海底捞餐饮企业管理模式分析.docx
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海底捞餐饮企业管理模式分析.docx
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海底捞餐饮企业管理模式分析
海底捞餐饮企业管理模式分析
第3章海底捞现行管理模式分析
海底捞在现如今火锅行业无疑是成功的,它的成功来自独特的管理,让人感
动的服务。
不论是服务员、领班、大区经理、副经理、还是海底捞宿舍的打扫阿
姨,在整个海底捞的企业中充斥着来自人性化管理的感动,让每个人身上有着别
人不能理解的激情,发自内心的感动笑容,由内而外的创新服务。
海底捞的基层
员工和上层经理级别的员工,现在都成为餐饮业挖角的对象,可是它的成功不仅
体现在了分店的开发,利润的升高,每个店的翻台率,更是在这一点尤为重要,
也就是海底捞的员工挖不动,他们专心情愿的职位海底捞卖命,这无疑是海底捞
非常成功的管理模式的其中一部分。
大部分的企业都不缺少制度管理,制度管理在整体的管理中起到了很大的作
用,但是如果企业中只有制度管理就会造成机械化的被动文化,大部分企业都有
奖励机制,金钱当然起到了很大的作用,如果奖励机制大于制度管理就会产生畸
形的企业文化,只有把理念,愿景和使命都结合到一起,企业的管理才是完整的
管理系统。
3.1海底捞人性化管理理念
在每个企业中,都有一种看不见的但是时时能感受到的东西,那就是企业文
化,它可以叫做理念,文化或者信仰,有的人也叫作企业宗教。
海底捞的信仰让
所有员工痴迷,这种信仰不是外来的,而正是在海底捞封闭的环境中形成的,这
种海底捞人性化管理的理念重新定义了员工和企业的关系,员工和员工的关系,
这种人性化管理让每个员工都觉得所有人都是善良的人,所有顾客都是善良的,
让世界变得非常美好,但是无疑他们得到的都是好的回报,他们的人性化管理的
侵蚀着他们每个人的大脑,让每位员工都能感受到企业的美好,世界的美好,用
美好的方式对待他人和顾客,当然,回报也是相当美好的。
海底捞的员工激情的表达来自他们的内心感受,他们认为在海底捞是幸福的,
海底捞为什么能成功,重点在于,不管是顾客或者是员工,他们的感受都是幸福
的,海底捞把所有人的幸福作为赚钱的前提,把声誉和感受放在第一位,这又是
一个人性化管理的体现,员工幸福的工作,顾客幸福的就餐,这就是海底捞整个
的企业文化的成功所在。
海底捞整个的管理理念大致分为几个部分,把员工当成家人的待遇,不考核
绩效利润的管理理念,雇佣员工的大脑进行创新服务,独特的授权和信任管理,
师徒制培养人才的机制等。
3.1.1把员工当做家人
海底捞的所有员工都要从服务员干起,不论你想升多高,都要从最基层做起,
总经理张勇也不例外,在创业初期,张勇一直是自己当服务员和饭店中各种杂事,
现在作为老板的张勇深深地明白,员工和老板之间是相互的,老板对员工好,员
工就对你好,只有想办法让员工把海底捞当做自己的家,员工才能真正把顾客当
做顾客来服务。
总经理张勇的答案非常简单:
把员工当成家里人。
海底捞公司给所有海底捞的员工租着离店最近的高级公寓,宿舍步行到店里
只需要20分钟,保证了海底捞员工充足的睡眠,有空调电视并且还有专人打扫
房间,换洗被单,宿舍里面还可以免费上网,让员工的幸福感油然而生,并引以
为傲。
因为海底捞的员工大多数来自大山深处,多数都是受苦长大的孩子,一年
