班组管理概述.docx
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班组管理概述.docx
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班组管理概述
(三)左右企业生存的三大要素
1、硬体 2、软体 3人(人是最关键的要素)
(四)品质管理发展重要步骤
1、无知期,觉星期,启蒙期,懂事期,成熟期
2、品检(QI),品管(QC),品保(QA) ISO9000(国际品质保证系统)
3、SQC(统计品管)---QCC(品管圈活动)----TQC(全面品质管理)----TQIW(全面品质改善活动)---
TQM(全方位品质管理)
三》品质的改善 从影响品质的五个M下手:
建立查核系统表
(一)MAN (人员----Operator):
人的品质
项目
1、他们真的遵照作业标准或规范(S、O、P)工作了吗?
2、他的工作效率达到要求了吗
3、他有问题集问题的改善意识吗
4、他负责吗
5、他的能力达到专业水平的要求了吗
6、他的工作经验足够吗
7、他现在的工作适合他的能力条件吗
8、他有改善工作的意愿吗
9、他同事及主管的人际关系好吗
10、他的健康状况好吗,会不会影响上班
(二)工具、治具、模具、设备的品质
1、所产出来的产品符合规格吗,
2、产能能达到要求吗?
3、有适当的润滑保养吗
4、有适当的调整和检验码
5,机件经常故障而影响生产作业吗
6、有无不正常的声音
7、精度符合要求吗
8、机器的配置是否适当
9、机器设备够吗
10、人机配置与生产流程顺畅吗
(三)(材料、零组元件)Material
(四)Operation Method(作业方法):
方法,技术的品质
(五)Measurement(评量工具、仪器)
四》品质成本:
从品质四大成本下手,掌握成本优势
一)预防成本:
投入规范设计+员工教育成本
二)鉴定成本:
投入检验仪器+品管人员的成本
三)内部失败成本:
在厂内流程中产生之不良的总损失成本
四)外部失败损失:
在厂外发生的不良时的商誉扫地+品牌瓦解+客户索赔之总损失成本
五》源流管理:
一切慎之于始
一)品质三不运动的开展和竞赛
1、不接受不良 2、不生产不良 3、不流出不良
六》不流泪的品管:
管理最高境界·
一)管理人员使命感与责任感:
推展3Mind运动
1、创造快乐明朗的工作场所
2、增进员工的健康和情趣
3、杜绝浪费,降低成本,向不可能挑战
4、寻求突破,解决现有问题,迎接新课题
二)品质管理三部曲
1、决心:
要做就做好,坚持到底,永不妥协
2、教育驯练:
由不知而知,由不愿而愿,由不能而能,由不行而行
3、执行:
不做则已,要做就要照规范彻底去做
七》结语
1、品质是人性尊严的反射,干不好就该下台
2、记住这样一句话:
在这个所有事物都在变的时代,不是大的公司打败小的,而是品质好的打败品质差的,动作快的打败动作慢的
四、如何有效的降低成本
一》做对事情才有效果,用对方法才有效率
二》企业三类型员工四心态左右企业的成败
一)企业三类型:
(影响因素:
A业种选择 B经营者信心和能力 C管理技术力引进和重视)
1、将被淘汰者(满足现状,无因应能力,不知不觉者)
2、面临危机者(反应迟钝,因应能力不足,后知后觉者)
3、稳定成长者(具前瞻性,不断创新,先知先觉)
二)企业员工从业四大心态
1、肯定自己、肯定别人(乐观进取者)
2、肯定自己,否定别人(自大骄傲者)
3、否定自己。
肯定别人(自卑被动者)
4、否定自己,否定别人(悲观堕落者)
三)企业利益五大来源
1、景气利益 2、机会利益 3、创新利益 4、行销利益 5、管理利益
四)3MIND上的经营与员工十大意识的觉醒
1、以四省节流 2、以四不省开源 3、问题意识 4、时间意识 5、成本意识
6、改善意识 7、团队意识 8、敬业意识 9、学习意识 10、价值意识
11、人才意识 12、三心律意识
五)二条通向成功的快捷方式
1、一体二面三片心 2、五优强势三自情
六)如何降低成本,干了的毛巾,再捏水还是会滴下来?
