关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告.docx

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关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告

关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告

为进一步了解和学习内部市场化的建设过程和运行方式，了解同行业企业信息化相关模块的内容和实施情况，设备维修中心一行3人，历时3天时间，对新汶矿业集团华丰煤矿进行了调研。

现将有关情况报告如下：

一、华丰煤矿内部市场化扫描

华丰煤矿是有百年开采历史的老矿。

1989年改扩建后，设计能力达到90万t／a。

矿井开采水平已达一920m，煤层倾角大，构造复杂，水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等灾害十分严重，曾多次发生透水淹井、瓦斯爆炸事故。

全矿正式职工6426人，离退休职工3209人，人员多、包袱重。

近年来，由于市场制约，加上原材料、电力涨价等增支因素增多，煤价大幅度下跌，收入锐减，货款大量拖欠，生产经营十分困难。

面对这种状况，华丰煤矿党政一班人，解放思想，转变观念，以推行内部市场化的管理模式为突破口，把市场机制引入企业管理，促进了经营机制的转换，有效地激发了企业内部活力。

从1995年以来，全矿年均实现利润3000多万元。

煤矿的技术面貌和安全生产状况明显改善，职工物质文化生活水平不断提高。

华丰煤矿从一个建国初期的小煤窑，发展成为特级质量标准化、现代化大型矿井。

1华丰煤矿实行内部市场化管理的主要做法

党的十四大提出建立社会主义市场经济体制的改革目标，开阔了华丰煤矿领导班子的思路，他们努力摆脱计划经济体制的束缚，把市场机制引入企业管理，提出了实行市场化管理的思路，即在切块经营的基础上，构建内部市场主体，模拟法人运转，建立新的经营机制。

经过几年的实践，华丰人对内部市场化管理有了自己的体验和感受。

1．1“每一个生产者都应是经营者”——构建内部市场主体

这是华丰矿推行内部市场化管理的基础。

他们首先从改革管理体制人手，构建“一纲三线”的管理格局，营造8大市场。

“一纲”即机关科室和矿直属单位组成的综合性管理机构；“三线”即煤炭生产、多种经营、后勤服务三条线。

在此基础上，组建了煤炭生产、后勤服务、煤炭营销、多种经营、内部资金、物资、科技、人力资源等8个内部市场，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。

比如煤炭生产市场：

采掘单位的计件工资考核变为全额费用承包，井下辅助单位的计时工资加奖励变为按其对采掘各单位提供的有偿服务进行价格结算，实行有偿服务，以质论价，按劳取酬。

再如煤炭营销市场：

煤炭生产线生产的原煤以直接成本价格出售给矿；矿再以综合成本价出售给洗选厂；洗选厂经过洗选加工，将洗选后的精煤、未加工的原煤和其它煤炭副产品出售给市场营销部；市场营销部根据市场行情向用户出售，各经营单位从买卖过程中形成的价差提取工资和费用。

再如科技市场：

矿每年确定一批科技攻关项目，经有关专家进行经济效益预测后，确定科研经费作为标的，进行竞价招标，并按中标数额拨付中标者科研资金，从而形成科技成果的买卖关系。

与此同时，进一步细分市场，确定了三级市场和三个层次的市场主体。

一级市场运作主体是矿和按条线划分的经营单位和直属单位。

分别在矿结算中心设立单独的内部帐户，相互之间的经济往来按内部价格结算，划转费用。

二级市场运作主体是各条线内的各个核算点，分别在各条线的经营考核办公室设立帐户，模拟会计核算，采用内部发票进行收支结算。

三级市场运作主体是各条线内的生产班组和各个岗位，他们通过本班组和岗位的内部核算发生经济往来关系，使班组之间、岗位之间、上下工序之间也形成买卖关系，并按提供的产品和服务价差提取工资和费用。

