王安同志在中煤集团2015年工作会议暨职工代表大会上的讲话.doc
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王安同志在中煤集团2015年工作会议暨职工代表大会上的讲话.doc
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脚踏实地适应新常态志存高远谋划新发展
王安
(2015年1月11日)
同志们:
刚刚过去的2014年是很不平凡的一年。
一年来,我们应对行业下行的严峻挑战,克服生产经营的重重困难,肩负安全生产的巨大压力,凝心聚力、攻坚克难,砥砺拼搏、负重前行,在逆境中谋求发展,在困境中改革创新,取得了新的成绩。
高效推进项目建设,煤化工板块形成新的增长点;科学组织煤炭产销,生产经营保持总体平稳;持续推进降本增效,成本费用得到有效控制;全面深化改革创新,新机制新活力不断涌现。
成绩来之不易,在此,我代表集团公司向全体员工表示诚挚的感谢并致以崇高的敬意!
2015年是集团公司落实“十二五”、谋划“十三五”的承前启后之年。
近期,集团公司董事会在研究“十三五”规划过程中,深刻领会十八届三中、四中全会、中央经济工作会议、中央企业负责人会议提出的新期望、新要求,认真研判经济社会形势大局,坚定了建设世界一流能源企业的信心和决心。
围绕集团公司改革发展,我讲几点意见。
一、回顾六年改革发展,系统总结新经验
2008年10月,国务院国资委在中煤集团开展建设规范董事会试点工作,到2014年8月新一届董事会成立,走过了六年的发展历程。
回顾2008年新班子上任之初,我们认真分析了中煤集团改革发展面临的问题:
资源少、煤质差、结构单、板块散、人员多、包袱重。
突出问题是主导产品平朔煤高硫高灰,市场适应性差,竞争力不强,在行业下行时销售更加困难。
基于这些认识和中煤专业基础,我们提出了“干什么?
哪里干?
怎么干?
”的命题,提出了“22255”的发展目标和“1458”的工作思路,实施战略驱动、科学发展,不断优化布局、调整结构,产业转型升级实现新突破。
因煤炭价格大幅下跌,除利润指标外,“22255”发展目标基本实现。
回顾六年来的改革发展历程,主要有四点经验:
一是获取优质资源保障了企业持续发展。
针对前几年资源不足、特别是优质资源少的问题,将资源储备作为企业发展的生命线。
通过开展并购重组、整合地方煤矿、配套新项目、开发海外资源等途径,集团公司可控资源储量达到458亿吨,实现成倍增长,为企业可持续发展提供了坚实保障。
通过获取资源,取得呼吉尔特矿区开发主体地位,为建设蒙陕基地奠定了基础。
蒙陕基地依托资源优势,发展煤电化产业,成为集团公司产业拓展的重要平台。
新疆现在仍是战略储备基地,获取的资源短期内还出不上力,但是如果前几年不占,将来再进就晚了。
随着资源获取的突破,近几年我们将工作重心由争资源向建项目转变,加快项目投产见效。
如果没有好的资源,何谈可持续发展?
二是调整布局结构增强了抵御风险能力。
根据我国煤炭资源赋存规律和国家能源战略西移趋势,我们着力构建山西、蒙陕、江苏、黑龙江、新疆五大基地,重点打造山西、蒙陕两大发展引擎,优化产业布局。
正在建设中的蒙陕能源化工基地,将与平朔矿区互为配煤,弥补平朔煤的竞争劣势,改善产品、产业结构。
再有两到三年,随着新基地新项目的投产,以及蒙华、蒙冀两条运煤大通道建成通车,将为中煤集团长远健康发展奠定坚实基础。
我们发挥自身优势,坚持“立足煤,延伸煤,超越煤”的理念,积极向煤化工、电力产业延伸,抵御产业周期波动风险。
中煤集团发展煤化工,既解决劣质煤转化的问题,又改善产业单一、市场风险大的弊端,还能满足地方政府配资源必须上煤转化项目的政策要求。
近年来我们将煤化工产业作为结构调整的重中之重,煤炭转化规模不断扩大,煤化工板块雏形初步显现,逐步成为战略性支柱产业。
布局结构调整随着时间推移越来越显出战略重要性。
在当前煤炭市场低迷的形势下,2015年煤化工板块的利润将支撑集团的半壁江山。
如果没有这几年的调整,中煤怎么抵御煤炭市场剧烈波动的风险?
在煤市的漫漫寒冬,又有谁能担当中煤的救兵?