1、企业改善五大方针:
Q、C、D、M、S--------P、D、C、A-----------5W2H
2、透过三找、消除不合理、破除浪费 从5S到品管4M改善,以消灭浪费
3、3250特战计划的适时开展:
降低成本是最有利得武器,包括:
1、目标管理 2、分层负责 3、要项管理 4、源流管理 5、制度管理 6、全体动员
七)实例说明
丰田公司的八大浪费:
(依重要顺序排列)
1、生产过剩之浪费 2、停工等待之浪费 3、搬运之浪费 4、加工方法之浪费
5、库存之浪费 6、动作之浪费 7、不良品之浪费 8、管理浪费
八)问题的四大特性
1、重要而急的问题 2、重要而不急的问题 3、不重要而急的问题 4、不重要而不急的问题
九)怎样解决问题:
1、解决问题的两大步骤
a、先为问题下定义(what) b、再为问题寻求解决方案(how)
2、定义问题的方程式
认定确有问题存在(从data中探得) 将问题分类(从data中解析) 分析问题的来源
十)解决方案的决策过程
1、列出所有可能解决的方案(利用方位SWOT思考)
2、拟定最佳解决方案(透过thinking选定解决方案的plan)
3、展开行动计划(利用一份完整的步骤指南,实现你所作的决定action)
十一)解决问题的方法
1、认识问题:
参考冰山原理及柏拉图20:
80原理,收集data
2、标示问题:
透过5WHY哲学(追根究底)从不同角度看问题~~~
你想要什么,你不想要什么?
并找出关键字来
如:
太贵了,没必要、缺陷……等
3、分析起因:
从假因到真银去过滤问题点,移动问题的关键。
从结果分析原因(因果图纸应用)
4、提出解决问题的方案:
正负两面评价及思考(如照相动作)~swot
5、拟定决策计划~活用5W2H法拟定新计划
6、改善行动开展~结合应变和微调的功夫,使美梦成真
十二)台塑企业为什么能交出亮丽的经营成绩
A、以台塑三宝展现企业实力
1、公司上下彻底支援制度化 2、严格的绩效考核 3、永继性推动专案改善
B、事业部之特性发挥
1、利润中心、责任中心之划分(亲兄弟明算账)
2、经营主管之权责(责任归属到个人)
C、经营绩效评估的独到:
1、单元成本之分析要点:
(由单位成本分析切入单元成本分析)
2、经营绩效检讨之运用(抓住指标,各环相扣)
3、午餐汇报之威力(验收经营成果,一切务本踏实)
五、怎样进行时间管理提高效率
一)你的压力来自于无法掌握时间
人生犹豫一盘棋,坐在对面跟你下棋的正是时间
浪费时间就是在浪费生命(人生的列车不卖回头票)
二)时间的特性
1、时间无法代替 2、时间不能增减
三)时间管理(TIME)的精义:
同时处理原则的效率观
1、时间的管理需要目标(Target)
2、时间的管理需要工具(tool)
3、时间的管理需要思考(thinking)及计划
4、时间的管理需要改善和创新(improvement/innnovation)
5、时间管理需要方法(methods)(management)
6、时间管理需要效率及效益(efficiency)/(effect)
四)时间管理的策略
1、要有清楚的目标 2、要有具体可行的计划(5W2H)
3、应建立一份清单(每日、周、月)
4、设定优先次序(20:
80原理):
包括重要而急;重要而不急;急而不重要之事,如1,必须做 2,应该做
3,次要做 4,授权做 5,应取消
5、集中智力、能力、精力全力以赴,避干扰
6、克服拖延心态 7、保持生命中的平衡
五)怎样向时间挑战~~~·计划平衡术(pert)的应用
1、行程表应用和控制(每日、每周行事历扫描)
2、行程计划与时间控制(每件工作流程扫描)
3、学习松下企业的松下123运动以提高工作效率
六)企业推动目标管理的主要精神
挑战自己、赵越巅峰
