中国海外收购案例5篇.docx

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中国海外收购案例5篇

三一文库（XX）

〔中国海外收购案例5篇〕

　　*篇一：

近年来中国企业海外并购失败案例一览

　　近年来中国企业海外并购失败案例一览

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大中小2011-04-2916:

17:

04来源：

一大把网站

　　2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。

　　2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。

　　2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。

　　2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。

　　2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。

　　2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。

2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。

　　2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。

通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。

　　2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜（“GNC”）的谈判。

光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。

　　2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。

　　2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。

华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。

不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。

（综合媒体报道）

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张一帆

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　　年来中国企业海外并购成功案例一览

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　　成功案例一览：

　　吉利成功收购沃尔沃

　　吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。

　　中国企业收购安迪苏

　　2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星（集团）总公司（以下简称中国蓝星）以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。

图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。

　　中航并购奥地利FACC公司

　　从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。

中航工业首家海外并购企业平稳度过“磨合期”。

海航收购Allco租赁业

　　2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。

海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、国际化的企业集团。

总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于2009年破产。

经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。

此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。

温州商人买下英国电视台

　　2009年7月11日，正在葡萄牙参加一个重要经贸洽谈会的温州人叶茂西证实，英国本土一家卫星电视台——PROPELLER（译为螺旋桨）电视台已被他旗下的西京集团有限公司全资收购。

　　中石化成功收购Addax

　　中石化2009年，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元（约合75.6亿美元）。

这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。

（综合媒体报道）

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张一帆

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“一大把”网站

　　*篇二：

中国企业海外并购失败案例报告二

　　中国企业海外并购失败案例

（二）

　　中国企业海外并购失败案例

　　案例1：

中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示

　　1.1中海油公司简介

　　中国海洋石油总公司（ChinaNationalOffshoreOilCorporation,CNOOC，简称中国海油）是1982年2月15日成立的国家石油公司。

中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。

注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。

依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。

公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。

目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。

2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。

总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

　　1.2优尼科石油公司简介

　　优尼科（UnocalCorporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：

UCL）。

有一百多年的历史。

优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。

近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。

其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。

业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。

作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。

而优尼科选在国际油气价格偏高的

　　时候出售油气资产，不失为良机。

同时中海油所看重的无非是优尼科现有油气田的潜能、庞大的国外市场以及有助于完成其在美国的借壳上市。

　　资料显示，优尼科公司目前已探明石油及天然气储量中约70%位于亚洲和里海地区，优尼科60%的储量是天然气，绝大部分位于亚洲。

中银国际研究部提供的数据表明，截至2003年底，优尼科石油和天然气总储量共计17.6亿桶油当量（石油占到38%左右），其中50%位于远东。

产量方面，远东占到该公司2003年石油和天然气总量的46%，海外其他地区占8%。

该公司还向泰国提供天然气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。

　　1.3中海油并购优尼科历程

　　2005年3月，中国三大石油和天然气生产企业之一的中海油开始了与年初挂牌出售的美国优尼科公司的高层接触。

　　优尼科是一家有一百余年历史的老牌石油企业，在美国石油天然气巨头中排位第九，近两年其市值低于同类公司20%左右。

市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。

　　在中海油向优尼科提交了“无约束力报价”后，美国雪佛龙公司提出了180亿美元的报价（包括承担债务）。

由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。

6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。

　　6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。

这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。

　　中海油收购优尼科的理由是，优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区。

“优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。

”

　　根据国际资本市场的游戏规则，在完成正式交割前任何竞争方都可以再报价。

雪佛龙公司的收购在完成交割前，还需经过反垄断法的审查和美国证券交易委员会的审查。

只有在美国证交会批准之后，优尼科董事会才能向其股东正式发函，30天后再由全体股东表决。

在发函前如果收到新的条件更为优厚的收购方案，仍可重议。

　　7月2日，中海油向美国外国投资委员会（CFIUS）提交通知书，以便于其展开对中海油并购优尼科公司提议的审查。

　　7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推荐给股东大会。

中海油对此深表遗憾。

据悉，由于雪佛龙提高了报价，优尼科决定维持原来推荐不变。

　　同日，中海油认为185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力，优于雪佛龙现金加股票的出价，对优尼科股东而言，中海油的出价价值确定，溢价明显。

中海油表示：

为了维护股东利益，公司无意提高原报价。

　　2005年8月2日，中海油撤回并购优尼科报价。

　　1.4中海油跨国并购优尼科失败的原因分析

　　1）目标企业所在国的政治和政策障碍

　　美国、欧盟、日本等西方发达国家，虽然对外资比较开放和自由，但外资并购毕竟不同于本国企业并购，因而这些国家政府对外资并购亦有不同程度的限制，一是对外商投资领域的限制，二是对外商出资比例的限制，三是通过审批制度来规范外资。

