三明治式激励员工.docx
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三明治式激励员工
三明治式激励员工
讲鼓舞离不开挫折,否则,鼓舞确实是不完整的。
有时候,反面的鼓舞往往能达到正面鼓舞想象不到的成效。
所谓挫折鼓舞,确实是职员通过总结挫折的教训,从而达到正面鼓舞的目的和成效。
当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时,他可能会采取两种态度:
一种是积极适应的态度,另一种是消极防卫的态度。
治理者进行挫折鼓舞的目的,确实是要求下属遇挫折以后以积极的态度面对,检查自我、完善自我,利用受挫折者的防卫机制,促其升华。
以下介绍几种有效的挫折鼓舞方法:
1.“三明治”式批判
“三明治”式的批判,是指对某个人先夸奖、再批判、接着再夸奖的一种批判方式。
由于这种批判方式并不是一味地采取批判的手段,而是在二层厚厚的夸奖之间夹杂着批判,因此被称为“三明治”式的批判。
例如电视剧《西游记》中,在孙悟空爱护唐僧取经的过程中,佛祖曾说过三句话:
你这泼猴,一路以来不辞艰辛爱护师傅西天取经。
这次何故弃师独回花果山,不信不义。
去吧,我相信你定能发扬光大,爱护师傅取得真经。
这三句话褒中有贬,既确信了孙悟空前面爱护唐僧的所作所为,又批判了他这次的不信不义,最后提出目标和期望,恰到好处地鼓舞了孙悟空的斗志。
案例一:
某企业老总鉴于给大客户提供的产品质量合格率下降的情形,找到生产部门的相关负责人谈话。
以下是采纳“三明治”式的批判方式进行的谈话内容:
往常产品质量合格率都在98.7%以上,而且公司以你为榜样。
然而,近来大客户的三个大订单,都只有80%的合格率,这种合格率将使客户抛弃我们。
这些客户尽管现在只占我们10%的销售额,但在以后的半年之内,可能会增加到30%,甚至达到公司整个销售额的半壁江山。
因此,假如这些客户抓不住的话,两年以后,公司的整体销售额可能只能坚持在今天的状况,而且没有其他的新的客户来。
因此,我期望你回去好好检讨一下,什么缘故质量合格率会这么低。
我相信,以你从前的那种精神和作风狠抓质量,合格率一定会上升的。
案例二:
美国玫琳凯化妆品公司在初建时只有九个人,20年后的今天,该公司差不多进展成为拥有20万名职员的国际性大公司。
它的创办人兼董事长玛丽?
凯被人们称为“美国企业界最成功的人士之一。
”
玛丽。
凯一直严格地遵循着如此一个差不多原则:
不管批判职员什么情况,必须找出一点值得夸奖的情况留在批判之前和批判之后说,而绝不可只批判不夸奖。
玛丽。
凯说:
“批判应对事不对人。
在批判职员前,要先设法夸奖一番;在批判后,再设法夸奖一番。
总之,应力争用一种友好的气氛开始和终止谈话。
”
有一次,她的一名女秘书调离别处,接任的是一位刚刚毕业的女大学生。
新来的女大学生打字总是不注意标点符号,令玛丽?
凯专门苦恼。
有一天,玛丽?
凯对她说:
“你今天穿了如此一套漂亮的衣服,更显示了你的漂亮大方。
”
那位女秘书突然听到老总对她的赞扬,受宠若惊。
玛丽?
凯因此接着说:
“专门是你这排纽扣,点缀得恰到好处。
因此我要告诉你,文章中的标点符号,就如同衣服上的扣子一样,注意了它的作用,文章才会易明白并条理清晰。
你专门聪慧,相信你以后一定会更加注意这方面的!
”
从那以后,那个女孩做事明显地变得有条理了,也不再那么马虎,一个月后,他的工作差不多上能令玛丽?
