中海地产海纳百川自育英才.docx
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中海地产海纳百川自育英才
中海地产:
海纳百川,自育英才
“中海地产”诞生生长于香港,辐射到澳门,发扬光大于中海内地。
从1988年开始,“中海地产”以战略的眼光,将香港经验与内地优势有机结合,积极投资内地,先后进入深圳、上海、广州、北京等十多个都会。
截至2006年底,中海地产在内地已生长建成和正在开发的项目达60余个,开发总量(含已建成、在建和即将开发的)凌驾2,250万平方米,目前在内地拥有土地储备面积凌驾2,000万平方米。
2006年,中海地产实现净利润24亿港元。
截至2007年5月,中海地产市值已达800亿港元。
作为中国房地产行业领导品牌之一,中海地产在行业生长史上创造了多项具有引领意义的尺度,拥有行业内最完善的财产链,致力于为社会研发和制作中高端精品住宅。
中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制,第一家推出样板房观光模式,第一家推出配套物业治理政策,整体利润和人均利润率也名列前茅。
在某种意义上,中海地产近30年的生长历程,代表了中海内地房地产从诞生至今的行业生长史,被权威机构评为“亚洲500最具代价品牌奖”,并荣获“中国房地产开发百强企业综合实力第1名”等诸多荣誉。
在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源治理的深条理驱动因素:
人力资源治理不中断的系统厘革,应如何与公司的阶段性战略调解相适应?
人力资源治理的代价,对付公司和员工代价增值的意义是什么?
店主品牌与公司品牌是如何互动和促进的?
HR定位
战略导向,办事三方
HR治理创新办事三原则
人力资源治理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体,并致力于对三者的代价孝敬。
中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先者,成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业治理者。
基于这一愿景的需求,人力资源部始终对峙一条,就是竭尽全力发明内部客户的特定需求,只要发明没有现成的资源去支撑这种需求,人力资源部就会绝不犹豫地开辟一个全新办事领域。
所以,最近几年来,中海地产人力资源治理的创新产物源源不停,这都得益于人力资源部承袭的三个原则:
第一,从公司的层面,为其生长提供连续的战略支撑。
通过预见性地评估未来公司生长历程中可能出现的重大需求或主要风险,来制订针对性的解决方案。
好比,为满足公司连续扩张的需求而实施的管控模式的厘革,子公司实施的经营治理目标责任制促进了公司总体战略目标的告竣,等等。
第二,从业务线的层面,为他们提供专业的东西、要领论和办事。
例如流程厘革、制度整合、代价观共享、培训支持、要领论指引等。
第三,从员工的角度,切身地为其职业生涯作好筹划,为其生长提供增值办事。
人力资源专题研讨会
人力资源专题研讨会,是中海地产每年牢固的战略性年会,每年特定的议题都蕴示了公司在差别生长阶段的共性问题和挑战。
好比,2005年的集会主题为“筹划”(人力资源三年筹划),2006年为“机制”(新开公司搭建、监视约束机制),2007年为“人才”。
在2007年的专题研讨会中,设立了“人力资源治理创新奖”,明确宣示了创新对人力资源治理的重要性。
现今,中海地产人已积聚了较高的品牌和声誉。
一方面,外界对在中海生长起来的员工保持了较高的评价;另一方面,中海地产人的综合效率和经营治理水平都体现出行业的领先优势。
例如,2006年内地地产线员工共1133人;员工的人均利润率达223万,人均营业额1113万,人均销售面积1407平方米,这些数字都保持了几十个百分点的复合增长率,甚至凌驾主要竞争敌手的1.5倍至4倍。
这说明,人才为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。
但是,深入地剖析发明,中海地产人力资源治理也遇到一些问题:
不停拔高的业绩要求,是否隐含了专业技能人才短缺和员工压力增加等问题?
员工市场代价的积聚,是否得益于公司的培养情况和体系?
