战略管理知识点 梳理.docx

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战略管理知识点梳理

战略管理课程

基本知识点、基本理论

主要方法工具

北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组

第1部分基本概念

1.企业使命：

对企业长远做什么和成为什么的看法。

2.战略目标：

企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果

3.战略：

实现企业使命和目标而采取的途径和手段

4.战略管理：

决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。

5.战略结构：

指企业的战略所形成的层次。

6.战略经营单位：

战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。

7.战略管理者：

企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。

包括:

董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。

8.利益相关者：

即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。

9.战略思维：

企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。

10.战术：

为实施战略而采取的行动。

11.PEST模型：

指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。

12.外部因素评价矩阵（EFE）：

ExternalFactorEvaluation是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。

13.5F模型：

指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。

14.退出壁垒：

指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。

15.进入壁垒：

指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。

16.替代品：

具有相同功能和实用价值的不同种类产品。

17.战略集团：

是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

18.有形资源：

能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。

19.无形资源：

根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。

20.价值链：

围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。

即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。

21.基本活动：

为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。

22.支持性活动：

为主要活动提供必要支持的企业整体活动。

23.竞争优势：

在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度，产品的大小，质量，可靠性，适用性以及风格和形象等。

24.VRIO框架：

指利用企业资源和能力的价值性问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织构架问题对企业竞争优势进行分析的模型。

25.企业核心能力：

是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识.

26.相对市场份额：

本企业产品的市场销售额与该产品主要竞争对手市场销售额的比值。

27.市场增长率：

企业前后两年销售总量之比。

28.BCG成长—份额矩阵：

1970年由美国波士顿咨询公司首创，以相对市场占有率和市场增长率的组合来研究企业经营单位市场地位的矩阵。

29.SWOT分析：

SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法

30.公司战略：

公司战略主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域。

一般来说，公司战略主要包括稳定战略、成长战略、收缩战略。

31.竞争战略：

竞争战略主要关心如何将既定的业务做好，就是企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，主要涉及如何在所选行业或领域内与对手展开有效竞争。

32.职能战略：

为公司战略和竞争战略的实施制定各种职能策略和措施。

33.成本领先战略：

企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

34.产品差异化战略：

企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。

35：

专一化战略：

目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。

36.最优成本战略：

企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。

37.竞合战略：

通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

38.战略联盟：

由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

39.动态竞争：

是企业为应对竞争环境和追求市场优势而作出的竞争性行为，它表示企业的战略和战略实施在本质上都是动态的。

40.分散行业：

由大量中小型企业组成行业。

41.新兴行业：

随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的社会和经济的变化而产生的行业。

42.先动优势：

通过技术领先和抢先取得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的市场地位和品牌认同等。

）创造一种先发制人的战略。

43.成熟行业：

在行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期的行业，即从高速发展到有节制发展时期的产业。

44.衰退行业：

在相当长的一段时间内，产业中的销售量持续下降的产业。

45.市场主导者：

在相关产品市场上占有率最高的企业。

46.市场挑战者：

在市场上处于次要地位（第二或第三位甚至更低地位），但又要努力争取市场领先地位，向竞争对手发起挑战的企业。

47.市场跟随者：

跟随在市场主导者后面自觉维持共处的企业。

48.市场补缺者：

精心服务于市场某些细小部分，而不与主要的企业竞争，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。

49.阵地防御战略：

就是在现有的阵地周围构筑防线。

50.侧翼防御战略：

是指市场主导者除了保卫自己的阵地以外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地或作为必要的反攻基地。

51.以攻为守战略：

是指先发制人的战略，也就是在竞争对手尚未开始进攻之前，先主动进攻它，主张预防胜于治疗。

52.反击防御战略：

是指处于行业领先地位的市场主导者经常会遭到竞争对手发动的降价或促销攻势，或者是占领市场阵地等进攻，这时候市场主导者不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。

53.运动防御战略：

就是不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场；一是市场扩大化，二是市场多角化。

54.收缩防御战略：

是指企业有时为了提高市场效率，可以放弃某些疲软的市场阵地，将主要力量集中到主要阵地去，即实行战略收缩。

55.正面进攻战略：

就是集中自身的全部力量向对手的主要市场发动攻击，是一种针尖对麦芒、硬碰硬的战略。

56.侧翼进攻战略：

就是集中自身的优势力量进攻对手的弱点。

这种进攻战略有两种形式：

一是地域性的进攻，二是进攻竞争对手的一块细分市场。

57.包围进攻战略：

是一种全方位、大规模的进攻战略。

58.迂回进攻战略：

是一种间接的进攻方式，它避开了竞争对手的主要市场而迂回进攻。

具体的战略形式有三种：

第一种是开发无关的产品，实行产品多元化；第二种是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；第三种是发展新技术、新产品、取代现有产品。