四季的温饱问题成为首要解决的问题。
来到了海底捞有这么好的生活条件,并且
跟自己的出身相同的同乡在普通餐饮餐厅打工待遇非常一般,所以海底捞的员工
生活品质有了质的飞跃,怀着感恩的心为海底捞付出,并且海底捞叫来服装设计
师和优质服务厂家,为所有员工量身定做质量较好的工服,并且每人配备了质量
上等的运动鞋。
海底捞的工作量是同行的翻倍并不止,老板在细节中在生活中,
在精神中不断的关怀着员工,让员工真的觉得海底捞是他们的家,他们愿意长期
为海底捞服务,愿意为了店里来的客人热情用心的服务。
海底捞公司每年每个店花费50万在员工的食宿上,海底捞在四川简阳建立
一所寄宿学校,所有海底捞员工的子女平常员工都忙得顾不上,子女就可以就读
于这所学校,让家里的家长真的做到后顾无忧,海底捞不单单只想到员工子女,
员工的家人和老人,远在大山深处也被海底捞关心的无微不至,海底捞领班以上
的父母,每个月会直接收到海底捞发放的几百元补助,这尽到了不能衣锦还乡的
孩子的一份责任,作为海底捞的员工,海底捞帮自己实现了自己该有的责任,让
员工的家属和自身都倍感欣慰的同时激情回报与海底捞,所有人的心态都处于良
性循环中。
作为精神体恤,每年优秀员工都有家属福利旅游,让员工的父母也有机会外
出旅游,并且夫妻都在海底捞工作的员工,海底捞公司会提供夫妻宿舍房,不让
员工与自己的家人分居,海底捞替自己的员工尽孝尽责,又替员工提供子女的学
校,尽到了父母以及社会的责任,这让所有员工同时也把海底捞当做自己在外漂
泊的港湾,全身心的服务于付出,让海底捞整体充满了激情和感恩。
海底捞把人当人待是他们口中的创新管理,他们并没有什么规章制度,真正
在海底捞内部,全部都是人性化管理,海底捞总经理张勇在访谈上说:
我们的员
工受教育不多,但是人都很简单,我们主要把他们当人看待就好。
这就是海底捞
的创新管理,正是因为很多企业或者工厂并没有把农民工当做人来看待,没有保
险,没有福利,工资不高并且拖欠工资,享受不了高等人才职工享受的待遇,才
有各种管理上面的问题。
可是海底捞不同,不管你是来自哪里,成为了海底捞的
员工就能享受到所有的待遇,真正在自己的家做自己的主人,海底捞的人性化管
理无疑是非常成功的。
3.1.2员工的奉献精神
海底捞的一名普通员工夏鹏飞,开创了用麻将精神来工作的想法,并且已
经刊登在了海底捞的内刊上面,同时也是很多MBA课堂上用来宣讲的例子。
在海底捞,很多店长小区经理都只是20多岁的年轻人,都是没上过学的大
山里面的孩子,没有接受过教育就来到了海底捞打拼,脑子里面更没有接受过餐
饮业的相关教育或者任何团队精神的培训。
餐饮业的管理从表面上面看貌似很简
单,但是这其中有很多环节,收银、服务、川菜、配菜、保洁、门卫、前厅、后
厨、采购等所有的分工都是环环相扣,各忙各事。
那如果服务员忙不过来的时候,
顾客随手叫了一个正在打扫的阿姨来加菜,在其他餐饮业中常见的两种方式,保
洁阿姨一般会让顾客找服务员加菜,或者说自己不是服务员。
这个例子也充分说
明了海底捞员工的奉献精神。
在海底捞,我们会看到一个现象,不管是正在打扫的阿姨,正在给大家递毛
巾的阿姨,还是正在传菜的服务员,只要跟他们说出了你的需求,他们都会第一
时间停下自己手中的事情,帮你加菜,添菜,尽管他们也不是服务员,更有甚者
看到过海底捞的会计因为餐厅中实在忙不过来,挽起袖子开始帮后厨刷碗,保证餐厅能及时有新碗使用,这就是海底捞自己的员工自发的工作精神——用打麻将
的精神去工作!
