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三湘华声的全媒体
三湘华声的全媒体“中央厨房”式新闻生产研究
顾潇宵
【摘要】:
伴随着数字技术的广泛运用与网络传播的迅猛发展,受众对信息的个性化需求不断增加,传统的传媒形态已经无法完全满足和适应。
在数字化浪潮的冲击下,“报业已死”、“报纸寒冬论”的声音不绝于耳,媒介融合已成为不可逆转的必然趋势。
传统报业为了应对新媒体技术的挑战,从传播结构、平台、渠道、主体到生产方式都在发生巨变。
2010年,三湘华声成功地打造了全媒体平台,实现集报纸、网站、杂志、网络电视、移动互联网、户外新媒体为一体的多元化生产。
在新闻内容生产上,三湘华声选择了“中央厨房”的生产模式,开始报网一体化经营的创新探索。
通过“中央厨房”的集中烹调,能够有效地整合媒介、新闻、信息、人力等各方面资源,实现“一次采集,多次生成,多元发布”的全媒体生产。
通过“中央厨房”式的新闻生产,三湘华声建立了全媒体采编中心,生产主体由传统的采编人员变为专业化的全媒体海军陆战队,并实现“专业化+全民化”的转型。
它采用集约化、数字化、多样化的新型生产方式,实现了报业的全媒体化生产流程,并生产出高质量、融合化的新闻内容产品。
有效地应对了新媒体的冲击与挑战,实现了报业集团的全媒体转型,提升了三湘华声的品牌价值。
【关键词】:
“中央厨房”“中央厨房”式生产新闻生产全媒体生产
【学位授予单位】:
湖南大学
【学位级别】:
硕士
【学位授予年份】:
2013
【分类号】:
G219.2
【目录】:
∙摘要5-6
∙Abstract6-10
∙第1章绪论10-18
∙1.1选题的背景与意义10-12
∙1.1.1选题背景10-11
∙1.1.2研究意义11-12
∙1.2研究综述12-16
∙1.2.1国外研究综述12-13
∙1.2.2国内研究综述13-16
∙1.3研究内容与方法16-18
∙1.3.1研究内容16-17
∙1.3.2研究方法17-18
∙第2章三湘华声“中央厨房”的生产平台分析18-25
∙2.1“中央厨房”生产平台的构成18-21
∙2.1.1全媒体采集平台18-19
∙2.1.2全媒体信息加工平台19
∙2.1.3全媒体内容数据库19-20
∙2.1.4全媒体产品发布平台20-21
∙2.2全媒体生产平台下的报业结构21-25
∙2.2.1报业结构的基本模型21-22
∙2.2.2新旧结构的对比分析22-25
∙第3章三湘华声“中央厨房”的生产主体分析25-36
∙3.1生产主体专业化25-29
∙3.1.1打造全媒体海军陆战队25-26
∙3.1.2全媒体记者的工作形式26-29
∙3.2生产主体多元化29-34
∙3.2.1生产主体多元化的理论依据30
∙3.2.2“公民记者”的出现30-33
∙3.2.3多元生产主体的构成33-34
∙3.3全媒体转型对生产主体的要求34-36
∙3.3.1建立全媒体报道的思维方式34-35
∙3.3.2做好公共舆论的把关引导35-36
∙第4章三湘华声“中央厨房”的生产方式分析36-53
∙4.1“中央厨房”的新型生产模式37-39
∙4.1.1“一次采集,多元发布”的集约化生产37
∙4.1.2技术时代的数字化生产37-38
∙4.1.3媒介融合下的多样化生产38-39
∙4.2“中央厨房”下的生产流程再造39-48
∙4.2.1传统的新闻生产流程39-41
∙4.2.2从全媒体价值特点看生产流程41-42
∙4.2.3全媒体采编中心下的生产流程42-43
∙4.2.4三湘华声的新闻生产流程再造43-48
∙4.3全媒体新闻生产的特点分析48-53
∙4.3.1全媒体新闻采写环节48-49
∙4.3.2全媒体编辑环节49-50
∙4.3.3全媒体新闻反馈环节50-53
∙第5章三湘华声“中央厨房”的生产内容分析53-65
∙5.1内容产品的类型53-59
∙5.1.1具有核心竞争力的“三好”产品53-56
∙5.1.2报网互动产品56-59
∙5.2全媒体生产内容的特点59-60
∙5.2.1传播形式的广泛性59
∙5.2.2新闻组合的便捷性59-60
∙5.2.3受众参与的互动性60
∙5.2.4新闻发布的及时性60
∙5.3生产内容存在的问题与对策分析60-65
∙5.3.1内容产品存在的问题61-62
∙5.3.2优化对策分析62-65
∙结论65-67
∙参考文献67-70
∙致谢70
传统电视全媒体战略转型的对策分析
林 点击:
2013-01-0814:
18:
03 来源:
《中国记者》杂志作者:
闫23
全媒体时代,传统电视的制播模式、组织机构、经营模式、消费方式和运营理念都将发生重大变化。
纸媒和其他形态媒体会从中得到哪些启示?