1、目标要能数据化(不能大约,概括性)
2、目标要能具体化(不能模糊)
3、目标要能细分化(必须粗中有细,一脉相承)
4、目标要能时间化(才能透过三追达成目标)
5、目标要能具有挑战化(不能太高或太低)
6、目标要能宣传化(必须化繁为简,人人清晰可诵)
7、目标要能公开化(才能去疑起信)
8、目标要能执行(不能空喊口号,不切实际)
9、目标要能追从(不能欠缺明确的期限压力)
10、目标要能归属化(才能激励士气,追究奖罚责任)
七)企业目标管理精义~~~~推动成功的关键因素
1、用三心结合二意,让全员投入参与
2、用日本啦叭式管理(datpa)的know-how推动
D--收集数据 A----分析 T-----工具(5W2H) P---计划 A-----行动
捌)他山之石可以攻错
九)请以PERT方式研订本单位拟利用10月1日国庆节假日进行国内6天5夜携眷同行之“快乐之旅”活动计划
六、怎样凝聚团对向心力以提高生产力
一)人总是向着被人赞赏的方向去求发展
1、没有激励就没有活动的展现
2、没有真正的了解就没有彼此真诚互动的机会
二)怎样了解部属凝聚向心力
1、了解人性、运用人性:
部属真正要的是什么?
M----money钱 A---authority权 N----needs需求
2、解读人性六大本能,活用激励处方,再创团队向心力
精算本能 自负本能 好奇本能 模仿本能 恐惧本能 同情本能
三)影响部属向心力的两大因素
1、理性(前途、工作价值观)
2、感性(金钱、受人尊重)
四)激发部属向心力之原则
1、简明 2、客观 3、公正 4、合理 5、关怀
五)激励部属之方法:
发光与发热
1、上梁不正下梁歪 2己所不欲勿施于人 3、一诺千金
六)激励部属向心力之工具
1、沟通与协调 2、问题解析与提案改善
3、时间管理 4、自我训练
七)激励处方
1、维持因素(农药)
经济面 工作环境 规章制度
2、催生因素(养分)
肯定、支援、赞赏 包容、谅解
关怀一切 给予升迁及学习的机会
协助生涯规划 有效领导
八)以团队气势导引,共同达成目标
1、团队三大基础
有共同的目标 能高度、完全、彻底之沟通
能彼此互信
2、团队活力源泉
善念与感恩的共识 慈悲喜舍的实践
九)创造团队活动力的成功条件
1、全员有旺盛的企图心,求善、向上、向前发展
2、全员有秩序、有节奏的彻底执行任何工作和计划
3、全员不断广结善缘,以助人为乐事的坚持
七、怎样进行职场安全管理
一)5S的意义和价值
一,5S的意义
1、整理(seiri):
就是把要的与不要的东西分清颜色、分类,然后将无用的东西丢弃或搬离现场,并研讨产生丢弃品德原因,以求防患再生。
2、整顿(seiton):
就是把要的东西,以最简便的方式放好定位、贴条子,并使大家都能一目了然,且速去速放
3、清扫(seiso)经常打扫去油污,灰尘、垃圾物,常保人、机、物的清洁状况
4、清洁(seiketsu):
维持已整理、整顿及清扫过的3S成果
5、教养(seimei)就是保持自身之美,养成遵守既定事项的习惯
二)5S的价值
1、要使效率提高,先从整理开始
2、要免除寻找的浪费,先由整顿做起
3、清扫才是提高品质的基础
4、清洁是安全的第一步
5、打招呼是教养的开端
三)推展5S运动的一些障碍
1、工厂什么地方放什么东西,我们靠感觉就可以知道了
2、出现不良品有什么关系,只要努力生产就好了
3、一天到晚在生产,公司一定很赚钱的
4、备料布吉或设备故障而不能如期交货也是没有办法的事呀
5、工作受伤也是理所当然的,擦点红药水就好了
6、不管工厂多么脏乱,我们的产品销路远是很好的
7、办公室乱一点,工作还不是照做,为什么要整理桌子、随时归档文案和下班时关闭电源
四)整理、整顿与目视(颜色管理)的关系
1、为什么要进行目视管理?