海底捞起源于四川,而四川人非常热爱打麻将,海底捞员工认为只要拿出一
半打麻将的精神去工作,所有部门的对接工作都可以完美无缝,任何工作都是需
要集体配合,打麻将也不例外,如果你坐在我对面洗牌,牌掉在我的脚下,谁捡
起来是一个进度上面的问题。
当然是我来捡,早早捡起来早早开局,早开局就可
能早赢钱,所以在打麻将中不管是谁掉了,都会有人第一时间捡起来,另外,打
麻将的人从来不会迟到,说好的2点开局,如果两点前三个人都到了,第四个人
准点到的,那么第四个人也会说不好意思迟到了,并且在最后说好12点收局一
定有人在12点的时候举手“加班”,想把输掉的赢回来一些,但是剩下的人都
会愿意陪着,并没人抱怨。
还有,打麻将的人从来不会抱怨环境,桌子不平,太
吵或者太安静,这些都成为不了打麻将的障碍,无冬历夏克服着各种困难和路程
都要打上一把,而且非常神奇的一点打麻将的人用手能摸出来牌是什么,那么细
小的差别都能摸出来的原因就是因为打麻将的人用心了,真正用心的人才能成就
一番认知,这就是所谓的麻将精神。
来自海底捞普通员工夏鹏飞。
但是在一般餐饮业中大家分的都相当清楚,你掉了你来捡,你的工作你去做,
如果因为某一个人的错误集体受罚那么所有人都会怨声载道,没有人愿意为对方
付出一点,但是在海底捞不同,只要听到了客人的需求,不管自己是什么职位,
都会第一时间跳出来帮别人完成他人的工作,使得海底捞所有的工作都是飞快的
进行,从不耽误,这就是因为海底捞的员工真正把公司当成了自己家,真正愿意
真心的付出,才会有大家都在用麻将精神来工作的场景。
这一点不仅成为了很多
MBA课堂的宣讲范例,也引来同行的争相模仿,但是终究模仿个样子,学不来精
髓。
3.1.3不考核利润绩效和营业额的管理方式
不考核任何硬性指标和利润和目标,海底捞已经将人性化管理升华到了一定
境界。
一家店的利润是一家店的灵魂,如果没有利润谈何经营,没有目标谈何突
破和盈利。
每家店的利润考核可以称作每年的硬性管理指标。
作为一家盈利为目
的的海底捞餐饮公司,总经理张勇非常不同的一点是不考核每个店面的利润指标,
每年也不设定标准和流水目标。
海底捞认为考核利润没有意义,利润只是平常做
事的结果,如果平常做事做得好那么利润一定是可观的,利润也是很多部门配合
的结果,配合得好,一起向前推动那么想利润低也很难,如果什么都不谈,就只
考核利润,这样不合理也不科学。
对于海底捞来说能做的并且只做的就是每年考
核海底捞的服务水平,能抓住多少顾客,每年出现在服务上的问题又有什么可以
解决的。
在海底捞曾经推行过利润指标考核的方式,结果有的分店为了降低成本免费
给客人的西瓜选择便宜但口感不好的,给客人的毛巾破洞百出也没有人去更换,
厕所的扫把就算坏了也没人去买新的等,但是这些在客人看来都是服务的一部分,
西瓜不甜了可能就不爱吃了,给客人的毛巾破洞百出未免给客人造成不好的印象,
也许会影响下一次客人踏进门来就餐。
当发现了此类问题之后,海底捞推行了独
有的人性化管理,员工只负责抓好顾客,要不惜成本的来抓住顾客,不要丢了西
瓜捡芝麻,水果要买优质的,厕所所有的用品要一应俱全而且品质不能差,这样
一来顾客想不来都难,因为走进了海底捞样样都舒心没有一样是来糊弄顾客的,
让所有人都觉得舒心,员工也为海底捞觉得自豪,这样利润也就悄悄地上去了。
一般餐饮业所有的选址装修人员配备上面花掉了一个店的几乎所有费用,经
营之后只要进行严格的考核,那么所有员工都会把注意力放在芝麻大的小事儿上,
他们能做的就是压缩成本,但是压缩成本带来的一系列反应就是顾客的流失,在
海底捞员工工作的非常舒适,并没有觉得有压力,可正是因为不考核指标的管理
办法,各种原因让业绩日益增高。
海底捞只考核三个指标:
第一是顾客满意度,第二是员工积极性,第三是人
才培养。
不和硬性指标挂钩,海底捞都是着重在内部人性化管理和海底捞文化的
传承,并没有要求每年的突破,海底捞建立的度假人性化管理模式如今取得了很
大的成功。
3.1.4师徒制人才培养机制
在海底捞,所有的员工都是被师徒制培养出来并且都是带着海底捞的责任和
企业文化走上的工作岗位,所有海底捞的员工都包含着一样的激情和笑容,那是
因为每个员工在上岗之前都要被师傅培训将近半年到一年的时间,成为一个合格
的员工之后,任务就是带领下一个徒弟,这样手把手的传授如何对待顾客,如何
知道顾客所想。
这就是为什么大家都有着相同的热情和激情,但是却有着不同创