三是坚持精干高效打造了项目竞争优势。
近年来,我们布局新基地、获取新资源、拓展新产业、建设新项目始终坚持规模集约、精干高效的发展模式,新企业对标国际先进定岗定编,老企业坚持减人提效。
图克化肥项目一期工程175万吨的规模,定员不到一千人,只有传统化肥企业的三分之一。
榆林烯烃项目定员800多人,比同类企业减少用工近一半。
精干高效就是竞争力。
中煤集团在项目和企业增多、资产规模翻番的情况下,六年减少用工近2万人。
试想想,在人工成本大幅上升的情况下,我们在现有基础上再增加2万人,我们的项目还有竞争力吗?
我们的企业还有利润吗?
四是资产取舍有道改善了企业经营质量。
近年来我们不断优化资源配置,推进了优质资源向主业和优势企业集中,改善提升了经营质量。
实施矿建施工、焦化、电解铝“三个收缩”,煤矿施工项目总数下降50%,减少了应收账款,降低了安全风险;反思焦化项目被环保部通报的问题,淘汰落后焦炭产能140万吨/年,减亏5亿元;关停10万吨电解铝生产线,一年减亏近亿元。
如果不实施业务收缩,矿建板块在市场萎缩的情况下将更加困难,焦化、电解铝的巨额亏损将成为更大的包袱。
反思王家岭事故的教训,实施太原煤气化、华晋公司资产置换,2014年煤气化亏损十几亿元,华晋公司盈利十几亿元,如果不置换,一进一出,又是什么账?
同时,我们还实施煤炭贸易、煤机制造、煤矿建设“三大板块集中管控”,财务、投资、物资采购“三大业务集中管理”,促进了企业降低成本、堵塞漏洞。
只有集中才好协同,下一步销售、采购如何衔接?
矿建、装备如何协同?
还需进一步探索。
在总结经验的同时,我们也要反思不足。
令人痛心的是安全事故多发,五大基地除黑龙江基地外,都发生过较大及以上事故,因事故停工停产,不仅影响了经济效益和建设工期,而且影响了前期手续办理和企业形象,如果不是受事故的拖累,中煤转型要提前两年。
令人遗憾的是投资控制不严,一些项目投资超概算现象非常严重,一些地面工程盲目追求奢华、建设成本过高。
令人惋惜的是电力产业发展不快,前几年煤炭黄金期,电力行业亏损,没有抓住并购电厂的机遇。
总结经验教训是为了更好地前进,我们只有不断研究、探寻中煤发展的内在规律,才能推进中煤事业可持续健康发展。
二、努力破解发展瓶颈,主动适应新常态
当前,世界经济在调整中缓慢复苏,石油价格暴跌,美国页岩气革命,低价能源正在取代廉价劳动力,塑造全球经济新格局。
欧美竞相抢占新一轮国际竞争制高点,美国推进再工业化,大力发展高技术、高附加值的制造业,德国实施工业4.0,开启新一轮工业革命,将对我国工业竞争力产生影响。
我国经济正处于“三期叠加”阶段,呈现出新常态,经济发展速度正从高速增长转向中高速增长,经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整,经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。
新常态也伴随着新矛盾新问题,一些潜在风险渐渐浮出水面。
我们要认识新常态,适应新常态,引领新常态,高度重视和防范各种风险,及时采取应对措施。
从行业形势看,煤炭行业进入了需求增速放缓期、过剩产能与库存消化期、环境制约增强期、转方式调结构攻坚期、依法合规规范期“五期并存”的关键时期,行业发展形势严峻。
随着我国经济增速放缓,经济结构调整,推动能源生产和消费革命,鼓励发展新能源,今后一个时期,全国煤炭消费增速将由前10年年均增长10%回落到3%左右,煤炭需求增速放缓将成为煤炭总量变化的新常态。
由于“十一五”以来全国煤炭投资过大,煤炭产能超过需求十几亿吨,煤炭市场消化超前建设产能、消化库存,实现供需平衡将是一个艰苦的过程。
随着国家治理大气污染推出更为严厉的环保政策,倒逼企业遏制高硫高灰份煤炭使用,煤炭生产和消费受环保制约逐步增强。
随着我国加快能源结构调整,煤炭占能源消费总量的比重去年已降到64.2%,今年预计降至63.3%,煤炭行业转方式调结构将进入攻坚期。
近期,国家出台了一系列政策,加强能源项目的全过程监管,严肃处理在建违规项目,严格控制煤矿超能力生产,加强商品煤质量管理,煤炭行业监管更加严格。
目前,集团公司正处于爬坡过坎的紧要关口,压力和问题相互交织、挑战和机遇相互转化,多重矛盾叠加呈现。
越是在这样的关键时期,越需要坚定信心。
虽然形势非常严峻,但我们也要看到积极的一面。
我国经济发展进入新常态,没有改变我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期的判断,改变的是重要战略机遇期的内涵和条件;没有改变我国经济发展总体向好的基本面,改变的是经济发展方式和经济结构。
当前煤炭市场持续低迷,煤企亏损面不断扩大,有利于集团公司寻找并购机会和通过兼并重组做强做大核心主业。
政府部门相继出台了一系列减轻煤炭企业负担、促进企业可持续发展的救市政策,取得了积极进展。
我们有行业领先的规模优势,有一体化的产业链优势,有新基地、新企业、新项目的后发优势,有精干高效的体制优势,有老贸易企业的网络渠道和品牌优势,有技术领先的创新优势,这些优势增强了集团公司改革发展的韧性,发展潜力大,回旋空间大。
只要我们坚定信心、奋勇拼搏,就一定能度过难关、夺取胜利。
爬坡过坎,行稳才能致远。
未来几年,在中煤发展道路上,我们不能犯方向性错误,也不能丧失战略性机遇,必须脚踏实地,洞察矛盾,因势而变,顺势而为,坚持问题导向,破解发展瓶颈。
要重点思考以下四个战略课题:
一是行业下行,如何加快结构调整?