通过细分内部市场，延深市场主体，使煤矿内部各个专业线、各个单位以及每个人，都成为市场竞争主体，生产者和经营者在此合二为一。

各级市场主体

的利益、职工个人的切身利益与企业效益紧密地结合在了一起。

1．2“每一种生产要素都有价格”——建立内部价格体系

价格是市场的基本要素。

建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。

为此，华丰矿成立了9个工作小组，按照先易后难的原则，对全矿各岗位的工资单价，材料消耗定额及单价，机电设备维修配件加工单价，各类设备、支护用品租赁单价，以及办公经费进行严格细致的测算。

在此基础上，对各类价格进行汇总，按目标成本和独立核算单位所构成的成本要素进行合成。

如：

回采区各成本及单价是：

材料费4．46元／t，支护用品租赁费1．22元／t，设备租赁费0．45元／t，修理费（设备维修、配件加工）0．02／t，电力0．27元／t，运费5．28元／t，定额工资6．48元／t，汇总合成后综合单价为18．18元／t。

测算夏季1人次洗浴要耗用水0。

14元，电0．13元，汽0．86元，材料0．038元，维修费o．12元，工资0．33元，以及其他费用0．1元。

这样，夏季洗浴单价为1．71元／人次。

通过这种汇总合成，全矿制定了物资供应、物业管理、煤炭生产、修理加工等11大类、12984种产品和服务价格，形成了比较完备的价格体系。

矿价格委员会根据外部市场和内部变化，对价格进行及时调整和修订。

目前，全矿生产经营和后勤服务的所有项目，大到做一个工程，小到在会议室摆一盆花、沏一次茶，都有价可计。

价格无处不在，“市场”无处不在，经济关系成为各市场主体之间的基本关系。

1．3“每一天都知道经营效果”——实行日清日结的结算办法

市场体系建立之后，市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。

为此，他们在全矿所有生产、经营、服务单位推行日清日结，即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用微机网络系统，方便快捷地反映各个主体的经营成果，促进各单位抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。

运行程序主要分两个部分：

一是以财务科、供应站为主，通过微机刷卡的方式，对全矿所有生产经营单位实行日清日结；二是在煤炭生产线上使用直接录入法，对煤炭生产线所属各单位实行日清日结。

电算化实现了网上结算，每天下午4时生成“日清日结汇总表”。

他们在调度室设立了电子触摸屏，各专业线和各单位的投入、产出以及结余在上面一目了然，可以随时查询。

当无结余时，微机程序不予办理支付业务，有效地控制了支出。

日清日结，使过去的“花了算”转变为“算着花”，增强了职工当家理财的意识。

1．4“每一个市场行为都能有效控制和约束”——实行综合调控

为了有效地解决在市场化运作中出现的矛盾和问题。

他们采取了四种手段进行综合调控：

一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度。

对出现的重大问题，由矿领导小组及时协调解决；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，井下人均超过600元、地面人均超过400元，超过部分向矿交纳50％的工资调节费，以确保各类市场主体经济分配合理，做到效率优先，兼顾公平；四是仲裁手段，成立了由矿长任组长、各分管领导为成员的经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷协商不能解决时，由仲裁委员会仲裁解决。