针对这些问题,2007年人力资源专题研讨会对现阶段和未来一定时期所需人才进行了梳理和盘点,同时总结多年来中海“奇特”的人才培养模式,通过找到未来创新的切入点,通过人力资源治理的组合拳,通过塑造治理品牌,系统化和范围化地培养中海地产未来事业的交班人。
招聘计谋
品牌塑造提升纳才竞争力
在中海内地地产行业,中海地产是为数不多的一家对峙要害人才内部培养的企业。
相应地,中海地产对付校园招聘的重视水平也被提升到久远的战略性高度。
而人力资源治理事情,也得到公司自上而下的高度重视,公司高层会亲自到场招聘流程、招聘尺度的设计。
同时,中海地产重视对社会中高级技能人才的吸纳和再造,并通过范围化、系统化、可连续性的“海纳筹划”,实现对公司品牌和人力资源治理品牌的理念推广。
独具特色和竞争力的“海之子”品牌链条
在中海地产人力资源治理计谋中,通过进行品牌的营建并内化为组织焦点能力,为公司战略实现带来了动力支持,并逐步成为公司内部品牌的重要组成元素。
“海之子”系列伞状品牌及其系统化经营是其中典范的案例,并已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。
追溯中海地产校园招聘的生长历程,其对大学生招募培养的高度存眷和不停改造由来已久,经历了从无到有、由小到大的历程。
从2001年开始,中海地产就已经和母公司中国外洋团体在内地连续启动校园招聘战略。
6年来,在全国10余所重点高校招聘大学生近千人;大学生入职培训生长至今已历经5届,沉淀并引申出新员工培养的中海特色和范例效应。
2005年,“海之子”被正式确定为新采取结业生的代言标记和观点名称。
同时,中海地产在“海之子启航班”(大学生入职培训)乐成实施品牌化运作后,快速地延展并乐成孵育出“招募筹划”、“体验筹划”、“实习筹划”、“启航筹划”、“磨炼筹划”等子品牌。
1、招募筹划:
面向内地综合素质突出的优等应届结业生。
中海地产“海之子招募筹划”分南北两个招募小组,目标高校为综合排名前列的重点高校。
因其整个组织历程都未采取外包形式,所以许多经验都已沉淀为公司的知识治理内容,固化到企业的知识资本中。
在评估体系中,中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。
就资格而言,中海地产存眷在社会实践、特长等方面有突出优势的结业生,因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质;而他们未来打仗新的地产行业后,其行业适应性也具有可期待性。
相对来说,对专业一般不作特别限制(修建设计、工程和合约治理等专业类岗亭除外),而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。
在素质层面,中海地产拥有自身研发的大学生焦点素质模型,例如诚信品质、成绩导向、学习创新能力、相同组织协调能力、亲和力等,这些要项在种种评测步伐、评估中心中被遍及地使用,并且各项东西都在不停升级和创新。
例如,中海地产的首轮评测,并未采取专业知识笔试和纸面素质(倾向)方法,而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等东西组成,以便赐与候选人更多展现其深条理素质的时机。
在招募筹划中,中海地产还会举行“职业生长互动坊”,由企业高层与高校学生分享如安在地产行业开始自己的职业人生。
2、体验筹划:
面向目标候选人的开放式双向互动渠道,它是由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来。
体验筹划由两部分组成:
一是设立评估中心,会合评测候选人;二是候选人在几天时间中,观摩和评估中海地产。
2007年体验筹划在深圳、北京和苏州三地举行,共有近400名拔尖候选人到场其中。
评估中心环节包罗情景模拟、脚色饰演、团队解难、压力测试等多种方法。
3、实习筹划:
它是面向内地领先高校最优秀的候选人的实习摆设。
4、启航筹划:
这是一系列面向正式员工为期3年的连续存眷、培养和评估行动。
5、磨炼筹划:
入职3年的员工回炉,进行人才盘点和专项技能提升。
“海之子”系列伞状品牌,实际上是为结业生订制的独具本性化的人力资源举措,是对人才新鲜血液判定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全历程的品牌创建和链条维新行动。
“海之子”群体将在这个播种和培育的历程中,担当程式尺度化的熔炼和磨炼,在中海地产的人才工场中快速成为有市场代价的合金。
另外,“海之子”已被中海地产申请注册为商标,这在人力资源治理领域尚属先例。
职业生长研习营
中海地产储备人才识别和培养东西,在行业内独树一帜。
2007年,又启动“高校——中海职业生长研习营”,并首先在重庆大学开班,吸纳了次年结业、综合素质突出的数十位候选人。
这个项目的初志是发明内地地财产未来的精英候选人,引导他们在地产行业中生长出职业兴趣,以及培养引发他们未来的领导力潜能。
研习营包罗以下内容:
理论和案例讲授、模拟公司经营治理、多地区项目土地研习、岗亭实习筹划、课题研究等。
学员期末考察实行答辩制,并对及格学员赐与资格认证,其中被中海地产评估为绩优的学员,将有时机直接得到职业生长时机。
企业与高校联合实施行业精英式人才培养,并围绕行业人才素质实施“联合资格认证”,这在人力资源治理领域堪称具有前瞻性的创举。
未来两年时间内,该研习营的模式将被快速复制到其他若干所重点高校,并实现区域化运营。
面向行业精英的“海纳筹划”
针对行业中高级拔尖技能人才的吸纳,中海地产设计了“海纳筹划”。
该筹划的初志是通过机制创新,实验创建具有“协同竞争性”(协同“海之子”筹划)效应的人才吸纳系统,快速创建人力资源治理品牌,为公司品牌注值;同时发挥总部人力资源中心的宏观调控作用,将人才平衡地调配至相应地区。
“海纳筹划”会在以下条件生成时启动:
(1)稳定的范围性条件:
通过每年牢固时间,在人才聚集地区举行范围性招募行动,增强行业人才对公司的存眷度和期望值;
(2)恒久的即时性条件:
新建一家地区公司时,在其所处都会实施“海纳筹划”,提升新公司在所属地人力资源治理的久远影响力,并满足现实的人力资源需求;在本都会应聘其他都会的开放岗亭;形成“外部人才库”。
中海地产在“海纳筹划”中,提出“行业英才的代价观赏家”的焦点代价观,同时设计出数项具有全行业“创新意义”的举措支持其代价实现。
例如“产物现场路演”,中海地产重点在售的项目中展示“海纳筹划”形象,对观光楼盘的潜在客户,创造客户体验并塑造人力资源治理品牌形象。
培训
打造引领市场的人才梯队
对付任何希望永续生长的大型企业团体,人才培养与开发都是非常重要的课题。
中海地产的培训治理体系,是以恒久筹划、战略先导和情况建立的视角来审视的。
中海地产认为,公司为行业孝敬的不但是产物和办事,更是内部积聚的不停引领市场、提升行业尺度的人力资源步队。
相应地,中海地产培训治理和培养情况建立的理念底子是:
培训以人才输出和培养开发(知识治理)为最终目的;培训体系以培养性能和情况建立为中心;培训系统的功效定位于四个方面:
适应战略阶段性调解的性能体系、公司和员工同伴式办事的提供者、知识和东西的整合与创新平台、品牌组成要素和领导力促进元素。
以“启航筹划”为特色的内部培养晋升体系
中海地产为新员工设计了一套完整的培训筹划——“职业基石行动(Careerfoundationaction)”。
新员工可以从中得到按房地产开发流程设计的系列专业课程,这里沉淀了中海地产多年来的开发理念和经验精髓;同时他们还将得到系统的人力资源东西支持。
“海之子启航筹划”是“职业基石行动”中独占特色的一环,它是针对应届结业生的培养方案。
中海地产认为,结业生职业生涯筹划的底子目的是同时满足企业需要和小我私家代价的实现(尽管这两者的契合具有一定偶然性),当“海之子”系列筹划成为结业生职业生涯筹划的历程实现载体时,他们得到的将是更为要害的职业能力、职业思维、职业方法和职业规矩。