新的服务,在海底捞不用你有多高的学历,只要你肯跟吃苦劳动,跟着师傅学艺,
跟着师傅学习平常服务客人的点点滴滴,你就可以成为一名出类拔萃的服务员,
从而走向双手改变命运的旅途,在海底捞大展宏图,并且享受着优质的待遇。
毫无疑问的是,师徒制传授的优点就是能够传神,手把手传授,在这个以服
务著称而闻名的企业,这种手把手传神的教学才能让下一波徒弟有更好的觉悟,
师傅也能更好的及时的纠正徒弟的错误,把服务精神走到底,并且传授时间并不
是一两个月的时间,是很长时间的言传身教才可以出徒。
在海底捞有很多分店的
店长都曾经是某一个店的店员,在一家店学艺成功,并且可以成功的传授徒弟,
就很可能被调到远一点的新的分店去当店长,把他的经验继续积累和传授下去,
让海底捞的精神发扬光大。
3.2海底捞信任与授权管理
在海底捞企业中,信任的标志而且是唯一的标志就是授权,海底捞给每个员
工不仅是家庭和物质上的奖励,而且还有信任和授权,信任落到实处的实施。
海
底捞的老板签字权是100万以上,100万以下的签字权有副总,财务总监,大区
经理。
30万元以下的是采购部长,工程部长和小区经理,3万以下的签字权是店
长,这些授权在平常企业很可能全部都是老总来受理和签字,但是在海底捞我们
可以看到所有的权利是被发放下去的。
这就是海底捞的授权管理,海底捞将一些
授权授给了基层员工,不论什么原因,只要服务员认为有必要,都可以行使或者
使用免单权,送菜权,和加一道自己认为有必要的菜。
这种海底捞授权管理模式主要基于以下观点:
(1)顾客从进店到离店,打交道的从始至终就只有基层员工,如果基层员工
没有任何权利,就没有胆量做任何事情,出了任何问题都要向上级请示,可这段
期间就会引起顾客的反感,在就餐过程中有任何问题都需要基层服务员用最快的
速度给顾客最好的解决,这就是员工手里有权力的必要性。
(2)员工手中有可行使的基本权利,就会大胆的处理任何发生的问题,让顾
客没有时间不满意,第一时间解决任何问题,不是员工第一时间去请示,而是用
自己的手中权力解决,这就是雇佣了员工的大脑,而不是只雇佣了员工的双手和
双脚。
海底捞授权管理模式主要体现在:
(1)所有员工都是管理者,所有员工的侧面都是经理,在自己的岗位上行使
着自己的权力,每天运用自己的大脑赢来更多的顾客,并不需要向上级报告而单
单是一个体力劳动者。
(2)每一个员工都是决策者,一个员工是不是管理者不取决于他是不是在管
理别人,而是坚持着自己的标准,在这其中进行了决策,所以在海底捞里面每一
位基层员工都是管理者,这对服务的品质起到了决定性的作用,对整个企业的提
升都打好了至关重要的的基础。
(3)每一位员工都在用大脑来工作,创新服务于每一位客人,每个员工都是
企业的管理者这一点来说具备了不可复制的核心力量和核心竞争力,就这一点而
言,所有的企业想学习和照搬,不仅没有胆量,更没有这个企业文化来做支撑。
海底捞明白,要让员工的大脑起作用,就必须给他们全力来操纵。
(4)信任员工,所有的基层员工海底捞都采用授权和信任的态度,不管是基
层服务员还是采购员,采购的数量全凭自觉上报,正是因为所有员工把海底捞当
成自己的家来付出,问题解决不用领导层浪费更多的管理时间,大家都很热爱自
己的企业。
海底捞授权管理模式中最重要的一个例子就是总经理张勇并不参与副
总经理关于新店的选址工作,要知道一个新店从选址到装修到配备人员至少需要
800万,可是数额这么大的经费张勇依旧采用信任的态度,海底捞认为如果选址
失败,失败者一定会总结经验,下次海底捞则不会失败,而事实证明,失败的选
址现在不复存在,选一家火一家,这也是授权管理的最终效果。
海底捞信任与授权管理充分体现了每一位员工的价值,雇佣了所有人的大脑
为海底捞创造价值,做到了高层次管理还不是简单的雇佣劳动力。
3.2.1海底捞的创新服务
海底捞的变态服务来自于张勇创业初期的感受和经验,张勇是四川人,创业
初期在四川开了一家规模不大的麻辣烫串串店,这个就是海底捞的雏形,创业初
期的张勇,不懂得做汤做调料,但是想要生存,张勇明白顾客要什么就手脚快一
点,不满意的多赔礼道歉,为了让客人满意,创业初期总是犯错误的张勇,送的
比卖的多,但是就是这样的精神的坚持,让张勇一毛钱一个的串串卖出了第一桶
金10000。
这使得现在的总经理张勇总结出服务可以改变客人的味觉的道理,如
果客人觉得食物味道不好但是服务到位,那客人就会改变他的想法和态度,从而
改变了东西的味道。
服务会改变顾客的味觉!