凯中意了。
“三明治”式批判鼓舞成效的检验方式
使某个职员遭受挫折的目的,并不是要打击他,而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的。
假如他一遭受挫折就一蹶不振了,就证明批判的方法和技巧不到位,如此的鼓舞就可不能有成效。
因此,需要检验批判是否起到鼓舞的成效。
其唯独标准是:
职员同意完你的批判之后,从他转身离开的刹那间所表现出的态度,就能看出批判的成效。
假如他是垂头丧气的,就说明这次挫折鼓舞的成效不行;假如他快乐地离开你,则说明这次挫折鼓舞的成效还不错。
案例:
聘请单位在人才市场上进行聘请的时候,假如一个应聘者离开你那个摊位时是垂头丧气的,就说明你们公司的面试技巧并不到位。
建议采取如此的面试方法:
当人力资源人员并不想聘请某个面试者的时候,还应该向他询问他的号码和方便的见面时刻等信息,并阐明在一定时刻内会给予答复。
如此可不能一下子打击面试者的信心,从而幸免使他产生对公司的坏印象。
2.必要的斥责与处分
必要的斥责与处分和“三明治”式的批判有点类似,两者的区别在于:
前者把如何进行有效批判的方式及步骤详细地列了出来,为具体运用提供了工具,而后者只是简要复述一下,指出起鼓舞作用的批判方式的思路。
3.可控前提的岗位轮换
专门多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益,因此,在可控前提下的岗位轮换,关于增进部门间的相互了解和明白得,促进部门间合作,都有一定的积极作用。
那么,什么时候应该对职员进行岗位轮换呢?
当有一方自以为是,不顾上下游困难时,能够对其进行岗位轮换。
而所谓的可控前提,确实是确保换岗后绩效可不能明显下滑。
另外,还要注意轮岗后职员的心态变化与业绩的进步。
案例一:
派打算部门人员到生产现场
做生产打算的人员,往往不考虑产量是否能真正完成,只是一味地按照理想状况制订打算。
而在实际工作当中,经常会有物料不到位、设备损坏、职员请假、车间停电等情形。
到考核期,假如打算没有完成,这些一线的人员还要遭到打算部门的指责。
这就使得打算部门的人专门容易形成一种自我意识的膨胀,这时候,就应当适当地让他们受挫。
案例二:
派开发部人员到销售现场
销售部和开发部也经常有矛盾。
这是因为,开发部人员认为他们开发出来的产品不管从功能、性能,依旧质量方面差不多上最棒的,但是,销售部连这么好的产品也卖不出去。
而销售部的人却认为,开发部设计的产品和顾客的口味不同,不是销售部的销售能力有问题,而是开发部设计的产品不行。
这时,就需要派开发部人员到销售现场去体验一下什么是顾客真正喜爱的产品。
4.给职员明升暗降的闲职
什么时候要给职员明升暗降的闲职呢?
有以下三种情形:
(1)职员不执行决策,或者执行不力时
这种情形常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。
比如,公司实行新的薪酬考核制度,将部门整体工资发给部长,具体每人的收入由部长自己来决定。
有的部门的部长并不中意这种状况,不情愿执行公司的这一决定。
这时,就能够考虑采取明升暗降的方式,给他一个闲职,找真正有执行力的人来做他的职位。
(2)职员能力有限,却还不断抵御新事物时
有的职员尽管体会丰富却不情愿同意新事物,而公司的进展往往离不开不断的学习;况且,市场环境在不断地发生变化,不进则退,因此,不情愿同意新事物的职员将不利于公司的进展。
那个时候,也能够采取明升暗降的方式,给他找一个闲职。
案例:
有一家做衬衣的企业,他们的衬衣设计得专门有特色,销量也不错,因此,这家企业的研发部的部长也专门有地位和声望。
然而后来,因为衬衣行业的竞争过于猛烈,公司决定在保不住衬衣市场份额的情形下,尽快向T恤等过渡。
由于衬衣和T恤的面料和做工都不同,为了实现公司的战略转型,获得新的进展,公司必须设计出新的产品。
但这时,曾经立下汗马功劳的研发部部长却不情愿改变,而老总考虑到他们曾—起创业,也不忍心炒掉他,因此,又成立了研发二部,另找了一个研发工程师负责。
过去,老总不在时,研发部部长确实是最高领导,专门多的图纸资料、设计的工具,都要从研发部部长那儿去领,而现在他却拒绝不给,使得新来的工程师专门难开展工作。
为了改变这种局面,老总专门设立了研发总监一职,把这位老研发部部长挂起来,只让他指点、挑剔别人,而不用他做研发。
看似官职大了,实际权威却小了。
(3)恃才傲物,不合作者
还有的职员自命清高,这种人在企业中屡见不鲜。
