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销售计划和生产计划
销售计划和生产计划
篇一:
如何做好生产计划
在工厂内,我们常见的一些生产现象:
1、前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。
2、工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。
3、生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。
4、生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。
5、紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。
6、生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。
7、材料、零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难。
8、无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器。
9、交货经常迟延,影响公司信誉。
产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑,没有一定的标准来规范产品销售,销售计划与生产计划,生产计划与物料计划,生产计划与生产派工工作,而往深层次来讲,问题出在生产运作过程本身,生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能,而变成了生产部门的附属单位,这是出现以上乱象的根源,因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度,规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键,那么怎样才能做好生产计划呢?
一、规范生产管理制度
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统,生产指挥中心管控力度不够,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会更加混乱,甚至形成恶习性循环的困境,因此需要加强制度建设,自销售部门至生产部门,建立健全管理制度,规范、约束大家的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
二、产能负荷分析
对产能分析、了解不足,凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符,《生产计划表》难以执行,生产管理不能发挥应有的功
能,这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
比较现有机器设备负荷及生产任务,得知产能过剩或不足时,可对产能进行长期调整或短期调整。
1、短期的产能调整
在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,
2、长期的产能调整
机器产能不足时,可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量,对于生产要素,综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是延长工种工时还是新增设备。
三、均衡销售计划与生产计划
1、生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业,前者强调按照既定计划生产,销售部门依产品、市场状况及销售方法,做好销售预估,并依此来设定最低成品存量,开展系列生产;而后者是接到客户订单后,再开始安排生产。
2、计划的拟定
(1)销货计划
现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部门每月接受的订单,不是超过原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门
手忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。
这时企业主管往往会责怪生产部门,事实上,在各类生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战,因此,不论存货生产型还是订货生产型,销售部门每年均应做好市场调查,并进行预估,并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产工作正常开展的根本。
(2)月计划每个月的20日左右,销售部门提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况,月底之前,销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审,销售部最终确定相对详尽的计划,技术部确定技术研发(调整)计划,供应部确定采购计划,生产管理部门提出次月生产计划,同样考虑订单状况与生产部门的产能状况,销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务,此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。
除年度、月度计划以外,销售与生产部门应做好周计划、日计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,出现问题也可及时补救。
3、工作任务指派
生产计划确定后,生产部门应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅,班组与班组间保留一定的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。
4、编制生产计划前准备事宜
(1)物料是否齐备;
(2)熟悉公司产品、了解产品加工工序;
(3)材料使用途径;
(4)了解市场需求;
(5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况;
(6)生产进度的有效跟踪与控制;
(7)下达生产指令需仔细、准确,不能少下,漏下;
(8)信息需及时反馈与跟进;
(9)适当考虑异常情况;
(10)了解车间产能;
(11)管理好独立需求;
(12)质量情况及品质控制;
(13)正常情况下不能排期太紧,以考虑插入急单的情况;
(14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序:
前工序先采购;
(15)了解物料的性能;
(16)物料的采购周期及到料情况跟进;
(17)合理地调配人员;
(18)跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给;
(19)与工程、技术部门联系技术支持;
(20)制定和查看相应的系列计划:
如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
四、日程安排
1、日程表(订货生产型)
从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程,从中可以得到:
整个流程如何衔接。
整个流程如何简化,怎样做可以缩短时间,争取订单。
对流程中各阶段的工作制定一个标准时间,可以做为:
A销售部门接订单的标准交货前置时间。
B生产管理做生产计划的依据。
C各班组进度控制的指针。
订货生产型日程表通常使用反向排程法,即确定出货日期后,对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。
2、人们对于交货的快慢,往往会把焦点放在生产部门,事实上生产时间只不过是全部时间的一部分,生产的时间是最难予压缩的,我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间,设计产
品,采购材料,生产产品三者之间互动互补,哪些产品市场需求量大、生命周期较长,则可采用存货生产。
哪些产品需求量小、生命周期较短,则可采用订货生产。
五、生产进度管理
1、生产进度管理内容
从日程基准流程我们可以看出,一个产品的产出需要经历的部门及人员很多,每一部门及人员应有自己的进度,并加以掌握与控制,而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任,而忽略了进度管理,进度管理可以归纳为以下几个方面内容:
事务性的进度
接到客户订单后到物料分析,订购等的时间控制。
采购进度
采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制。
检验进度
物料进厂后完成验收的时间应加以控制。
外协进度
委托外协单位加工、生产时程的控制。
生产进度
由制造部门及生产管理双重控制。
2、进度管理方法
较常用的进度管制法有
批量管制法
生产计划以一定的批量加以编写,并做为进度管理的基准,此种方法适用于存货生产型的产品。
订单管制法
此方法适用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时订单很大,又分批、分期交货,也可将订单拆开来开具制造单),此种做法是一般企业最常见的。
3、生产进度管理基本流程
(1)销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况,签订销售订单。
篇二:
销售部工作思路和计划
销售部工作思路和计划
公司要想稳步发展,业绩应逐年稳步增长,一方面要更好的巩固和深挖现有大中型客户需求,另一方面则需要扩大店面覆盖范围。
针对这两个方面,最行之有效的方法就是成立销售部门。
在前期以市场推广为铺垫的情况下,需要组建一支高效的精英销售团队,主要思路分为以下三个阶段:
一、销售人员能力提升期(时间:
三个月)
此阶段主要培养销售员的销售意识、态度、敬业精神、专业与行业知识、销售流程,方法和技巧,通过这一阶段的培养,以期能将销售团队带入正轨,打造出一支能打硬仗的队伍。
具体操作流程如下:
1、给销售员明确我司的目标客户在哪里?