1.制播模式的变化
传统电视过去一直是面对单向传播渠道的一次性生产,点对面的单向传播。
面对多样化的新媒体形态,尤其是日益增长的互动需求,这样的生产传播模式很难适应全媒体发展的客观需要。
在全媒体时代,电视媒体应从“单一渠道采集、封闭式生产、点对面单向传播”的制播模式向“多媒体采集、共平台生产、多渠道分发”的全新制播模式转变,如下图所示:
全媒体时代面临的最大挑战就是传播渠道的多样化、接收终端的多样化以及用户的互动性需求。
在发达国家,传统媒体很早就意识到了这个问题。
CNN早在2005年就推出了一个以当家主持人安德森命名的“安德森·库珀360度”电视节目,该节目每天做一个小时的电视版,同时做半个小时的博客版以及手机推送版,实现针对不同终端的差异化生产和传播。
此外,CNN还关注到了新媒体时代网民对新闻报道的参与热情,开辟CNNiReport频道,提供网民上传服务,使全球网民上传的照片或影像成为CNN新闻报道的新闻源,带动全球市民报道热潮。
2.组织机构的变化
在全媒体时代,不仅传统电视的采集、生产、发布的业务流程将发生重大变化,传统电视的组织架构也将随之改变。
在全媒体时代,广电不是按照媒体类型划分组织,而是要按照业务流程和要素重构组织。
3.经营模式的变化
传统电视媒体的经营主要是依靠广告在播出平台上获得一次性利润,没有形成多元收入格局。
在全媒体时代,电视将摆脱单一依靠广告收入的经营模式,根据不同终端用户的不同需求,付费点播、精准营销、套餐服务、内容定制、电视购物、增值服务等等新的消费方式,将成为电视经营的新的经济增长点。
4.消费方式的变化
未来,电视的消费方式将不再是“你播我看”、单向封闭传播的形式。
点播、时移、订阅将使人们对视频内容的消费拥有更多的自主选择权。
与互联网的链接将使电视社交功能大大增强,微博等社交网络可以嵌入电视,人们在电视上可以形成社交圈子,好友之间能够方便进行视频内容分享、推荐与交流。
与此同时,受众的主动参与性将大大提高,不仅可以随时评论节目,观众的意见甚至可以决定剧情或节目的下一步发展。
同时,电视也将能提供游戏、电子商务等增值服务消费方式。
海尔2011年推出的58寸超宽屏卡萨帝社交电视,除了能上网外,还支持微博、QQ、MSN等上万种应用软件,观众在看电视的同时,可以一边上网看股票信息、看电子杂志、了解电视剧人物信息,还可以视频通话,与微博圈子里的朋友交谈,充分体现了交互功能。
5.运营理念的变化
全媒体时代,传统电视的运营理念也将发生根本改变,集中表现在从“受众”到“用户”转型,从“宣传”到“服务”转型,从“封闭”到“开放”转型。
全媒体时代,电视的受众观念将逐渐被用户观念取代。
因为,在全媒体的传播格局中,电视的每一个接收终端都不是被动的“受众”,而是具有主动选择权的“用户”。
因此,传统电视的“宣传”功能必须向“服务”功能转型,高高在上的喇叭式传播将不受欢迎,只有把用户服务到位,满足用户的需求,才能赢得市场。
而用户的参与性也必然使传统电视打破“封闭”走向“开放”。
面对全媒体竞争的新格局,传统电视也面临着从台网联动、台网融合向全媒体发展的战略转型,这一转型的重点在于实施五大核心转变,提升全媒体竞争合力,即:
1.由播出机构向“中央厨房”式内容集成服务商转变
传统电视的全媒体发展战略,应该首先实现由播出机构向内容集成服务商转变,即由播出平台向内容集成服务平台升级。
这里的播出平台不仅包括传统的电视终端播出平台,而且包括网络电视终端播出平台、户外电视终端播出平台和手机电视播出平台,即加强全媒体、多终端的渠道平台建设。