如果说公司的“招募、实习、体验筹划”是海之子职业生涯筹划的“开端序曲”,那么“启航筹划”可以看成是“领导、排练和预演”,“磨炼筹划”和后续的公司培养存眷步伐则可以称之为“会演和布阵”。
“启航筹划”的内核有三个方面:
首先,公司为“海之子”提供连续、系统的生长情况和东西支持;第二,公司为“海之子”提出严格的快速生长要求;第三,公司为“海之子”搭建学习、交换和相同的平台。
“启航筹划”由三项重要机制来支撑:
第一,会合入职培训制——“海之子启航班”。
结业生进入公司后,首先会在培训中心进行为期15天的“启航班”入职培训,通过贯注焦点代价观、描述久远目标和感知公司精品产物和办事,拟真地营造并使其体验未来的实际事情感觉,资助结业生形成企业的职业百姓意识和恒久归属感。
“启航班”施行到场式培训,即从培训方案的筹谋到执行,从培训办事到效果评估,新员工都要负担培训治理和与他人配合提升的责任。
人力资源部在其中的脚色是塑造归属感、引导意识、提升技能、盘点素质;学员则以输生产物为导向,好比2006年“海之子启航班”,学员在培训期间自主完成了17项企业内部产物。
第二,导师制、轮岗制等一系列东西支持。
结业生员工返回各自岗亭后,将进入“启航筹划”连续2至3年的尺度化治理中。
公司将有偏重地创造过渡情况,并且预演未来公司对他们的要求。
结业生需要首先完成岗亭事情的专业化,入职导师制和目标治理制将是其实现的重要保障;专业能力的提升还不敷以说明结业生具备房地产行业的职业视野和能力,因此,他们被要求到场一系列的职业养成培训,其中包罗一系列的业务流程菜单式课程、项目现场带教、楼盘特点研习、轮岗交换(涉及到事情内容、岗亭、公司和业务线之间的多条理轮岗交换)等;别的,公司还会赐与“生长存眷”。
好比在“人力资源圆桌集会”上,人力资源部将定期与结业生相同事情适应状况,进行心理领导和职业生涯筹划指引探讨,讨论各人体贴的共性话题,以求通过相同来解决结业生每个阶段遇到的实际问题;再如,公司会资助新员工创建相助事情坊,开展知识分享和小型研讨交换。
第三,目标治理制和期末答辩制等压力东西。
在结业生入职2至3年时间中,甚至在贯串整个职业生涯的历程中,自己就面临着自我提升和担当盘点的压力。
在种种职业可能的十字路口,他们需要不停认识、塑造并牢固自己的焦点能力,寻找自己未来适应某种岗亭的胜任度。
例如,中海地产新员工会制订月度事情筹划和季度考核目标,“悟性”、“成绩导向”、“学习创新能力”等多项要害名词也成为公司对其视察评估的几个方面。
对结业生员工的培养最终将落在对他们的具体使用上,人才盘点和公道留用是公司在稍后阶段的重要东西。
结业生员工会定期开展“职业生长分享会”,配合阐发乐成经历和波折教导。
他们在见习期末和入职指导期末,都将到场相应答辩,其直接主管、人力资源部、主管部分领导和入职导师将作为答辩委员赐与指导意见。
公司每年会评选标杆级“海之子”作为定期牢固的考察方法。
别的,后续的“海之子磨炼筹划”将作为人才盘点和任用的重要平台,其结果将促进要害人才在各个业务部分和地区之间的平稳流动。
人才培养的历程和目的是统一的。
鼎力大举培养造就优秀人才,应实时赐与他们生长空间,制止人才流失造成的人力资源本钱浪费。
在中海地产,以2000年至2002年吸收的结业生为例,有60%的人走上了治理岗亭(助理经理及以上)。
并且,他们走上治理和领导岗亭的时间也变得越来越短,目前的大抵培养时间已经由几年前的4~5年缩短到目前的2~3年。
同时,那些刚结业1~2年的大学生,大多成为了公司经营实践的创新力量,多次得到公司“创新奖”。
适应战略宁静衡风险的培训治理系统
在房地产行业,宏观调控的强化,行业竞争格式的加剧,境外财团的涌入,对付公司和人力资源治理而言,都孕育着挑战和机会。
因此,从系统经营的角度讲,阶段性地适应公司战略宁静衡风险的培训治理体系显得尤为须要。