1．5“每一件事都讲求投入产出”——狠抓成本控制

内部市场体系形成之后，多花一分钱，就少得一分收益；如果成本超支，就要从工资中扣除，因此职工花钱，如同掏自己的腰包。

这种机制促使每个职工都把成本管理变成自觉的行动。

井下交接班时，工人都认真抄表计算用电量。

井下锚杆支护用的锚盘原来最多回收50％，现在回收90％。

用报废的U型钢加工成锚盘，每个可以节约2元，全矿一年就可以节约24万元。

煤巷支护用的木锚盘改进后，1个可以节约1．5元，全矿一年就可以节约3．6万元。

机修厂原来用钻床加工1个锚盘眼需要1分钟，现在改用冲床用1．5秒，大大减少了物质消耗。

可以说，以内部市场为依托，全员、全方位、全过程狠抓成本控制，是华丰矿内部市场化管理的一个显著特征。

1．6“每一个月都要有技术革新成果”——充分发挥科技第一生产力的作用

好的管理机制调动起广大职工的内在积极性，也充分挖掘出革新创造的潜力。

矿领导把“科技兴矿”作为战略措施来抓，大力开展了科技攻关和技术革新活动。

每月召开一次工程师联席会，研究生产与科研方面的技术问题。

每年召开一次科技工作会，对优秀成果根据技术水平和经济效益分等级奖励，对项目负责人实行重奖。

近年来，全矿每年用于科技工作的奖励金额都在几十万元。

对矿副总以上技术管理干部下达硬指标，每人每年必须完成一个项目，否则取消全年奖。

要求全矿每月都要有技术革新和管理创新成果，每月召开一次会议，对成果进行评审、表彰。

1995年来，与有关部门合作完成科技成果701项，有15项成果获得局级以上20项次奖励，其中省部级奖励3项，创直接经济效益5000多万元。

1．7“每一个经营网点都要有活力、有效益”——深化产权制度改革

随着华丰煤矿内部市场化管理的深化，他们通过产权置换，把具备独立法人资格的经营厂点分离出去，使之成为真正的市场主体。

印刷厂、被服厂、建安工区等10个厂点进行股份制或股份合作制改造后，实现了资本多元化，效益明显增长。

在矿区设立了个体经济园，采取措施鼓励个体私营经济发展。

对塑料编织厂、劳服装饰部等10个规模小、效益差的小型厂点实行拍卖、出售给职工个人。

对47个网点进行了租赁经营。

通过拍卖、租赁，盘活资产600多万元，同时调动了经营者和员工积极性。

原来年年亏损、工资都发不出的厂点，现在个个盈利。

他们还对所有车辆产权进行了有偿转让，把全矿60辆公车拍卖给司机个人，用车实行出租制，每年减少费用支出150万元。

一位老司机告诉我们：

他原来开的小车一年维修、保险、汽油、路桥、工资、折旧等各类费用总计高达10万元，现在这些费用全部由自己掏，肯定要精打细算，更换机油等小活都是自己干，修理时也是尽量自己买配件带着去。

2华丰矿实行内部市场化管理的主要成效

（1）促进了职工思想观念的转变。

市场意识、竞争意识、效益意识、成本意识已经在华丰矿广大干部职工的思想中牢固树立。

“靠劳动吃饭，靠效益挣钱”、“今天没有活于，今天就失业”、“上班于活没效益，等于在家带孩子”⋯⋯这些生动、富有哲理的语言，表明内部市场化管理给华丰职工的思想观念带来了～场深刻的变革。