在全媒体时代,电视媒体应打造视频内容集成服务的开放式“中央厨房”,在这个大平台里,不仅生产制作电视台自身需要的海量内容,而且为其他电视机构、民营制作公司以及社会内容制作机构生产的内容,提供开放式运营平台,甚至广大网民自制生产的原创内容也可以汇聚到“中央厨房”中,“中央厨房”再根据家庭电视、互联网电视、手机、户外大屏、车载电视等各种渠道终端提供特色化内容,甚至可以根据用户终端的需求提供定制内容、互动内容服务,成为视频内容生产、交易、对内外播出的综合集成服务商。
如电视台新闻中心的视频发稿平台,就可通过重构业务流程和技术平台优化,建成开放式新闻聚合平台,整合广播、电视、报纸、新媒体等各种新闻资源,建成可以对接各种渠道、终端用户并能快速反应、点对点即时发布的新闻集成服务平台。
2.由单一收入结构向整合营销转变
在全媒体时代,价值链网络化将使电视价值链中的每一个环节都能独立成一个价值模块,整个价值创造过程由众多的价值单元组成。
全媒体发展战略最终必须落实到运营模式的探索上,而运营模式的探索则重点在于收入模式的探索。
在全媒体时代,电视为广告主提供的不再是简单的时段,而是可以提供一套整合的广告套餐服务,即整合多频道、跨媒体的传播平台,使客户的投入在产业价值链上获得几何倍放大。
电视在注重广告资源开发的同时,未来应更加注重以版权收入为主的媒资管理,以及电子商务平台建设和其它服务资源开发的全产业链价值模式探索,形成包括广告收入、版权经济、付费订阅、针对不同终端的内容推送和精准营销、电视购物等收入模式在内的整合营销新模式。
3.由台网松散联动向台网一体化发展转变
全媒体时代,传统电视应打造台网一体化战略,改变当前台网之间松散联动的发展格局。
把新媒体发展规划纳入电视台总体发展规划之中,统一布局,共同推进。
在传统电视台网融合战略实践中,应考虑利用先进的数字化技术,实现传统电视与新媒体内容生产平台的一体化,以利于形成充分开放共享的资源利用体系,形成资源利用的最大化和高效率。
在产业经营方面,统筹互联网电视、IPTV、手机电视、车载移动电视等新媒体产业化运营,打造传统产业和新媒体产业一体化的产业链。
4.由自我积累发展向资本运作转变
发展新媒体不能用传统的事业思维和体制机制来推进。
目前传统电视媒体旗下的新媒体机构,往往集宣传事业和经营产业双重身份于一体,市场化主体地位不强,对母体还存在很大的依赖性,体制问题成为传统电视实现与新媒体融合发展的重要阻碍。
因此,应尽快松绑制约发展的体制束缚,确立新媒体企业、公司化运作的企业真正市场主体地位,实行市场化运营。
一是积极引入战略投资者,实现与资本市场的对接,用市场融资的手段解决境外站点建设、播控平台建设的资金短缺问题,突破自我输血式发展瓶颈。
二是加快尝试以成立集团总公司为母体,以合资子公司、分公司等分属企业形式为子公司的运营模式,还原各种新媒体业务真正的市场化主体地位,用纯市场化的体制机制,通过收购、强强联合甚至上市、兼并等资本化手段带动电视台新媒体业务的快速发展。
5.由单一收视调查向全媒体传播效果监测转变
对于电视节目影响力的评价,传统研究方法主要有收视率和满意度两个指标。
在电视与新媒体融合发展的新形势下,由于以互联网为代表的新媒体已经发展为重要的社会舆情集散地,这对中国电视节目原有的评估体系造成重大冲击,即收视率和满意度都无法全面而深入地呈现电视节目在全媒体形态下的真实影响力。
因此适应全媒体化运作,就必须建立面向全媒体生产的效果监测评估体系。
电视台建立全媒体效果监测评估体系,首先是要加强电视节目网络影响力研究。
即通过研究各种网站对于电视节目的关注情况、网民对于电视节目的评论、网民在网上下载或点播电视节目的频次等,利用这些信息,客观分析节目观众满意度的真实情况,为改进节目,更好服务视频用户提供决策参考。