不管如此的人是否有才华,他的清高及不合作态度,都会阻碍团队合作。
更为不行的是,这种人有可能阻碍团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。
对待这类人,也不妨采取明升暗降的方式。
5.打消职员的过分自信
当职员过分自信,从而阻碍到本部门内部其他职员,以及部门之间的合作时,就应当采取一些方法打消他们过分的自信。
具体能够参考下列三种方法:
(1)让他犯—个能够补偿的错误
有些人不犯错误是认识不到自己的不足的,关于这类过分自信的人,就要给予他犯错误的“机会”。
然而,打击终归不是目的,因此,那个错误还不能是“致命”的错误,而是一个能够补偿的错误,如此他就会将功赎罪,想方法补偿。
案例:
某公司市场部的刘主管是一个专门有能力的人,他做事果断、有魄力,但同时又是一个极其自信的人,常常是想好了一个创意就认为一定能行,而且要赶忙实施,专门难能听取市场部赵经理的意见。
有一次,他和一家广告公司的业务员就本公司产品促销的事进行协商,双方最终达成了一致意见,但还没有签合同。
关于这次的促销打算,刘主管大致向赵经理说明了一下,当赵经理对其中有关环节的可行性表示怀疑、提出异议时,刘主管态度坚决地表示一点都没有问题。
赵经理看他如此坚决,就想干脆放手让他去干,挫一挫他的锐气,就确实是交学费。
因此,赵经理同意了刘主管签合同。
果不出赵经理所料,确实是在他表示异议的那个促销环节上,那家广告公司没有方法执行到位。
由于这次的促销是配合着公司的广告投放来做的,促销执行不到位,势必会阻碍到公司的宣传力度。
那个时候,刘主管才真正着急起来,多次与那家广告公司交涉未果后,他不得不求助于赵经理,并深刻检讨了自己的过失。
赵经理并没有过多地追究他的失误,只是赶忙着手请律师与该广告公司进行交涉,同时第一时刻与另一家有实力的大广告公司签订合同,让其赶忙接手连续进行这次的产品促销活动,并安排刘主管连续跟进这项打算,务必使方案执行到位。
事实上,就在赵经理同意刘主管签合同时,他已做好了预备,与这家大广告公司谈妥了一切,只等着签合同后就赶忙实施。
赵经理把公司的缺失降到了最低,并借助这件事使刘主管好好地反省了一下。
从这以后,刘主管慢慢改正了自己过分自信的缺点,做事也能事先听取别人的正确意见了。
(2)想方法让他承担不是错误的错误
有的时候,不想给过分自信的职员“没事找事”,那就让他承担一些不是他的错误的错误。
让他从这些不得不承担的错误中感受挫败感。
(3)借用第三方力量给予打击
你作为过分自信职员的直截了当上级,对他的威慑力不够的时候,也能够借助第三方来打击他。
比如,能够通过更高的上级,或者借用客户的力量。
案例:
有一位新进公司的职员做报表时,上司劝他说:
“单纯地排列信息不行,应该加一些表格和数据。
”然而,这位新职员专门不以为然。
因此,上司就没有再管。
当新职员把报表交给老总看的时候,老总自然专门不快乐,批判他说:
“你像是在写长篇小说,一篇报告80多页都没有看到一个数字,整个一个书呆子……”
(4)安排难度较大的工作给他
过分自信的人通常妄自菲薄,其内心认为,自己的能力超过其他任何人。
因此,对症下药的方法确实是安排难度较大的工作给他,让他意识到自己的能力也是有限的。
案例:
在一次人才市场的聘请现场,有一位人力资源专业毕业的硕士生,他求职的要求是工资一万二,低的免谈。
当时差不多到了下午,人也不多,聘请负责人想灭一下他的锐气,就给他提了一个专门刁钻惊奇的问题:
某公司老总让一位采购经理去购买某个指定供应商的材料,而那个供应商正是老总的小舅子。
这位采购经理犯愁了,因为他每次从那个供应商处采购回来的材料质量差不多上不良的,不买是违抗老总命令,买了就一定会挨老总批判:
“你每次买来的材料质量都不行,而且价格还那么贵。
”请问,你作为人力资源顾问师,你如何与老总协商那个问题?
应聘青年说:
“那个问题书上看起来没有讲过。
”
聘请者说:
“的确,书上确实没有讲过,但读书并不是唯独解决问题的有效途径,做顾问也没你想象得那么容易,体会对我们来说是专门重要的。
”
应聘青年惭愧无语……
领导者使用挫折鼓舞的艺术后,一样能对职员产生三种类型的积极态度:
一、遇到挫折后平复地分析缘故,适当地改变、转换需要,调整行为;二、遇到挫折后承认自己能力的不足,从而降低以至舍弃原先的需要;三、遇到挫折后不灰心不丧气,决心以更坚强的一直、更果敢的行为追求原先的目标,满足原先的需要。
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