（2）极大地调动了广大职工的积极性和创造性。

在市场机制的作用下，每个职工都在成为当家理财的好手。

开溜工过去到工作面就把运煤溜子打开，每班运转7h以上，现在通过集中运煤，每班压缩运转时间2h以上。

过去运煤矿车翻笼，30s卸1～2个车，运输工区研究改进矿车自动卸载系统，30S可以卸载整列车（12个车）。

原来一个工作面每月要报废10多支注液枪，只有初中文化的工人韩振富自己出资，反复试验，解决了注液枪漏液问题，今年上半年全矿一支新枪也没买，节约资金6000多元。

（3）促进了扭亏增盈。

80年代以来，华丰煤矿长期处于亏损状态，最高时亏损达到1065．2万元。

1993年开始推行内部市场化管理，当年就一举扭亏。

1995年，内部市场化管理全面推开后，当年实现利润2846万元。

近两年在煤价连续大幅度下降、年收入减少2000多万元的情况下，1998年全矿仍然盈利3373万元，去年盈利2328万元，成为同类矿井中的佼佼者。

（4）促进了安全生产的稳定好转。

华丰矿建矿以来曾发生各类重大、特大事故10余起。

1964年，4号井发生透水淹井事故，造成矿井报废，直接经济损失340万元；1968年“10．24”特大煤尘爆炸事故，死亡108人。

1993年以来，随着内部市场化管理，安全投入不断增加，现场管理得到加强，矿井安全生产状况有了根本好转。

连续7年无自然发火事故和冲击地压伤人事故，基本杜绝了透水、煤尘等重大事故，实现了矿井的长治久安。

（5）矿容矿貌和职工的精神面貌发生了巨大变化。

过去华丰矿事故多、效益差、环境脏乱差，职工精神不振，人心不稳。

实行内部市场化管理以来，他们坚持以“管理科学化、装备现代化、矿容城市化”为目标，把华丰矿建成了一个有花园、绿地、长廊、水池、假山，干净整洁的“花园式企业”，全矿绿地覆盖率达到39％，被省、市命名为“文明单位”。

广大职工以作华丰人为荣。

华丰人没有满足现状，他们要不断超越自我，争取更大的成绩。

矿长石学让抽出时间到清华大学进行为期4个月的工商管理培训。

他们还聘请清华大学、国家经贸委的专家学者到矿上授课，开阔广大干部职工的思路，为煤矿持续健康发展注入新的动力源泉。

二、关于调研的总结和思考

1基础管理 

本次调研的华丰煤矿在基础管理尤其是定额体系、计量体系和价格体系等方面做得非常全面，这是成功实施内部市场化的基础和前提。

本次调研我们收集了大量的资料，是我们开展内部市场化建设的借鉴。

2标准化 

所调研的华丰煤矿在标准化方面都做了大量的具体工作。

例如在岗位责任制、管理标准、作业标准等方面，永煤集团、兖矿集团和开滦集团都形成了系统的《管理标准手册汇编》。

这些对内部市场化的建设和运行起到了非常重要的推动作用。

3创机制 

所调研单位，都不约而同地建立了适用本单位的各种管理机制，从而保证了各项管理规定的有效执行。

例如成本管理机制、预算管理机制、经营核算机制等。

我们在开展基础管理和标准化工作过程中，要同步开展机制建立工作，以确保各项管理规定的有效落实。

4信息系统 

本次调研的单位在信息系统建设方面取得了显著的成效。

我们在开展信息系统建设中也可借鉴类似的做法。

5各市场量化的交易规则 

本次调研的过程中我们发现，要想在企业内部成功地实施市场化，就必须将能够量化的工作全部量化，并分别制定具体工作量化交易的规则和评价的方法，只有这样才能使市场化真正运行起来。

6市场化建设和运行的组织工作精细化  

本次调研的华丰煤矿在市场化建设和运行的组织工作方面做得非常细致，都成立了专门的市场化管理部门，设置了专职的市场化岗位，从而保证市场化工作的正常运行。

我们在建设市场化的过程中，首先要建立的就是市场化组织体系，明确市场化工作中各级主管部门的职责、权责关系，才能更好的开展市场化建设工作。

7流程化—— 以流程为中心的市场化建设前提

  在开展内部市场化工作前，各单位必须开展工作流程梳理工作，只有把各岗位的工作流程梳理情况，才能明确出各岗位的收入项和支出项，才能进一步明确各级市场主体的市场关系，建立各内部市场的交易关系。