集团公司布局结构调整恰遇行业下行,面临诸多困难:
煤炭行业产能过剩及政策约束,对集团公司后续煤矿建设、扩大煤炭主业规模带来挑战;虽然煤化工项目起步良好,但国际原油价格暴跌,大幅挤压煤化工项目的利润空间,将对煤化工产业带来挑战;集团公司现有电力项目存量不足,发展大型火电项目难度较大;受建设项目审批手续周期长、产能过剩行业信贷收紧、企业利润下滑现金流紧缺等因素影响,集团公司的资金压力和财务风险将会逐渐显现。
因此,我们必须转变投资发展理念,不可能再搞“大水漫灌”,而是要“精准滴灌”,抓住重点项目和关键工程,打通制约项目创效的关键环节,加快在建项目投产见效。
重点是加快蒙陕地区项目手续办理,加快蒙陕基地建设,尽快发挥蒙陕基地的规模优势、协同优势、体制优势。
要严格控制投资,向先进企业学习,从起点上严格把关。
前段时间考察智利一家港口公司,办公区非常简朴,员工也非常少。
我们要以简单、实用、投资省、见效快为原则,防止贪大求洋。
要拓宽融资渠道,将在建和拟建的煤化工项目作为融资杠杆,以参股项目或项目融资等方式争取境外融资,降低财务费用,化解投资风险。
二是市场低迷,如何拓宽市场空间?
煤炭市场持续低迷,导致矿建和装备市场萎缩;集团公司煤化工项目陆续投产,产品销售问题越来越突出。
在这种形势下,我们必须分业施策,多措并举,拓宽市场空间。
拓宽煤炭市场,要以增量激活存量。
目前,平朔矿区原煤硫份平均1.8%左右,华昱公司将来采下层煤煤质也不行,如果不改善产品结构,晋北矿区每年高硫煤销售硫份扣罚高达近二十亿元,根本没有出路。
要破解高硫煤销售难题,一靠平朔煤的就地转化,但转化量较少;二靠蒙陕基地与平朔互为配煤,但蒙陕基地还未运行,远水救不了近渴;三靠增加外购煤进行配煤,这是当前最现实的出路。
对能源企业来说,量是话语权,质是竞争力。
没有贸易煤的增量,没有优质煤的增量,高硫煤的存量就难以进入市场。
我们要充分发挥传统贸易型企业的优势,扩大国内外购煤和进口煤量,实现配煤提质,进一步提升营销能力。
拓宽煤化工市场,要实行产品集中销售。
加快组建煤化工产品销售中心,推进煤化工产品统一销售,理顺销售管理体制,规范销售行为,充分发挥集团公司整体优势,实现经济效益最大化。
要深化与全球知名化工产品销售商合作,形成战略伙伴和利益共同体,稳固并拓宽煤化工产品出口渠道。
鄂能化公司要打通尿素散装运输通道,提高装卸效率和发运质量,为进入国际高价区市场创造条件。
拓宽矿建装备市场,要创新商业模式。
面对煤炭企业现金流紧缺的特殊时期,充分利用国家营改增等政策优势,积极开展煤机设备融资和租赁业务。
通过设备融资持有煤矿部分股权,既可降低市场准入门槛,又可低成本抢占市场,同时也为集团公司并购重组优选目标。
此外,矿建与装备业务要进行深度协同,可以带队伍、带设备为客户提供工程建设、设备租赁、生产经营一体化
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