同时针对IPTV、手机电视等不同终端的用户,开展用户满意度、节目欣赏指数、社会预期等方面的研究,获取用户与社会的多元反馈,研究新媒体用户心理,从而进一步提高节目生产和编排质量,不断提高电视节目的吸引力和影响力。
电视全媒体发展五大核心转变
●由播出机构向“中央厨房”式内容集成服务商转变
●由单一收入结构向整合营销转变
●由台网松散联动向台网一体化发展转变
●由自我积累发展向资本运作转变
●由单一收视调查向全媒体传播效果监测转变
"3+3传媒论坛"开幕徐世平:
后危机时代"全媒体"趋势
2010-10-0816:
38:
33 来源:
东方网 跟贴 0 条 手机看新闻
图片说明:
东方新闻网站主任徐世平与香港亚视副总裁刘澜昌先生合影
图片说明:
六地团长共同为论坛揭幕
东方网10月8日报道 由江苏、浙江、上海和香港、澳门、台湾传媒高层参加的第四届“3+3传媒论坛”今天上午在南京国际会议中心隆重举行。
来自两岸六地的媒体高层、精英们在论坛上围绕“后危机时期的媒体应对与变革”的主题进行探讨。
在“3+3传媒论坛”上,东方新闻网站主任徐世平就《后危机时代的“全媒体”大趋势》作精彩发言。
全文如下:
十年前,我义无反顾地从传统媒体跑出来去做互联网。
那个时候,我已在一家中国历史最悠久的报纸工作了十六年。
那年的冬天,我到过一次南京,专门去了三个地方,洪武街、估衣廊和新街口,那是《新民报》的旧址。
八十多年前,三位在中央社任记者编辑的年轻人,陈铭德、吴竹似、刘正华先生创办了《新民报》,并创造了后来五社八版的辉煌。
但是,传统报纸的时代毕竟要过去了。
这就是历史的选择。
今天,我们在这里讨论“后危机时代”的媒体命题。
平心而论,新媒体对传统媒体的挑战,十多年前就开始了。
2002年,我在香港有个发言,题目叫《互联网不相信眼泪》,在那个互联网的冬天,我坚信它一定会走出低谷。
相比而言,“后危机”时代对传统媒体业的冲击,其实较之其他行业,反而是最小的。
因为,这种冲击与变化,已有十来年了。
只不过,现在人人都在谈“后危机”,这是一个不可回避的时髦话题。
一、危机对传媒业的重大影响
金融危机的大背景,新媒体的持续高速发展,世界传统的传媒业正受到重大影响。
美国有507家日报的发行量锐减。
美国报业同行甚至呼吁政府像拯救经济一样出面拯救报业,许多报纸纷纷被迫调整经营策略,以求自保。
《华尔街日报》缩版,《纽约时报》放弃百年传统,在头版辟出大幅广告版面,并抵押总部大楼寻求2.25亿美元融资;其他一些传媒业巨头亦纷纷大幅裁员;拥有《洛杉矶时报》和《芝加哥论坛报》等8大报的美国报业巨擘论坛公司、《读者文摘》杂志也提交了破产保护申请;《基督教科学箴言报》甚至取消纸媒印刷,改为网络版报纸。
法国,读报人数大幅减少,平均1000人只买154份日报(世界报业协会数据)。
日本,世界第二大报《朝日新闻》遭遇创办130年来的首次财政赤字,《每日新闻》面临事实上的破产局面;《现代月刊》、《论座》、《主妇之友》等著名杂志相继停刊。
韩国KBS、MBC和SBS三大电视台为了控制电视剧制作成本,将电视剧单集长度由80分钟缩短至72分钟,并降低演员薪酬。
香港无线(TVB)除裁员数百外,还以停用录像厂、停建项目等方式减少开支。
在中国内地,虽然广告市场仍保持6%的增幅,但较之过去18%、20%的幅度也出现明显下滑;传媒业停刊、降薪、减员的情况屡见不鲜。
然而,历史经验表明,每次危机过后,总会孕育出一批新兴潜力产业。
有研究认为,本次危机后将兴起的七大产业是:
新能源产业、环保产业、新一代IT产业、绿色制造业、文化传媒业、医药保健业和现代农业。