8结算——财务核算与结算体系（内部银行）的建设方法    

利用内部银行形式，统一管理市场化中的内部核算关系，并由此建立结算体系。

这样各级市场主体明确自己的收入和支出，员工每天都能够查询自己的收入，并计算出自己每月的工资，大大提高了员工的积极性。

三、关于内部市场化管理的建议

新汶矿业集团公司华丰煤矿对内部市场化管理进行了有益的探索，取得了显著的效果，成为山东省乃至全国的典范。

结合我们单位实际情况，谈一谈对内部市场化管理工作几点认识。

（一）、明确市场要素

市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素，各要素之间既相互独立又相互联系。

明确市场要素是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

1．确定市场主体

推行内部市场化管理，在内部核算方式上可实行三级市场运作。

从一般意义上来讲，一级市场运作主体是煤矿及直属单位，二级市场运作主体是煤矿下属区队、科室等，三级市场运作主体是二级市场主体所属班组或岗位。

一级市场：

构成一级市场主体的煤矿及直属单位分别在煤矿结算中心设立单独的内部账户，相互之间发生的经济往来，按照产品和服务价格结算，通过结算中心相互划转费用。

主要结算方式有：

内部结算票据、材料单据、外单位发票和煤矿内部差旅费报销单等。

二级市场：

是内部市场的重要环节，二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位等煤矿所属各单位，如：

采煤、掘进、机运、通防等。

二级市场中各核算单位采用内部结算票据进行收支结算，以区队、科室、厂网点为核算点，模拟会计核算，相互划转经费，改变各单位之间生产协作关系为市场买卖关系，相互之间提供的服务与劳务均按价格目录核算收入，并通过各自的经营考核办公室发生供求结算关系。

三级市场：

是二级市场的进一步细分，市场主体是二级市场主体中的班组和岗位。

在三级市场中，各班组之间、岗位之间、上下工序之间市场结算更加明细化、更加直观，市场的作用得到更直接的体现。

突出表现是成本的控制，如工区对班组、车间对岗位核算时，根据月度成本利润计划，将指标逐级、逐项分解，把可控部分承包落实到班组直至个人，材料消耗直接与个人的收入挂钩，使得个人收入与成本之间形成反比关系，从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。

三级市场是内部市场中的最小单元，每个班组或个人成了相对独立的经济实体，这些经济实体简单的买卖往来促成了内部市场的形成。

2．制定结算价格

结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。

没有价格就不能进行结算；价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算，就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。

同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理，以不断完善价格体系。

内部市场价格种类主要有：

①编制价格：

以劳动定额和材料定额为依据；②市场价格：

以社会市场价格为依据；③协议价格：

由内部市场主体协商确定；④现场写实价格：

既没有统计资料价格，又没有劳动定额和材料定额的价格，通过现场实测确定；⑤竞标价格：

通过竞标产生的价格，等。

无论是哪一种价格种类，最后都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格，这也是内部市场结算的唯一价格。

价格的测定主要采用完全成本法，随内部、外部市场的变化进行相应的调整，并逐步实现与外部市场的接轨。

3．完善计量手段

计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。

因此，煤矿必须不断加大投入，完善计量手段，做到凡是有水的地方都有水表，凡是有电的地方都有电表，凡是有气的地方都有气表，等等，装表计量率要达到100%，做到方方面面无空白点。

否则，就不能进行准确的计量和结算。

4．成立结算中心

各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。

煤矿可在财务部（科或市场办）设立内部结算中心，负责全矿及矿直属单位的核算管理；二级市场主体设立经营考核办公室（或经营考核小组），负责所属各单位的核算管理；三级市场主体设置核算员，负责三级市场主体或所属人员的核算管理。

（二）、明确内部市场化的特点

实行内部市场化管理，必须充分认识内部市场化的特点和基本规律，做到有的放矢，只有这样，才能达到内部市场化预期的目标和效果。

1．每一个生产者都是经营者

煤矿通过细分市场主体，细化生产要素价格，规范市场运作，各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置。

企业内部各个专业、各个单位以及每名员工，都成为市场竞争的参与者，生产者和经营者合二为一。

各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起，每一个生产者都成了经营者。

2．每一种生产要素都有价格

为确保内部市场化管理的有序运作，煤矿必须配备齐全各种水表、电表、风表、气表和计算机网络等设备设施。

同时，根据内外部市场的变化，对各种生产要素价格及时进行调整和修订，形成比较完备的价格体系。

如，华丰煤矿内部产品和服务价格已有最初的9大类3400多种增加到目前的12大类16000余种。

从大到做一项工程，小到摆一盆花、沏一次茶，都有价可计，价格无处不有，“市场”无处不在。

3．每一天都知道经营效果

通过实行内部三级市场价格结算，即：

煤矿与区队、科室，区队、科室与班组（岗位），班组与个人之间的结算，生产经营可以做到“日清日结”和“班清班结”，并通过企业内部邮局和远程网络于每天下午5点前将全矿各单位的生产经营情况生成“三级核算汇总表”，矿领导可以方面快捷地了解各个市场主体的生产经营结果。