销售范围在哪里?
2、确定销售员销售、下单、生产、对账回款的严格流程。
3、根据公司下达的业绩任务,合理分配每位销售员的目标任务,并督促实施。
4、培训电话营销细节与技巧。
(通过每天的会议实例进行交流)
5、约到的目标客户陪同销售员谈判。
(及时总结,弥补不足)
6、针对销售员在拜访客户的过程中遇到的专业知识问题及时解答。
(会议)
这一阶段主要要求销售人员对我司的目标客户进行“全方位”扫荡,实行“三板斧”套路,对难点客户不做长久纠缠,先拿下想换供应商的客户,以及对原供应商忠诚度不高客户,这类客户无论业绩量大小,全力吸纳。
通过这种方式,有两种好处:
一是提高公司业务量,锻炼生产部同仁生产能力。
二是提升销售员业绩,增加收入,提高销售信心。
另外,对上店客户及时进行疏理,对有深挖潜力的客户让销售员进行维护深挖,避免流失,并稳步提高公司业务量。
二、销售人员能力巩固期(时间:
6-12个月)
在前一阶段的基础上,销售员对数码快印行业有了更加深刻的认识,这一阶段可以试着放手让销售员独立开发一些优质客户。
此阶段主要工作有以下几点:
1、协同销售员进行难点客户攻关。
2、做好销售部与生产部的跟单、送货协调工作。
三、销售人员能力升华期。
(前二阶段完成之后)
在经过前二个阶段的攻关训练,销售员的素质到达一定程度,也进入了一个业绩的瓶颈期,并且公司在这一阶段也可能面临同样的难关。
这一阶段是最能考验销售部团队实力的时候。
这一阶段,在维护稳定拥有客户和业绩的情况下,需要带领销售团队攻关一些大型客户,即目标业务量在3万以上的客户。
前期第一阶段需要公司提供的支持:
一、明确销售员的薪酬体系。
包括阶梯性底薪、级别升降标准、餐补、电话费、季度
奖金额及发放标准。
通过这些对销售员进行激励和督促。
二、销售部业务攻关费用的标准。
(请客户吃饭、打车费用的报销)
三、销售部制度及相关文件。
包括报价单、公司宣传册、合同、保密协议、客户申报
流程、销售员工作流程、岗位职责、考核体系等。
这部分工作我可以配合公司进行完善。
四、明确销售经理及销售员价格底限、回扣标准、拖欠款及坏账的处理、销售员处理
不当导致的废品处理、销售员和生产部流程交接、责任划分标准。
销售经理岗位应该提供的支持。
一、第一阶段:
在公司做好销售部内部管理和制度完善工作的前提下,陪同销售员进
行业务谈判攻关,对客户进行分类管理,自己定点做一些优质客户。
二、第二阶段:
协同销售员进行业务攻关,做好客户分类管理,协调生产,在公司的
支持下定点攻关大型客户。
三、第三阶段:
协同销售员做大型客户,对大型客户深做关系,协调生产。
四、完成领导临时交办的工作。
管理是一门艺术,对销售员的宏观管理上主要应该体现在三点:
一、明确目标和方向。
二、传授方法和技巧。
三、适时进行有效的激励。
细节管理上主要在于监督销售员的工作效率和成效、及时解决销售员遇到的业务问题和心理问题、在业务量和回款上面进行考核。
篇三:
生产计划体系图
生产计划(PMC)基本体系图
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