让即在的浪费、异常、问题点显在化,使大家一目了然
运用红牌作战与看板作战区分找出工厂中需要与不需要的东西方在何处,是何时放的(知道工厂的缺点何在)
贴上红牌子(纸条)~~把生产计划一周内,或一个月内不使用的东西贴上红条子以掌握料品状况。
(不良品、呆滞品、报废品)
做到即使新进人员,也一看就知道何处有什么东西,数量有多少,有效日期为何。
可以快速找出4M(人、机器、方法、材料)中那些是不合理、不均衡,不精简的工程事务,可立刻动手去解决。
(以改善四原则~~~排除、组合、替换、简化思考问题)
以定点摄影比较新变状况,刺激改善意愿和成就感,可创出空间,确保通路顺畅
2、目视管理推进前后比较
前
1)机器无人负责,常到坏了才知道,维修费太大(未整理)
2)通道上常有堆积物品、容器、报废律高,且器具不常校验,使检验结果不正确(未整理)
3)地上常有纸屑,小零件,死角有蜘蛛网,产品上有灰尘,影响品质(未清扫)
4)上班时,钟声一响未能马上开展工作(未教养)
5)经常有人故意上厕所、喝水而离开工作岗位或闲聊,影响工作效率,且机器操作方法不尽理想(未教养)
请假在所难免,但员工心理无愧疚感,常影响生产进度。
后
1)现因每台机器均贴有专人负责维护及保养的标示,发生故障率降低。
2)通道畅通、整齐,物品容器之报废率降低
3)地上涂上绿色(或白瓷砖)水泥漆,做到一尘不染
4)上班时间人人埋头苦干,完全没有呆人
5)出勤率大大提高
3、目视管理与职场安全关系:
全员十字
1)将十字形划成30或31等分,每一格代表一天,在当天如无人发生意外则以绿色灯号标示,重伤住院贴红灯,依次类推。
2)对受伤者主动追查其受伤之原因,是否因机器,工具或操作方法不当所产生,并加以消除化之
4、目视管理与生产管理之关系:
进度控制
1)将计划之进度控制全部以“灯号”来标示
2)照预计完工进度完工者贴绿灯
3)比预计完工进度慢一天贴“黄灯”完工后再贴蓝灯
4)比预计完工进度慢二天者贴“红灯”完工后贴蓝灯
5)比预计完工进度慢三天以上贴“红灯”完工后贴蓝灯
6)灯号由生管员负责贴出,基层主管负责改善
5、目视管理与绩效管理之关系:
好坏一目了然,可刺激改善和竞争力
1)利用工时理论,算出每种产品及每个动作的标准工时,藉此查出“单位人”是否发挥其工作效率
2)效率超出120%,贴予两个双绿灯
3)效率在120%~110%间,贴绿灯
4)效率在110%~100%间,贴蓝灯
5)效率在100%~90%间,贴黄灯号
6)效率在90%~80见,贴红灯
7)效率在80%以下贴2个双红灯号
8)接连各小圆圈(灯号呈现出一个月员工工作效率曲线图来
9)当出现红灯,基层主管应全力以赴投入直至改善为止
10)当出现双红灯,中层主管应全力以赴全力投入直至改善为止
11)单位与单位间,每个人与个人间亦可相互竞赛,列出其排行榜以相互激励
自我管理
自我管理的主要是时间管理,合理的利用时间,安排工作、生活、学习。
时间管理即是运筹时间安排自己的工作或事情以达成自我管理,这个管理是主动地
一、 时间观念
1、视时间为主宰:
受时间所摆布,种形式,轻实质
2、视时间为敌人:
重视效率,轻视效能
3、视时间为神秘物:
不善于时间的调配
4、视时间为奴隶:
变成工作狂
效率 效能
按正确的方式做事, 以活动为导向 做正确的事, 以目标为导向
解决问题 尽职 预防问题 称职
降低成本 增进效益
二、每天面临的事情是很多的安排好这些事是有方法和原则的
1、按紧迫程度编排行事的先后次序
按轻、重、缓、急的原则
最要紧的事(今天必须做) 次要紧的事(今天应该做) 不要紧的事(今天可以做)
2、思考行文原则
面对任何事情
值得做吗?