其中,文化传媒业位列第五大最有希望的潜力产业。
中国的情况更为特殊,也有更利于发展的空间。
其一,中国依然是一个新兴的媒体市场,拥有巨大的市场潜力。
以广告为例,我国的国内广告经营额从1981的1.18亿元增长到2008年的1899.56亿元,增长了1609倍,增长速度远高于国内生产总值的增长速度。
但是,广告收入占GDP的比重仅为0.63%,远远低于美国的2%-3%的水平;广告收入占社会消费品零售总额的比率为1.75%,也和发达国家的4—5%的比例相差悬殊;2008年人均广告收入为143.04元人民币,而美国在1989年就达到了人均499美元。
随着我国影响传媒业发展的国内生产总值、人均受教育水平、社会消费品零售总额、人均可支配收入等因素的进一步发展,我国传媒业将迎来又一轮快速发展。
其次,随着传媒新业态的调整,以及“三网”融合的趋势,传媒产业知识含量高、资源消耗少、环境污染小、产业附加值高、发展潜力大的优势将越来越显著。
国家相关文件陆续出台,比如36号文、24号文等均具有极为重要的政策导向作用。
第三,国内的媒体业仍未对外资充分开放,市场风浪相对较小,暂时无需应对国际传媒大鳄的直接争夺;发达国家媒体业发展的经验和教训,却能够为我们充分借鉴、吸纳。
也就是说,国内媒体市场这块不断增长的大蛋糕,将更多被国内媒体企业切分。
二、传媒业遭遇颠覆性挑战
狄更斯在《双城记》中说过,“这是最好的时代,这是最坏的时代。
”一语双关。
如前所述,中国传媒业可能正迎来一个新的发展机遇期。
但是,新一代IT产业高速发展(IT产业其实也是受危机影响最小的行业之一)所带动的信息科技革命,也正在迅速解构传媒产业的传统格局。
解构一词,本是哲学名词。
此处借用,喻指对传统意义的、以及可能是天经地义的信条和秩序的大胆批判。
解构之一:
传播方式出现革命性变革,媒体依附传播方式而生存的传统形态正在颠覆。
在人们的传统印象之中,媒体往往是依赖传播方式而存在的。
比如,说到BBC,曾是广播;谈到朝日,曾是报纸;提到CNN,曾是有线电视新闻;CCTV,则是中国最有影响的电视媒体,《时代》,那是杂志,新浪则是网站……等等。
但是,随着互联网的高速发展,IT技术的广泛普及,带来了信息终端的丰富性和多样化。
广播、电视、报纸、杂志、手机短信彩信(以iphone为代表的手机革命和以ipad为代表的阅读革命等)、户外媒体、分众媒体等等,相互交织,融为一体。
这一特性,正使得传统的传播方式面临终结。
于是,人们发现,媒体与传播方式互依互存的关系正被迅速打破,传统媒体正不断地向新媒体延伸,而新媒体也正在向传统媒体渗透。
这种相互的融合,已导致新旧媒体界限的模糊。
今天的受众,或许只会关心信息是由什么媒体品牌处理的,而决不会在意其传播方式。
单一的媒体传播形态,无疑是死路一条,无论是传统方式还是新兴方式。
媒体品牌的可信度、依赖性和服务性,正成为媒体生存的生存和发展的唯一出路。
单一的传统媒体出现了问题,同样,前几年大出风头的分众媒体,今天也出现了难题,为什么呢?
严格地说,分众不是内容生产商,它根本不是信息产品的制造者,最多就是一种依附于新兴传播手段的传播者而已。
解构之二:
信息终端多样化和受众“碎片化”,正在颠覆传统媒体的盈利模式。
媒体作为内容生产者,其最根本的盈利模式只有两种,一是出售信息直接赚受众的钱,二是借助信息平台的属性,赚广告商的钱。
但是,这两种方式,都受到了颠覆性的挑战。
互联网信息获取的免费特性,对传统媒体卖信息赚钱的模式构成致命打击。
新媒体时代,仰仗独家信息占有市场的模式越来越行不通。
试想有多少人会弃免费信息不用,而去购买同等质量的收费信息呢?