首先,中海地产凭据阶段性的企业战略目标,设定了差别的内容,旨在契合企业阶段性战略目标实现,办事于人才梯队建立和知识治理,促进企业组织能力增值,协助企业形成预见未来不确定竞争情况的风险调解能力。
在特定的培训项目中,具体培训主题将高度聚焦于企业当年的计谋目标、各区域的共性问题、未来面临的要害性议题等。
其次,中海地产对内部族群客户(员工)进行了充实细分,并对族群客户的打仗点进行了公道定位,以求为各层级、各要害业务线的员工提供门路式增值能力办事,规避人才层级与能力失衡的风险。
例如,公司针对“海之子”员工群体,摆设了定制化的培训体系;有潜质的员工将在职业生涯的差别阶段进入“员工磨炼筹划”、“经理研习营”、“领导力生长筹划”等,有针对性地为未来生长储备更富厚的经验和技能。
中海地产勉励员工到场继承教诲,并按相应比例赐与经费支持;公司还不停输送具有生长潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程,甚至到外洋脱产进修;被识别进入要害人才库的员工,另有时机进入“中海治理学院”,不停罗致境内外最先进的开发理念,以及公司在跨域经营治理中的最新结果和尺度。
在中海地产的日常锻练计谋中,“海无涯学习筹划”是其主要组成部分,所有员工都可以参加其中。
它分为部分级、公司级和跨区域级三个层面,每个层面由差别级别的内部星级讲师主持,并不定期地开展知识分享和头脑风暴。
在2006年,中海地产员工平均每2.7个事情日,就能选择性地到场1次内部培训。
其三,中海地产拥有完备的讲师步队,在内部聘有学院级和三星级以上讲师70余位,他们沉淀了房地产行业名贵且前沿的地产开发和物业治理理念,在一定水平上能够反应内地地产行业近30年来的生长经验。
内部讲师业已成为中海地产内部知识资源整合的生力军。
在内部流动中培养人才
中海地产的人才培养体系中,另有两处独具特色:
第一,开放式的跨区域人才培养和使用计谋。
例如,在“海纳筹划”中,工程与合约类人才在申请具体职位的同时,还能申请“国际工程与合约专才培养项目”。
这在地产行业是最早的跨域新员工培养专案,其目的在于吸纳并培养有潜质的工程合约人才,使其在中海文化起源地香港及外洋其它业务高速增长区域,领悟并熟谙国际先进的治理经验,为内地地产行业输入更多先进理念和技能,连续提升工程尺度,引领行业产物品质升级。
同时,中海地产每年都摆设有内地与外洋人才的交换。
中海地产认为,各公司都有责任培养人才,并且为整个地产线培养和输送人才,特别是成熟公司自己要形成人才造血功效;另一方面,通过异地交换,将有助于公司培养具有全国视野的复合型人才。
例如,2006年深圳公司在时间紧、项目多的情况下,仍向其他平级子公司输出了多位要害人才;上海和广州去年净输出的人员也明显多于净输入的人员。
第二,链条式的全行业人才培养和使用计谋。
中海地财产务生长出现财产化态势,拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户办事到物业治理的完整的财产链条。
其中的华艺设计和中海物业,在修建和物业治理领域都属于排头兵。
在这种财产生长态势下,中海地产十分勉励各链条之间人才的流动,以促进员工能力的复合增值。
任职资格助力全方位人才梯队建立
随着中海地产范围化生长和全国性扩张的不停深入,领导班子的建立尤显重要,任务和压力也越来越大。
如何将地区公司领导班子建立范例化、制度化,规避和克服因班子建立不善带来的风险,已成为人力资源事情的重中之重。
在这个配景下,中海地产开展了以素质模型为焦点的任职资格治理体系的开发事情,更为科学地解决人岗匹配问题,这对付全方位地开展人才梯队建立事情具有十分重要的指导意义。
目前,中海地产任职资格体系主要包罗:
子公司总经理、副总经理、助理总经理和部分经理等要害岗亭任职资格尺度;中海地产员工通用素质模型;校园招聘学生素质模型;中海地产任职资格治理制度、员工职业生长通道设计;子公司领导班子组合形态研究等内容。