-----------------否:
拒绝做
是:
需要亲自做吗?
-----------否:
授权别人做
是:
应该马上做吗?
-----------否:
延迟做
是:
马上做!
三、你抓住了时间吗?
1、你是否制定了在每天工作的计划,周计划,月计划?
2、你是否重视做事的效率,还是轻视它的效能
3、你是否妥善安排工作的优先次序
4、你是否把注意力集中于目标而非集中于程序,又是以绩效而非以活动量作为自我考评的依据
5、你是否在富于效率的时间内做重要的事
6、你是否每天至少保留少量的时间做计划,并思考工作有关问题
7、你今天是否为达成目标做过事情
8、在一天工作完成以后你是否自问:
哪些工作无法按计划进行,以后如何补救
9、你是否经常为自己与他人定下工作完成的时限。
:
怎样开好会议
开会的目的是要通知和解决问题,会而不议,议而不决,行而无效就否决了会议的作用。
会议存在的弊端,避免这些和做好这些
会前:
1、欠缺目标 2、欠缺议程 3、与会人员不到位或太多
4、与会者无法准备 5、会议未定终止时间及每一议案时间之分配
6、会议地点不当或会场设备欠佳
会中:
1、人事交谊活动 2、外界的干扰 3、与会者离席
4、犹豫不决 5、资料不足却贸然下结论
6、少数人垄断会议 7、与会者与主席争论
8、与会之间交头接耳 9、会议超出预定时间
会后:
1、欠缺会议记录————凡事必留痕迹 2、未对决议事项进行追踪
3、未对决议之成败进行检讨 4、不解散已达成任务之工作小组
5、与会者对会议不满。
向上向下管理1
工作足迹2010-03-0912:
26:
50阅读8评论0字号:
大中小
向上,如何与上司共事。
中间,平行管理(沟通与人际关系,冲突管理)。
向下,员工问题之诊断与处理。
自己:
自我定位(管理者之使命与职责),自我管理。
1、时间管理 2、怎样开好会议 3、授权技巧
向上
一、与上司共事所应确认之基本原理
1、组织所真正追求的目标与其所展示的目标并不一致
2、上司也是一个“人”
3、上司所耿耿余怀的形象并不一定是实况的反射
4、你与上司在一条船上,一旦起风浪,首先掉到海里的一定是你,而不会是他
5、积极掌握的策略远比消极回应的策略更有利于处理与上司之间的关系
二、知己知彼,自身评估表
1、当前职掌:
你是否有《工作说明书》以规范你的职掌,,你是否拥有一份《工作说明书》该书是否和实际
你是否与上司谈论过该书,,你是否与上司谈论过他对你的工作期望
2、你当前的工作表向, 上司是否知道你目前的所做所为,,,你的工作表现是否显而易见,,公司是否拥有一份有效评估制度 ,,你是否很技巧的让你的上司了解你的工作表向,,你是否很切合实际地评估自己的工作绩效。
3、工作史:
上司是否知道你在目前这个工作岗位已经呆了很久,,上司是否知道你在本公司已经呆了多久,,上司是否知道你在本公司的贡献,,,上司是否知道你在以往服务的机构中的成就
三、角色差异比
上司 部属
管理单位象征 领导者,联络者 追随者 团队之成员
监督者创始者
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