59.游击进攻战略：

在于以间断的进攻干扰竞争对手，分散其注意力，以期使自己在市场上占据一席之地。

60.博奕论：

它是指一些个人、团体或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。

61.稳定战略：

指企业在现有经营单位稳定发展的一种战略。

62.发展（成长）战略：

指企业在现有或新的经营单位持续增长的一种战略。

63.收缩战略：

指企业在目前的战略经营领域和水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种公司战略。

64.密集型成长战略：

指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。

65.一体化成长战略：

指企业自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方式，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

66.多元化成长战略：

一是指企业同时在两个或两个以上行业中经营；二是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品或服务。

67.市场渗透战略：

指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。

68.市场开发战略：

指用现有产品开发新市场的一种密集型成长战略。

69.产品开发战略：

指改进现有产品或开发新产品的方法来增加企业在现有市场上的销售量。

70.纵向一体化：

一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。

71.后向一体化：

沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。

72.前向一体化：

沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。

73.横向一体化：

对于性质相同的企业或产品组成的联合体，即开展哪些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。

74.机会主义威胁：

在企业经营过程中，相关利益群体在经济交换中（通过市场机制和企业内部组织形式）存在着的欺骗动机。

75.资产专用性：

在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。

76.交易费用：

交易中为寻找交易对象、签约交易合同，监督执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。

77.横向多元化：

即企业利用现有市场，向水平扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。

78.纵向多元化：

即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。

79.同心多元化：

即指企业利用现有的技术、特长、经验及资源等，以同一圆心扩展业务。

80.混合多元化：

即企业进入现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。

81.相关多元化：

公司销售额的70%以上来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道或者不到70%的销售额来自于主导业务，事业部之间联系是有限的。

82.非相关多元化：

公司销售额的70%以上来自不同业务，而且公司业务之间没有联系。

83.并购：

一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。

84.横向并购：

同一产业和部门内的集中即相同行业生产同类产品企业之间并购。

85.纵向并购：

生产同一产品不同阶段企业之间并购。

86.混合并购：

不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。

87.吸收合并：

即两家或两家以上的企业合并，其中一家公司存续，另外的企业被吸收并取消法人资格。

88.新设合并：

即两家或两家以上的企业通过合并后均取消法人地位，形成一个新的公司。

89.购受控股权益：

由一家企业购受另外一家企业时达到控股百分比的合并行为。

90.企业国际化经营：

指国内企业参与国际分工和经济一体化进程，逐步发展为一个国际化企业或跨国公司的过程。

91.多国战略：

根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。

92.跨国战略：

能兼顾当地市场响应和全球一体化的需要，在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。

93.全球战略：

是指开发标准化的产品并将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式生产和销售。

94.战略实施：

指执行达到战略目标的战略计划或战略方案，即将战略付诸于实际行动的过程。

95.战略控制：

指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并采取措施以实现企业战略目标的动态调节过程。

96.5战略分析：

分析企业的外部机会与威胁、内部优势与弱点，以明确企业所处的战略地位。

97：

战略选择：

指制定可能的行动方案及对这些方案进行选择和评价。

98：

战略管理系统：

指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。

99：

战略5P’s：

指战略是计划、计谋、模式、定位和观念。

100：

企业集团：

是一种高级组织形态，是水平一体化和纵向一体化高级形式的一种成长战略。

第2部分基本理论

101战略管理的本质和特点。

（1）战略管理的本质：

战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。

（2）战略管理的特点：

全局性;长远性;主体是企业高层管理人员;涉及企业大量资源配置问题;需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

102在整个战略管理过程中，涉及的三个阶段和五项基本管理任务：

（1）一个规范的、全面的战略管理过程大体可分为三个阶段：

战略分析；战略选择；战略实施。

（2）五项基本管理任务：

制定愿景与使命、设置目标体系、制定战略、实施战略、评价与控制。

103战略思维的行业组织模式经济学假设、贡献和不足：

（1）经济学假设：

能够获得高于平均水平的投资收益率很大程度上受外部环境的影响和限制；同行业、同层次上的多数企业控制着基本相同的资源和实施相同的战略；资源是相互流动；决策者都是理性的。