同样,受众的信息需求纷繁复杂,小众、碎片、个性,即使是信息处理能力超强的传统媒体,也无法通过单一的传播形态来完成付费用户的购买和支付过程。
与时同时,传统媒体纷纷感叹,广告业主的钱也越来越难赚了。
以前按刊例卖广告的模式,受到越来越多的质疑。
广告商不但要求传播覆盖率,更要求受众到达率。
他们开始寻求更易监测效果的互动式广告策略,希望在数字平台上与受众建立积极参与的双向交流的关系。
他们不仅要比对哪家媒体的发行量大,哪家网站的流量高,更要评估哪种传播渠道更能直接到达潜在消费者,更能影响消费者的行为。
广告客户们想要获得更多,希望付出更少,已经成为不争的事实。
艾瑞咨询的数据表明,中国2009年网络广告市场总量达到206.1亿元,比2008年增长21.2%。
其中搜索引擎占了69.5亿,增幅为38.2%;垂直媒体及视频、社交网站等新媒体的广告销售,也呈爆发式增长。
三、以品牌为核心的全媒体战略
后危机时代的媒体,正出现大变革。
那么,大趋势是什么?
有人早已提出媒介融合的概念。
但是,媒介融合的核心理念是什么?
我认为,这就是以品牌建设为核心的“全媒体”战略。
“全媒体”的概念,特指媒体因传播形式不断出现和不断变化,媒体的内容、渠道、功能层面的广泛融合。
这种融合是完备和全面的,既包含单一形式媒介载体的综合,也包括众多媒体形式的“个体”概念。
它是综合运用各种表现形式,如文、图、声、光、电,全方位、立体化展示传播内容的一种新的传播形态,它更讲究受众的覆盖面,力求充分填补受众的所有的注意力空间。
“全媒体”还有一个重要的特点,即更多地强调受众的超细分服务,即针对受众的不同需求,选择最适合的媒体形式和渠道,实现最佳的传播效果。
1996年以来,中国的传媒业出现了一股集团化的热潮。
以报业集团为先导,从中央到地方又相继出现了为数众多的以广播电视传播为主业的媒体集团。
值得注意的是,这些媒体集团都是依赖单一传播方式而组建的,“同类合并”是其共同的特点。
报纸依旧在做报纸,广播电视依旧在做广播电视,业务单一却不敢越雷池一步。
大约在七年前,我曾经写过一篇文章,《新闻记者》杂志,题目叫《蜕皮时代媒体品牌的价值取向》。
对中国传媒业的重组浪潮提出冷思考。
小舢板拼凑自然难以成为“无敌水师”,因此,中国迄今为止也并没打造出中国媒体业的航母舰队。
为什么?
主要原因,它缺了两个要素:
一是忽略了媒介融合的趋势;二是忽略了核心品牌的建设。
1996年以来中国的媒体集团化热潮的可能走进了一个误区,即以传播方式划线的集团模式。
这种以传播方式划线的自我束缚的模式,无疑会阻碍媒体集团的发展,并使我们失去历史性的机遇。
相比之下,境外一些先知先觉的媒体正在走另一条道路。
我曾去日本的《朝日新闻》参观学习,《朝日新闻》报纸仍是主业,但其副业近年快速增长,早已开始涉足电视、广播、网站甚至手机的新闻业务;台湾和香港的一些媒体也已向多媒体集团转型,其触角遍及报纸、电视、广播、杂志和互联网站。
国外早已提出“复合性信息服务”的概念,传统媒体纷纷在强化主业的同时,将资金、资源和人才投入到新的事业。
日本媒体将此举称为“不可逃避”的时代行为。
日本的传统媒体甚至提过一个生动口号:
“蛇不蜕皮不活。
”蜕皮是痛苦的,但这是成长的必由之路。
我们也看到,中国的媒体集团化热潮,似乎存在一味重规模而忽视品牌建设的倾向。
我们注意到,有相当一批媒体集团不断地将资金、资源和人才投入到同类的媒体产业之中,做报纸的再办一批报纸,做电视广播的再办一批同类的频道和频率,一而再再而三地争夺核心品牌的市场份额。
于是,规模越做越大,同类品种越做越多,其市场效益却没有实现最大化。
某些媒体集团,大大小小的媒体几十个,社会效益和经济效益上佳的屈指可数。
核心品牌非但没有强化,相反还大大地削弱了。
这方面,日本《朝日新闻》的做法值得重视。
朝日是做报纸出名的,其涉及的其他媒体,也大都以朝日冠名,如电视、广播、杂志、网站甚至手机短信等等。
在朝日的领导层看来,品牌是纲,做强《朝日新闻》是
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