其中,中海地产“子公司领导班子任职资格尺度”,解决的主要是班子成员如何选用和是否胜任的问题。
它主要是依据班子成员所分管的业务范畴和岗亭职责,从其自身的品德、能力、行为和业绩四个方面提出相应的任职要求,从制度上包管班子建立的科学性和公道性。
而“子公司领导班子组合形态”则是从班子整体的角度,提出班子的调和宁静衡问题,解决的主要是班子内部如何进行搭配的问题。
例如,班子职位和职数如何设置,班子成员在知识和能力上、在专业和分工上、在性格和年龄上、在思维方法和领导作风上如何互补等内容,这使公司在班子建立的问题上越发细致和深入。
从最近两年对子公司领导班子考核的情况看,多数子公司的领导班子成员经过一段时间的磨合,交换和配合越来越顺畅,班子成员之间的互补和信任在不停增加,班子的凝聚力和战斗力也在不停增强。
绩效与鼓励
发挥底子性的引擎作用
突出经营治理目标责任制的引擎职位
为使地产总部更好地发挥中心和纽带作用,实时了解子公司的经营治理状况,使企业战略更好地贯彻到子公司,并进一步引发子公司员工的事情积极性和创造性,中海地产推行以“经营治理目标责任制”为主体的绩效治理模式。
中海地产经营治理目标责任制的实施,共分为目标制定、实施、考核、考核结果运用等四个阶段。
其中,经营治理目标由地产总部和子公司通过《经营治理目标责任条约书》配合制定,并在考核期中由总部和地区公司配合检验。
共包罗6项经营指标和6项治理指标,例如财政指标、要害业务线满意度、人才梯队建立状况等。
同时,对付成熟子公司、生长中子公司、进入阶段(新开)子公司,适用差别的比例指标。
首先,中海地产“经营治理目标责任制”实现了对公司要害战略目标的剖析,并通过中高层将具体目标进行转达,确保公司上下清晰连贯地理解公司的阶段性任务和主题;第二,它实现了公司对员工事情绩效的认可,不但大部分公司业绩有可观的提高,并且主干员工的保存率远远高于同行业平均水平。
别的,该政策还明确划定了“步队建立满意度”要项,焦点人才的培育和输送,班子的建立和稳定,梯队的形成和员工满意度的提高,都被纳入地区公司领导班子的任期治理目标中。
更进一步地,中海地产子公司对“经营治理目标责任制”还会进行二次深化剖析和落实。
例如,对差别阶段公司的界说、指标的组成和奖金的盘算要领等内容,做出切合实际的修订;开展项目考核方案的前期研究和筹谋事情,突出量化、细化指标和创新考核指标,如重视软性指标(如“员工满意度”)和综合性指标(如“人均利润额”、“人均销售额”等),以增强对项目的把控能力。
事实上,通过“经营治理目标责任制”的制度引擎作用,中海地产保持了连续高速的生长,近几年营业额和净利润都保持两位数增长,在行业中创造了领先的代价创造能力。
重视并连续创新全方位鼓励步伐
预见性地满足员工现实和潜在的需求,让员工与公司一同分享企业的经营结果是中海地产一贯的目标。
在2005年人力资源专题研讨会中,中海地产针对性地提出,在企业战略的指导下,以战略的眼光科学、全面和系统地创建鼓励体系,包管恒久、中期和短期鼓励相结合,包管物质鼓励、精神鼓励和代价鼓励(生长鼓励)相结合,包管动态和静态鼓励结合,包管正面和负面鼓励相结合,并最终实现多条理、立体化和全方位的鼓励体系。
中海地产凭据战略和文化,制定了一系列行之有效且独具特色的鼓励政策,例如创新奖和公道化发起奖、要害业务线年度专业类大奖、主干员工车改政策、异地交换、员工联谊运动、恒久办事嘉奖政策、积分式旅游筹划、员工认购企业产物优惠等,焦点治理人员EMBA学位课程也被看成一项鼓励步伐。
别的,公司还为员工提供四险一金、带薪年假、境内外旅游、境外观光考察等丰盛的福利报酬。
企业文化
内化外显,调和生长
历经20余年生长的中海地产,其专属文化在行业内一直被认为具有奇特性,并被誉为“工科中海”。
中海地产及其企业文化的萌芽、形成,主要是在香港。
中海地产的创业者们在香港特定社会猛烈竞争的情况下,
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