（2）献和不足：

贡献：

强调外部环境因素;强调行业选择、行业竞争结构分析;提供了进行行业分析和制定战略的理论和工具。

不足：

忽视了内部，特别是企业资源、能力、核心竞争力影响。

104战略思维的资源依赖模式经济学假设、贡献和不足：

（1）经济学假设：

企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力的差别;获得高水平的投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特资源和能力;同行业的企业拥有的资源和能力不同;企业的资源和能力都不可轻易或随便转变。

（2）贡献和不足：

贡献:

强调内部因素;强调对资源和核心能力的分析;提供了另一种分析的理论和方法;第一次把组织结构、管理、控制和协调机制看成是资源。

不足:

忽视外部环境。

105战略思维的整合模式：

（1）外部宏观环境分析；

（2）行业结构和竞争分析；（3）企业资源、能力分析；（4）核心竞争力；（5）战略的制定；（6）战略的实施。

106建立战略经营单位标准。

（1）一个战略业务单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；

（2）在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；（3）一个战略业务单位相对于公司中的其他战略业务单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略业务单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性；（4）一个战略业务单位的经理人员必须全权控制此业务单位的活动。

107CEO作为战略管理者的主要责任：

（1）业务组合；

（2）事业部间协同；（3）确定投资优化顺序；（4）评价/改进统一事业部经理提出的经营方式、建议和方案。

108外部环境分类：

答案内容：

（1）一般环境：

政治、法律，经济，社会文化，技术；

（2）行业环境：

现有竞争者，供应商，潜在进入者，顾客，替代品。

109外部环境特性：

（1）环境不确定性;

（2）环境竞争性;（3）环境合作性;（4）所在行业成长性

宏观环境分析要素：

（1）政治、法律环境（Politicalenvironment）：

社会制度,执政党性质,政府方针政策,有关法令,法规；

（2）经济环境（Econimicenvironment）：

宏观:

GDP及增长率,利率,通货膨胀率,财政和贸易赤字或盈余；微观:

消费者收入,储蓄,就业,消费偏好；（3）社会文化环境（Socialenvironment）：

人口数量及增长趋势,居民受教育程度和文化水平，宗教信仰，风俗习惯，价值观念等；）（4）技术环境（Technologicalenvironment）：

国家技术开发重点，相关产品技术变化和技术转移，专利及其保护。

（5）国际关系

110外部因素评价矩阵分析步骤：

（1）列出外部因素:

10—20个；

（2）予每个因素权重,其数值为0.00（不重要）到1.00（非常重要）；（3）企业现行战略对各因素反应程度评分，范围为1-4分；（4）权重乘评分得出每个因素的加权分数；（5）算出总加权分数，总加权分数最高为4.0，最低为1.0,平均为2.5。

111中观（行业）环境分析要素：

（1）现有竞争者：

生产同类产品的所有企业；

（2）供应商：

企业机器设备，生产原料，资金，劳动力，各种劳务和服务供应机构；（3）顾客：

最终顾客：

购买企业产品用户用于最终消费的顾客；中间顾客：

购买企业产品用于销售和继续生产的顾客；（4）潜在进入者；（5）替代产品

112如何进行现有竞争者竞争分析：

（1）行业内竞争基本情况：

竞争者数量，规模；竞争手段：

产品，价格，广告，营销网络，服务等；竞争激烈的程度。

（2）找出主要竞争对手；（3）深入了解主要竞争对手实力：

主要竞争对手长远目标及发展方向；竞争对手现行战略；竞争对手的能力。

113影响退出壁垒高低的因素：

（1）资产专用性；

（2）退出成本较高低；（3）心理因素影响；（4）政府和社会限制。

114影响进入壁垒高低的因素：

（1）规模经济:

是指某种产品的单位成本随产量的增加而下降的现象；

（2）产品差异难以模仿和品牌效应；（3）资金需求；（4）转换成本；（5）与规模无关的成本优势，即在位优势；（6）政府管制

115如何进行替代品威胁分析：

1）替代品在价格上是否有吸引力；

（2）替代品在质量,性能和其他一些重要的特性方面的满意程度；（3）购买者转换成本的高低。

116决定顾客讨价还价能力高低的因素：

（1）购买者数量多少和购买量大小；

（2）企业产品的性质（是否标准化）；3）企业产品在用户形成中的重要性；（4）用户后向一体化的可能性；（5）购买商利润高低；6）购买商的转换成本。

117决定供应商讨价还价能力高低的因素：

（1）供应商的集中程度；

（2）供应商的产品差异化；（3）供应品是否有替代品；（4）供应商前向一体化的可能性；（5）企业是不是供应商的重要客户。

118战略集团分析步骤：

（1）辨析行业中将各个厂商区别开来的因素；

（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；（3）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略集团；（4）给每一个战略集团图画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。