4．每一个市场行为都能有效控制

为有效地解决内部市场运行过程中出现的各种矛盾和经济纠纷，煤矿可以采取生产经营负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控、经济仲裁等多种有效手段，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核，对每一个市场行为进行有效控制，以此提高经济运行效率和效果。

5．每一项工作都讲求投入产出

通过推行内部市场化管理，煤矿每一个生产者和经营者都形成了一种共识，即“多花就会少得”，赔本买卖坚决不干，无效益工作坚决不干，做到了先算后干，边算边干，算好再干，增强了员工当家理财的意识。

以内部市场化为依托，全员、全方位、全过程狠抓成本控制，是煤矿内部市场化管理的一个重要特点。

6．每一个经营网点都有活力和效益

随着煤矿内部市场化管理的不断深入和内部产权改革措施的相继出台，许多原属国有或集体所有的资产和经营网点，可以通过竞价拍卖产权或经营权，变成民营企业或租赁经营；还有的可以改制为股份合作制企业等等。

产权制度的改革，给这些经营网点带来了生机，带来了活力，更重要的是带来了可观的经济效益。

（三）、做好市场化管理的基础工作

确定了价格体系，制定了价格结算办法，还不能完全做好内部市场化管理工作，还需要相应的配套措施，亦即做好市场化管理的基础工作，如加强管理和考核、制定各种管理细则和办法等，主要应做好以下几个方面：

1．加强组织领导

为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行，煤矿可成立内部市场化管理领导小组，矿长、党委书记任组长，经营分管领导任副组长，矿党政班子其他成员、各经营管理部门负责人为组员；下设办公室，办公室设在经营管理部（市场办或内部结算中心）。

领导小组每一个月或半月召开一次专门会议，总结平衡和安排部署内部市场化管理的有关工作；办公室要制订严密的工作计划，明确分工，落实任务，加强指导，确保内部市场化管理有条不紊地进行。

2．强化宏观调控

内部市场化管理领导小组和办公室应广泛收集、分析企业内外供求信息，下发给有关部门和基层单位参考，并以内部商品或劳务的单价为杠杆，进行内部市场调控，使其达到有序运转的目的。

首先实施行政调控。

以正式文件下发对各单位的结算管理方法，对各单位的管理人员有任免权，对经营效益差、完不成承包任务和效益指标的有终止合同的权力，强化对基层管理人员的动态管理；其次实施价格调控。

明确规定各类结算价格，及时掌握价格的进行情况，对不合理的价格及时进行调整；最后实施经济分配手段调控。

平衡各单位工资总额、平衡结算过程中出现的较大差距，保证各单位经济分配比例合理，调动各单位的积极性。

3．完善计量手段

凡有量可计的工作和场所，都要设有相应的计量器具，包括地磅、电表、水表、核子秤、电子轨道衡等，并统一计量单位。

对计量人员进行培训，制定严格的岗位责任制和轮岗换岗制度，规范计量监督的考核办法。

4．严格考核奖惩

内部市场化管理领导小组应责成考核部门制定严格的考核奖惩办法，加强监督，定期考核，及时兑现奖惩。

对于任务不落实、提供数据不准确或因推诿扯皮而贻误工作的单位和个人给予行政处分和经济处罚。

同时，责成各单位负责人和推行内部市场化管理的工作人员，认真负责，任劳任怨，正确处理本职工作和市场化管理工作的关系，对内部市场化管理办公室安排的工作，要不折不扣地圆满完成，否则给予必要的处罚。