份人力资源管理师三级重点总结小抄已排版.docx
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第一章人力资源规划
5.工作岗位分析的内容:
①在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对岗位的名称,性质,任务,权责,程序,工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较,分析和描述,并作出必要的总结和概括。
②在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的资格和条件。
③将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书,岗位规范等人事文件。
6工作岗位分析的作用:
①工作岗位分析为招聘,选拔,任用合格的员工奠定了基础。
②工作岗位分析为员工的考评,晋升提供了依据。
③工作岗位分析是企业单位改进工作设计,优化劳动环境的必要条件。
④工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
⑤工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立,健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
⑥工作岗位分析还能使员工通过工作说明书,岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,明确自己工作的性质,任务,职责,权限和职务晋升路线,以及今后职业发展的方向和愿景11、工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责。
3.监督与岗位关系。
4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。
7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评12、13、工作岗位分析的程序:
(一)准备阶段本阶段的具体任务是:
了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。
1、根据工作岗位分析的总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。
2、设计岗位调查方案。
(1)明确岗位调查的目的。
(2)确定调查的对象和单位。
(3)确定调查工程。
(4)确定调查表格和填写说明。
(5)确定调查的时间、地点和方法。
3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。
5、组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。
必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。
(二)调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。
(三)总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。
它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析,最后,再采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结义(3)任务的整体性(4)赋予必要的自主权(5)注重信息的沟通与反馈18、工作岗位设计的方法:
(一)传统的方法研究技术,是运用调查研究的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤,进行全面系统的观察、记录和分析,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
包括:
1、程序分析。
2、动作研究。
(二)现代工效学的方法,是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
(三)其他可以借鉴的方法,对企业的岗位设计来说,除了上述可采用的两种方法之外,最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。
2、企业定员的作用:
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
3、企业定员的原则:
(一)定员必须以企业生产经营目标为依据。
(二)定员必须以精简、高效、节约为目标。
1、产品方案设计要科学。
2、提供兼职。
3、工作应有明确的分工和职责划分。
(三)各类人员的比例关系要协调(四)要做到人尽其才,人事相宜。
(五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。
(六)定员标准应适时修订。
编制定员标准的原则1.定员标准水平要科学、先进、合理2.依据要科学3.方法要先4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调第三节1、制度化管理的概念:
以制度规范为基本手册协调企业组织集体协作行为的管理方式,就是制度化管理。
通常称作“官僚制”,“科层制”,“理想的行政组织体系”7、人力资源管理制度规划的原则:
(1)共同发展原则;
(2)适合企业特点;(3)学习与创新并重;(4)符合法律规定;(5)与集体合同协调一致;(6)保持动态性。
8、制定人力资源管理制度的基本要求:
(1)从企业具体情况出发;
(2)满足企业的实际需要;(3)符合法律和道德规范;(4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和先进性
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施的。
8、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象。
在与学生签署协议时,应该明确双方的责任,尤其是违约的责任,另外单位也应该有一定的思想准备,并且留有备选名单,以便替换。
3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计,对自己的能力也缺乏准确的评价。
4.对学生感兴趣的问题做好准备。
9、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1.了解招聘会的档次。
2.了解招聘会面对的对象,以判断是否有你所要招聘的人。
3.注意招聘会的组织者。
4.注意招聘会的信息宣传18、面试的基本程序:
(一)面试的准备阶段本阶段包括确定面试的目的,科学地设计面试问题,选择合适的面试类型,确定面试的时间和地点等。
面试考官要事先确定需要面试的事项和范围,写出提纲。
并且在面试前要详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否具有发展潜力等。
(二)面试开始阶段应聘者可以预料到问题开始发问,如工作经历、文化程度等,然后再过度到其他问题,以消除应聘者的紧张情绪。
只有这样才能营造和谐的面谈气氛,有利于观察应聘者的表现,以求全面客观的了解应聘者。
(三)正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式,交流信息,进一步观察和了解应聘者。
