有次品,检验出来已经太迟了,而且费用高、效益低,正确的做法应为改进生产过程。
朱兰理论:
核心思想:
适用性。
适用性就是通过遵守技术规范,使项目符合或超过项目干系人及客户的期望。
朱兰理论的特点是:
定义了质量和等级的区别和联系
提出了质量计划-质量控制-质量改进的质量三元论。
克鲁斯比理论:
克鲁斯比归纳了质量管理思想基本原则
质量的定义符合预先要求
质量源于预防
质量的执行标准应该是零缺陷
质量是用非一致成本来衡量的
田口玄一理论:
田口玄一提倡应用统计技术进行质量管理,通过损失函数来判断生产为满足目标产品的费用。
他认为应该通过计算、寻找、设置平衡点参数来减少偏差,提高质量。
◆准时化生产方式
准时化生产方式又称零库存生产方式,通过将库存物减少到零来降低费用,这里的库存是指生产过程中的库存。
促使人们去发现和解决质量问题,是精益生产的基础。
◆管理风格
专制独裁型:
严格控制,管理者个人做出决策,不考虑团队其他成员的意见。
适用于情况紧急需要当机立断,没有时间跟其他人商量,以及低风险、有完善的程序规定的项目。
民主型/参与型:
大家参与、集体决策
优点:
易于被成员接受,能够调动员工的积极性
缺点:
多数人的决定未必是正确的,而且往往难于快速决策
放任型:
无人管理,无人负责,除非有成员询问管理者
对于需要拓展思路,发挥想象力和创造力的项目比较有效,如研发项目。
科兹纳博士认为在项目管理环境下分析领导的最好模型是领导生命期理论,这个模型认为领导风格必须随着员工的成熟而改变,在这个模型下,不同的领导类型与不同的象限相联系,领导风格(有的书也叫管理风格)有:
民主式领导、自由放任式领导、专制式领导。
这几种领导风格顾名思义,比较好理解,这里不再解释。
有些书在提及领导风格时,提到情境领导,情境领导是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法,这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作,并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。
情境领导者与他们的员工将更有能力以更强的适应性面对新的挑战,通常有四种常见的领导风格:
指导型、教练型、参与式、授权式。
指导型:
项目早期采用的方法,领导者几乎从不或很少从项目团队获取信息,通常独自进行项目决策和指导。
在项目初期,下属对工作不熟悉,没有把握,能力相对比较低,同时又没有信心,更多是告诉他们怎么做,更多的给他们提供指导。
教练型:
大量信息来自项目团队,但项目经理任然独自进行项目决策,这种情况适合项目成员有了一定得信心,但能力还不够时。
参与式:
问题提交给项目组进行讨论并收集信息,由项目组进行决策。
参与性决策能帮助项目班子取得一致意见。
这种情况适合项目成员已经具有一定能力,但是信心有时会不足。
授权式:
领导者几乎不加指点,由下属自己独立开展工作,完成任务,适合于下属既有很强的能力也有信心的情景。
◆马斯洛需求层次理论
人的需求分为由低到高的五个层次:
生理(空气、水、食物);安全(安全、次序、自由);社会需要(友爱、归属);尊重(自尊、成就);自我实现(对成长和实现的需求)
该理论认为:
激励来自于没有满足的需求;
无论何时,人们奋斗的目标就是为了满足这些没被满足的需求;
在满足高层次需求之前,必须先满足低层次的需求;
满足高层次需求的途径,比满足低层次需求的途径更加广泛。
◆赫兹伯格激励理论(双因素理论)
卫生因素,也称为保健因素
恶劣的卫生因素可能破坏激励,卫生因素不会改善激励,但是它可以消除部分破坏激励的因素,卫生因素包括:
工作环境(条件)、薪金、职业保障、个人生活、工作关系,安全等。
激励因素
能够激励人们的是工作本身,责任、自我实现、晋升、专业发展和被承认都会激励人们。
保证和完善卫生因素能够保持现有工作状况和积极性。
发挥激励因素的作用,能够提高员工的积极性。
卫生因素良好不会使员工得到激励,没有激励因素,员工也不会不努力工作。
按照上述理论,工资并不是提高员工工作积极性的激励因素,而是卫生因素。
◆期望理论
该理论认为人们可以在下列两个条件同时得到满足的情况下受到激励,并产出大量成果:
人们相信他们的努力能产生成功的结果;
他们也相信他们会因为其成功得到相应的回报
◆麦克格里格的X理论和Y理论
X理论:
人生来就是自私的、懒惰的,缺乏责任感,尽可能逃避工作,没有上进心,职能使用马斯洛低层次需求进行激励,适用于进行严格的管理、指挥、监视和控制。
Y理论:
人们愿意工作并有所成就,具有想象力、创造力、能够自我激励,不需要时刻监督、渴望承担责任,会受到马斯洛高层次需求的激励,适当的激励和支持性的工作氛围能够帮助达到很高的绩效期望。
◆项目经理在沟通中的作用
项目经理通常被认为是项目沟通的中枢,必须努力掌握沟通的主动权
项目经理是沟通的协调者和促进者
项目经理是冲突的解决者和谈判者
项目经理是沟通过程中的聆听者、解释者,避免成为沟通障碍
项目经理是信息的综合者,但是不可能控制所有的信息
◆敏感性分析
敏感性分析用来确定哪些风险对项目的潜在影响最大。
分析时只调整要分析的不稳定项目变量,而保持其他项目变量不变(即保持在基准值),分析结果常用龙卷风图表示。
优点:
最简单、最经济的定量风险分析方法
有助于管理层理解风险后果是存在一定范围的
对项目内部变量所带来的影响有很好的理解
敏感性分析的主要缺点是没有考虑各不稳定项目变量之间的关系,也没有给出概率。
◆风险三要素
风险事件、风险概率、得失量
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