这样得到了一个双变量的战略集团图；（5）战略集团间竞争的分析。

119有形资源，如何进行有形资源分析：

（1）能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等；

（2）分类别评估实物、财务、人力资源；考察资源的利用效率和灵活性；资源是否平衡。

120无形资源？

如何进行无形资源分析：

（1）根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。

（2）信誉：

信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资，借贷方面得到方便和优惠；技术：

包括其先进性，独创性和独占性

121迈克尔·波特的价值链模型，如何分析企业内部价值活动。

（1）分析基本活动：

为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动；

（2）分析支持性活动：

为主要活动提供必要支持的企业整体活动；（3）聚焦关键活动，形成特有的价值链。

122企业能力分类：

（1）职能领域能力：

研究和开发能力；制造能力；营销能力；人力资源能力；财务能力；管理信息系统能力；

（2）跨职能的综合能力：

学习能力；创新能力；战略性整合能力。

123何谓价值链及价值链分析的目的：

（1）围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。

即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。

（2）对企业内部条件的审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。

123资源的使用和控制能力评估标准：

（1）成本效率分析；

（2）有效性分析（3）财务分析。

124标杆学习：

（1）明确需要进一步改善的业务活动或职能；

（2）明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司；（3）与上述领先公司保持接触，通过参观和调查了解企业为什么会做的那么好；（4）通过学习，全新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。

125企业竞争优势与资源、能力的关系。

（1）竞争优势大小与资源和能力的关系：

资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系；

（2）竞争优势的可维持性与资源能力的关系：

资源和能力的持久性；资源和能力的流动性；资源和能力的复杂性。

126企业核心能力？

核心能力判断标准：

（1）核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识：

核心竞争力是各种技能的整合；核心竞争力是企业不同生产技能的有机协调；核心竞争力是长期学习积累的结果。

（2）有价值并不可替代；独特并难以模仿

127企业核心能力分析内容：

（1）主营业务分析；

（2）核心产品分析；（3）核心能力分析。

128核心能力培育和管理：

（1）核心能力培育:

外部并购:

即购买技术和专有知识,购并拥有这种核心技能的企业；战略联盟:

企业间降低成本，资源共享，获得彼此特定技术，资源和技能；内部培育；

（2）核心能力的管理：

找出现有的核心能力；制定获取核心能力的计划；培养新的核心能力；部署、扩散核心能力；保护并保持核心能力的领先地位。

129何谓市场份额？

增加市场份额的机会：

（1）市场份额=该企业的市场销售额/全部市场销售额；

（2）增加市场份额的机会：

整体市场迅速增长；技术、社会价值观和法律环境变化；有利竞争条件。

130绘制波士顿矩阵的步骤：

（1）将公司分成不同的经营单位；

（2）确定经营单位在整个公司中的相对规模；（3）确定每一经营单位的市场增长率；（4）确定每一经营单位的相对市场占有率；（5）绘制公司整体经营组合图；

131BCG成长—份额矩阵应用的成功路线和失败路线：

（1）成功路线:

一条：

现金牛产品赚钱用来投资问号类产品,转化成明星类产品再转化成现金牛产品；

（2）失败败路线:

三条：

一是“现金牛”产品赚来钱重新投资在该产品上,对问号类产品投资不足，结果：

问号变成瘦狗；二是对明星类产品投资不足，结果：

明星转换成问号再变成瘦狗；三是从“现金牛”身上挤了太多的奶，结果”牛”死了，现金牛变成瘦狗。

133BCG成长—份额矩阵分析意义：

（1）从整个组织上观察产品/服务及其他活动组成是否平衡；

（2）企业的资源利用是否平衡；（3）资源分配是否与产品/市场地位相协调。

134SWOT分析程序：

SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出来的，后来经过多人的发展而成为一个实用方法。

这种分析方法的基本思路首先是环境分析和企业能力分析；然后将企业的长处、短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验；最后形成企业战略。

133竞争战略分类。

（1）一般竞争战略；

（2）动态竞争战略；（3）竞合战略：

战略联盟

134一般竞争战略有哪些？

（1）成本领先战略；

（2）差异化战略；（3）集中化战略；（4）最优成本供应商战略。

135成本领先战略优势和风险：

（1）优势：

可获得高于行业平均水平的利润;能有效抵御来自竞争对手的抗争;能对抗有力的买方;给潜在进入者设置障碍;有效应付来自替代品的竞争。

（2）风险：

投资失效;产生盲目性;过于专一性;