这就是变态服务的来源和雏形。
如果说餐饮业离不开的就是服务,那么火锅行业的服务就要更加突出,因为
在火锅行业,每一个顾客都是自己的厨师,因为每位顾客的调料自己说了算,自
己调制,自己决定煮出来的各种菜品的程度,每一位都做着自己的厨师,这样一
来,火锅业就更需要强化的服务。
3.2.2高级管理模式——雇佣员工的大脑
在企业的内部管理中,让员工严格遵守企业的制度,等于雇佣了顾客的双手,
让员工不超出制度的规范,并给员工一些服务的权利,员工可以根据自己的大脑
进行创新,发挥着每个人不同的想象,满足了各路顾客千奇百怪的需求和愿望以
感动顾客。
比如员工说这种辣酱好吃,那员工可不可以打包一盒新的直接送给顾
客?
比如桌上有老人想吃点软的,能不能让后厨做一份儿本身店里没有的鸡蛋羹?
比如桌上有小孩,服务员能不能帮家人看一会儿孩子,让家人吃一顿好饭?
比如
情侣在就餐,女生随口一说想吃冰激凌,服务员可不可以马上打车去买回来?
这
些所有要求在其他餐厅不可能实现的,在海底捞都能轻易实现并且超出顾客的预
期愿望,这都是因为员工在自己手中有自己创新的权利,有行使权,在大脑接收
到顾客的愿望的时候回发挥自己的创意,第一时间最大限度的满足顾客,所以顾
客有了铭心刻骨的感动,这一桌顾客就算抓成功了。
在海底捞就餐过的人都能有所认识,给女士准备的绑头发的皮筋,煮容易沉
底的菜用的支架(在支架中煮,保证不会沉底),还有手机用的保护套,这些当
然在现在的餐厅非常多见,但是一开始都是从海底捞传出,这些没有人引进,都
是海底捞自己人发明的,而且在海底捞都用发明者的名字命名,这就是典型的雇
佣员工大脑的发扬之处,员工开动了大脑把服务做到极致,发明了各种东西让大
家流连忘返,让顾客觉得舒心暖心。
从而抓住了更多的顾客。
3.2.3授权成就海底捞的“变态服务”
海底捞的变态服务,要从海底捞的授权管理开始说起,服务员有了自己的权
利,开动着自己的大脑,发挥着各种创意,赢得了千万顾客的心,根据每个人不
同的需求,创意打破了顾客的预期并且超出顾客的预期,使得海底捞的服务超出
了该有的姿态,得到了顾客的感动,同时也感动了服务员自己,在海底捞企业中
无人不知无人不晓得一句话是:
顾客是一桌一桌抓的。
用服务抓住顾客的心,感
动顾客人,让顾客对海底捞流连忘返,频繁的进店消费,带更多的客人来,这样
周而复始,想不成功都难。
更有近几年在每个海底捞门店等位的位置增加了座椅
饮料小吃更有给女士准备的美甲服务,让顾客在等位的时候不会枯燥,从而更加
愿意等位,这些都是有了授权的员工开动大脑来留住顾客的创意。
海底捞并不在乎让公司吃亏让顾客占小便宜,这样的精神才能从根本上感动
顾客,在海底捞的变态服务中,超出想象的实在太多,人多力量大,每位员工都
发自内心的付出服务于海底捞,这就使得海底捞出现了各种各样的超出顾客预期
的变态服务,比如员工可以轻易察觉某一位顾客爱吃什么从而进行赠送,当顾客
说我们没点的时候员工会说出我觉得您应该非常爱吃这种菜,所以我代表我们店
再送您一份儿,类似于超出预期的服务随处可见,这种激情和创新的服务使得海
底捞日日顾客盈门。
3.3海底捞公司现行管理模式分析
针对海底捞内部管理现状,总结了内部管理的特点和流程。
本图由中间的总
经理张勇为中心向两边展开,其中突出了海底捞现行管理体制中的人性化管理各
方面流程和特点,比如海底捞为员工提供的所有福利,授权等。
也体现了海底捞
店与店之间的发展流程和人才输送途径,以及海底捞管理特点等。