中海油竞购优尼科就是典型一例。

这次跨国并购案是中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战，其遇到政治压力不可小视。

一桩本来对收购双方双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态而被扭曲。

　　2005年6月30日，美国众议院以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购计划，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。

7月30日美国参众两院又通过了能源法案新增条款，要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究，研究报告出台21天后，才能够批准中海油对优尼科的收购。

这一法案的通过基本排除了中海油竞购成功的可能。

　　国会担心或反对的理由是：

（1）中国对石油的依赖与日俱增，国有控股的中海油如果收购了优尼科。

那么优尼科的石油资源将优先输送给石油饥渴的中国；

（2）中海油有l／3的并购资金来自中国政府的低息或无息贷款，相当于政府补贴，属不公平竞争；

　　（3）在优尼科拥有的石油勘探、生产和提炼技术中，有些可用于军事，而中国是社会主义国家；

　　（4）中国国有控股的石油公司在伊朗、苏丹这些地方都很活跃，一旦收购完成，这些可用于军事的技术，有可能会出口到这些受美国贸易制裁的国家。

同时，美国是世界上最大的石油市场，对于中海油来说。

把石油留在美国，为美国提供更多的石油天然气是一项更为有利的举措。

　　由此可见，目标企业所在国的政治和政策障碍，是这次中海油公司并购美国优尼科公司失败的最主要原因。

　　2）企业选择的竞购时机不当

　　中海油很早就开始与优尼科接触，然而到了2005年4月4日，优尼科招标截止时间来临，由于公司内部原因，中海油出人意料地沉默了。

浮出水面的竟是此前一直不被看好的雪佛龙。

这一意外，使中海油陷入一个非常被动的境地。

到2005年6月22日，中海油宣布正式竟购优尼科时，雪佛龙与优尼科的并购已经得到美国政权委员会的批准，这意味着雪佛龙对优尼科的并购计划已经完成最后一道法律监管程序。

若优尼科放弃被雪佛龙收购，改为考虑中海油的收购建议，有关交易估计最快需要顺延两个月，其中包括美国外国投资委员会为期45天的调查程序，以及美国总统根据调查报告考虑是否批准该项交易的时闭，由此将使整个交易存在变数，一些优尼科股东声称更乐于接受雪佛龙虽然较低但风险更小的报价，而不愿进行一场可能失去所有“舞伴”的赌博。

　　但如果优尼科接受中海油的并购，那么根据雪佛龙与优尼科的协议，中海油必须支付雪佛龙高达5亿美金的违约金。

此外．在雪佛龙与优尼科的协议中，还有一项“强迫股东表决”条款，即雪佛龙可以抢在中海油与优尼科的谈判以及有关当局的批准完成之前要求召开股东大会，对雪佛龙的要约进行表决，不需要董事会推荐，而且不属于“恶意收购”。

届时，雪佛龙可以以中海油收购的不确定性等来劝说股东接受雪佛龙的并构计划。

　　中海油此时决定出手收购，时机掌握得并不好。

当优尼科在市场上竞标出售时，中海油并没有出价，却在雪佛龙与优尼科达成了协议之后出价。

加之目前国际市场的油价飞速上涨，达到历史新高度，与之对应的石油公司的股票价格也随之上涨。

中海油虽然有全现金交易的优势，但对于那些看好Unocal发展国际能

　　*篇三：

中国企业选择以跨国并购的方式进入海外市场案例

　　中国企业选择以跨国并购的方式进入海外市场案例

　　并购概况：

2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电业务，组建全球最大的彩电供应商-TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司。

　　汤姆逊公司，是法国的百年老店，曾多年占据全球彩电业霸主位置。

旗下拥有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而RCA的创立者，是托马斯·爱迪生

　　收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年。

　　2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算，TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。

这期间，TCL集团的亏损额累计高达数十亿元人民币。

为了走出跨国并购带来的经营困境，TCL用了整整6年时间。

　　并购原因

　　获得技术和商标

　　市场互补

　　规模经济

　　失败原因

　　技术丧失

　　严苛的劳工法

　　案例2

　　并购概况：

2004年12月全球第三大电脑厂商在中国诞生，联想用12.5亿美元收购了IBM的个人电脑业务。

1万多名员工加盟联想，年销售额30多亿美元的联想收购年销售额上百亿美元的IBM电脑业务，被业界称为蛇吞象。

2008国际金融危机爆发，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集团遭遇十年来第一次亏损，亏损额是2.26亿美元。

案例3

　　并购概况：

2010年8月2日，吉利以18亿美元完成了对沃尔沃的100%股权收购。

这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有80多年历史的豪华车品牌，被只有短短13年造车史的中国吉利汽车买下。

　　案例4

　　华为并购美国三叶公司

　　案例并购原因困难和问题

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