此外,还应该察言观色,密切注意应聘者的行为和反映,对所提的问题、问题间的交换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。
多提问题可根据简历或申请表中发现的疑点,先易后难逐一提出,尽量营造和谐自然的环境。
(四)结束面试阶段在面试结束之前,在面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题,是否有要加以补充或修正之处。
不管录用还是不录用,均应该在友好的气氛中结束面试。
如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可以安排第二次面试。
同时,要整理好面试的记录表。
(五)面试评价阶段面试结束后,应根据面试记录表对应聘人员进行评估。
评估可采用评委式评估,也可采用评分式评估。
评估式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价,能反映出每个应聘者的特点,但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。
评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较,其特点正好与评语式相反。
20、面试的方法
(一)初步面试的和诊断面试从面试所达到的效果来看,面试可以分为初步和诊断面试。
初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解。
它比较简单、随意。
诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试,它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息。
这种面试对组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策至关重要。
(二)结构化面试和非结构化的面试根据面试的结构化程度,可分为结构化面试和非结构化面试。
结构化面试是在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单,面试考官根据框架控制整个面试的进行,按照计划好的问题和有关细节逐一发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
这种面试的优点是对所有应聘者均按同意标准进行,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析`、比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,且对面试考官的要求较低。
缺点是谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集的信息的范围受到限制。
非结构化面试无固定的模式,事先无需作太多的准备,面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。
非结构化面试可以说是漫谈式的,即面谈考官与应聘者随意交谈,无固定题目,无限定范围,海阔天空,无拘无束,让应聘者自由地发表议论、抒发感情。
这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会,通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度,了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。
由于这种面试有很大的随意性,需要面试考官有丰富的知识和经验,掌握灵活的谈话技巧,否则很容易使面谈失败。
同时,由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽,要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。
其优点是灵活自由,问题可因人而异,可得到较深入的信息;其缺点是在这种方法缺乏统一的标能,易带来偏差25、心理测试的类型人格测试,兴趣测试,能力测试,情境模拟测试法(四)情境模拟测试法1:
情景模拟测试是被使这可能担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试工程,将被使这安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被使这处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
2:
情景模拟测试的特点:
将应聘者放在模拟的真实环境中,较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等。
与笔试、面试方法的区别:
情景模拟测试主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试,重点测试工程在那些书面测试中无法准确北侧试着的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、语言表达能力、创造能力,决策能力等实际能力。
3.情景模拟测试的分类
(1)语言表达能力测试,侧重于考察语言表达能力。
包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试。
(2)组织能力测试,侧重于协调能力。
如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试。
(3)事务处理能力测试,侧重于考察事务处理能力。
如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试。
4:
情景模拟测试的优点:
(1)可从多角度全面观察分析判断评价应聘者
(2)这样选拔出来的人员往往可以直接上岗或只需经过有针对性的简短培训即可上岗,从而为企业节省大量的培训费用。
26、情景模拟测试的方法分类:
公文处理模拟方法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等。
⑴、公文处模拟法(又称公文框测试)具体步骤:
(1)发给每个被测评者一套文件汇编(有15~25份文件组成),包括下级呈来的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真机电话记录,群众检举或投诉信。
(2)向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者,他现在就是这个岗位上的任职者,负责全权处理文件矿里所有公文材料(3)将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评,就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。
常见考评维度有七个:
个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、敢担风险清县与信息敏感性。
应当重点测评应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质。
⑵、无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法,它将讨论小组(一般有4~6人组成)引入一件只要有一桌数椅的空房间中,不指定谁充当主持讨论的组长,也不布置议题与议程,只是发给一个简短的案例,即介绍一种惯例情景,其中隐含着一个或数个待解决的和处理的问题,以引导小组展开讨论。
最后的测评过程,有几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用,按既定维度予以评分。
这里的纬度通常是指:
主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心里承受能力等。
这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色(如发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。
27、应用心理测试法的基本要求心理测试法是指通过一系列手段,将人的某些心理特征数量化,来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。
应注意的基本要求:
1:
要注意对应聘者的隐私加以保护2:
要有严格的程序3:
心理测试的结果不能作为唯一的评定依据
第三节 人力资源的有效配
第二单元一、工作轮班组织应注意的问题:
1、工作轮班的组织,能从生产的具体情况出发,以便充分利用工时和节约人力2、要平衡各个轮班人员的配备3、建立和健全交轮班制度4.适当组织各班工人交叉上班。
5.工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响,特别是夜班对人的影响最大。
为解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题,一般可采用以下办法:
当增加夜班前后的休息时间。
短上夜班的次数,例如采取四班三运转制的倒班办法。
每班工作时间每天向前推移1~2小时,而且每3个星期才换班一次。
二、四班三运转制的优点:
1、人休设备不休,提高了设备利用率,挖掘了设备潜力,在原有设备条件下增加了产量2、缩短了工人工作时间。
3、减少了工人连续上夜班的时间,有利于工人的休息和生活。
4.增加了工人学习技术的时间,可提高工人技术水平,有利于提高工作效率和产品质量水平,从而提高企业经济效益。
5.有利于在现有产房设备条件下,增加用工量,为社会提供了更多的就业岗位。
第三章培训与开发
第一节1、培训需求的分析的具体作用:
⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识2、培训需求的层次分析:
战略层次、组织层次、员工个体层次3、培训需求的对象分析:
⑴新员工培训需求分析⑵在职员工培训需求分析⒋培训需求的阶段分析:
⑴目前培训需求分析⑵未来培训需求分析⒌培训需求分析的实施程序:
一、做好培训前期的准备工作;1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查。
二、制定培训需求调查计划;1、培训需求调查工作的行动计划;2、确定培训需求调查工作的目标;3、选择合适的培训需求调查方法;4、确定培训需求调查的内容。
三、实施培训需求调查工作;1、提出培训需求动议和愿望;2、调查、申报、汇总需求动议;3、分析培训需求;4、汇总培训需求意见,确认培训需求。
四、分析与输出培训需求结果;1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告。
9、培训规划的主要内容
(一)培训工程的确定1在培训需求分析的基础上,列出各种培训需求的优先顺序,并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。
2明确培训的目标群体及其规模。
3确定培训目标群体的培训目标,要考虑到个体的差异性和培训的互动性。
(二)培训内容的开发:
坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则(三)实施过程的设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间,形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。
(四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估(五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用(六)培训成本的预算。
10.年度培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10培训教师11培训组织人12考评方式13计划变更或是调整方式14培训费预算15签发人
11、制定员工培训计划的步骤和方法。
(一)培训需求分析法
(二)工作说明;方法:
工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料。
(三)任务分析;方法:
一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成。
另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成。
(四)排序;方法:
排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。
(五)陈述目标;方法:
设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标。
(六)设计测验;方法:
测试学(七)制定培训策略;方法(八)设计培训内容;方法:
通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。
(九)实验。
方法:
实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取12、年度培训计划的制定1根据培训需求分析的结果汇总培训意见,制定初步计划。
培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单,参考有关部门的意见,根据重要程度和迫切程度排列培训需求,并依据所能收集到的培训资源制订初步的培训计划和预算方案。
2管理者对培训需求、培训方式(内部培训和外部培训)、培训预算等进行审批。
3培训部门组织安排企业内部培训过程,确定培训师和教材,或联系外派培训工作。
4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。
5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表,并告知相关部门和单位。
13、年度培训计划的经费预算1确定培训经费的来源。
2确定培训经费的分配与使用。
3进行培训成本—收益计算。
4制定培训预算计划。
5培训费用的控制及成本降低。
14、培训前对培训师的基本要求1做好准备工作。
2决定如何在学员之间分组。
3对“培训者指南”中提到的材料进行检查,根据学员的情况进行取舍。
15、培训师的培训与开发1授课技巧培训。
2教案工具的使用培训3教案内容的培训。
4对教师的教案效果进行评估。
5教师培训与教案效果评估的意义。
16、培训课程的实施与管理:
(1)前期准备工作。
1、确认并通知参加培训的学员;2、培训后勤准备;3、确认培训时间;4、相关资料的准备;5、确认理想的培训师。
(二)培训实施阶段。
1、课前工作;2、培训开始的介绍工作;3、培训器材的维护、保管。
(三)知识或技能的传授。
1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应,及时与讲师沟通、协调;2、协助上课、休息时间的控制;3、做好上课记录、摄影、录像。
(四)对学习进行回顾和评估。
(五)培训后的工作。
1、向培训师致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业证书;4、清理、检查设备;5、培训效果评估18、培训计划实施的控制1收集培训相关资料;2比较目标与现状之间的差距;3分析实现目标的培训计划,设计培训计划检讨工具;4对培训计划进行检讨,发现偏差;5培训计划纠偏;6公布培训计划,跟进培训计划落实。
19、如何实现培训资源的充分利用1让受训者变成培训者。
由教师的一言堂变成了几十个“教师“的群言堂2培训时间的开发与利用。
3培训空间的充分利用。
21、培训效果评估的指标1认知成果。
一般用笔试来评估认知结果2技能成果。
技能转换通常用观察法来判断3情感成果。
可通过调查来衡量。
4绩效成果。
5投资回报率。
22、培训效果信息的收集方法1通过资料收集信息。
2通过观察收集信息。
3通过访问收集信息。
4通过培训]调查收集信息。
23、培训效果跟踪与监控的程序和方法
(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。
对受训者进行训前的状况摸底,了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性;2、受训者对培训工程的认知程度;3、培训内容;4、培训的进度和中间效果;5、培训环境;6、培训机构和培训人员。
(三)培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的,那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
(四)培训效率评估。
最有效的方法就是提供一份详细的培训工程评估报告,让他们知道投资后的回报。
第二节培训方法的选择1、直接传授型培训法用于知识类培训,包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
1、讲授法是最基本的培训方法。
⑴优点:
传授的内容多,知识比较系统全面,有利于大面积培养人才;对培训环境要求不高;有利于教师的发挥;学员可利用教室环境相互沟通;也能够向教师请教疑难问题,学员平均培训费用较低。
⑵局限性:
传授的内容多,学员难以完全消化、吸收;单项传授不利于教案双方的互动;不能满足学员的个性需求;教师水平直接影响培训效果,容易导致理论与实践相脱节;传授方式较为枯燥单一。
2、专题讲座法。
⑴优点:
培训不占用大量的时间,形势比较灵活;可随时满足员工某一方面的培训需求;讲授内容集中于某一专题,培训对象已于加深理解。
⑵局限性:
讲座中传授的知识相对集中,内容可能不具备较好的系统性。
3、研讨法⑴类型:
以教师或受训者为中心的研讨,以任务或过程为取向的研讨。
⑵优点:
多项式信息交流;要求学员积极参与,有利于培养学员的综合能力;加深学员对知识的理解;形式多样,适应性强,可针对不同的培训目的选择适当的方法。
⑶难点:
对研讨题目、内容的准备要求较高;对指导教师的要求较高。
⑷选择研讨题目注意事项:
题目应具有代表性、启发性;题目难度要适当;研讨题目应事先提供给学员,以便做好研讨准备。
2、实践型培训法适用于以掌握技能为目的的培训。
通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、1、个别指导法(教练法、实习法)优点:
应用广泛,可用于基层生产工人培训也可用于各级管理人员培训。
2、工作轮换法优点:
能丰富受训者的工作经验,增加对企业工作的了解;使受训者明确自己的长处和弱点,找到适合自己的位置;改善部门间的合作,是管理者能更好的理解相互间的问题。
不足:
适合于一般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员。
3、特别任务法具体形式:
委员会或初级董事会;行动学习。
4、个别指导法3、参与型培训调动培训对象积极性,通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。
1、自学优点:
费用低;不影响工作;学习者自主性强;可体现学习的个别差异;有利于培养员工的自学能力。
缺点:
学习内容受到限制;学校效果可能存在很大差异;学习中遇到的疑问和难题往往得不到解答;容易使自学者感到单调乏味。
2、案例研究法⑴案例分析法:
描述评价型和分析决策型⑵事件处理法3、头脑风暴法:
优点:
培训过程中为企业解决了实际问题,大大提高了培训收益;可帮助学员解决工作中遇到的实际困难;培训中学员参与性强;小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度;集中了集体智慧,达到相互启发的目的。
缺点:
对培训顾问要求高;培训顾问主要扮演引导角色,讲授机会较少;研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制;主题的挑选难度大。
4、模拟训练法5、敏感性训练法6、管理者训练:
适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识,提高管理能力。
4、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练,具体包括角色扮演法和拓展训练等。
1、色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
2、拓展训练:
场地拓展训练和野外拓展训练。
应用于管理训练和心理训练等领域。
7、选择培训方法的程序
(一)确定培训活动的领域;对企业培训的领域进行整理和分类,并把他们与培训课程相对照,研究选择适当的培训方法和技巧,以适应培训目标所设定的领域。
(二)分析培训方法的适用性;培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。
它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应,同时,它的选择必须符合培训对象的要求。
(三)根据培训要求优选培训方法。
应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象,选择适当的培训方法。
1.保证培训方法的选择要有针对性,即针对具体的工作任务来选择。
2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。
3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。
分享受训者群体特征可使用
(1)学员构成
(2)工作可离度(3)工作压力三个参数。
4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。
5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等)。
8、几种常用培训方法的应用1、事件处理的基本程序:
1准备阶段
(1)指导员确定培训对象及人数
(2)指导员确定议题的大致范围。
(3)每个学员根据议题制作个人亲历案例。
(4)指导员将学员分组(5)确定会议地点和会议时间2:
实施阶段
(1)指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。
(2
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