图3-1中海底捞的人性化管理分为两部分阐明,在授权方面总经理张勇向下
方向对待普通员工方面提供人性化管理包括住宿吃饭最低层次的授权,高档服装
等,还有员工家属每个月的补贴款,这样可以使员工都抱有感恩的心,得到达到
自己的期望值之后为海底捞创造价值,创造的价值即图中向下体现的激情服务于
顾客,为海底捞带来更多的管理回报,总经理张勇向上部分是对于中层管理者而
言给与更高层次的授权,包括新店选址授权和审批装修权,以及100万以下的签字权,通过大力度授权让每个人成为海底捞的管理者,发挥每个人的能力为海底
捞创收,而不是通过一个人的亲力亲为创造海底捞的整个管理体系。
由此可以看
到,不管是什么员工在海底捞都是得到一定程度的授权,张勇也是在这方面属于
权力下放的管理者。
人才输送方面,在不断扩张的海底捞的当下,在扩张的路上,海底捞采用的
人才师徒制传授,手把手教学,这样保证带出来的徒弟秉承着海底捞的风范和精
神,所有的员工布置由店长规划并得到授权,并且在新店和老店的考核中并不涉
及到利润考核这一重要指标,整个图也秉承着海底捞的管理思想,人性化管理不
渗入一丝一毫的硬性要求,只考核顾客是否满意但是并不考核所有店的盈利情况,
因为只要顾客满意并且座无虚席利润是自然而然的上升的。
除去师徒制,在员工
晋升方面,也就是人才输送的另一个层面,从普通员工晋升为管理者,海底捞有
三条晋升途径,但原则均为从海底捞基层员工做起,不外聘不以特殊理由跳过基
层员工的体验,不管是海底捞的任何一个管理者,都要从基层员工做起,充分感
受海底捞基本工作后才能从根本上管理海底捞的工作。
员工对待顾客方面,同样秉承着海底捞的人性化管理思想,激情服务于顾客,
注意所有细节上的服务超出顾客的预期以达到“顾客要一桌一桌的抓”的效果,
顾客通过员工的服务,通过点台率等让员工得到认可,同时也称为海底捞的老顾
客并介绍更多的顾客来体验海底捞,这样的良性循环造就了海底捞开一家火一家,
永远是顾客盈门的状态,在每个店积攒的利润得以发展下一家,在这个闭合的流
程图中可以看得出海底捞在一个相对比较健康的良性循环中进行着。
在整理了海底捞流程和管理流程之后,总结现有海底捞流程图3-1所示。
3.4海底捞公司现行管理模式存在的问题
在分析了海底捞现有的管理状况之后,会发现海底捞用着不一样或者说前所
未有的模式取得了相当的成功,但是越新的模式就可能遇到越新的问题,那么下
面详细分析一下可能隐藏在海底捞管理模式背后的问题。
3.4.1信任的畸形
在海底捞充斥着一种独特的信任气氛,这种信任体现在两个方面,第一就是
海底捞企业与员工之间的信任,他可以给员工不同层级的自主权利,再其次就是
海底捞与顾客之间的信任。
信任是来之不易的,想维持这份信任甚至加强这份信
任,就是难度很高的一件事情,如果不能避免内部的信任畸形,那么滥用信任的
问题就会愈演愈烈,也许这会断送海底捞的前程。
(1)海底捞对店员的信任畸形
在海底捞,总经理张勇下放的权力非常可观,但是权力没有监督的话就一定
会被滥用,而且权力就算再有监督的情况都不一定严密,更何况是海底捞不考察
利润而且权力完全下放的一个人性化企业,当海底捞给所有基层员免单权和送菜
权的时候,海底捞就要面对的着承担有劣迹员工的滥用职权的风险,还要承担由
于权力滥用不被制止的时候,权力大面积被滥用的风险,所以海底捞这种独树一
帜的管理方法对海底捞员工和经理的素质都是非常严峻的考验,如果人的素质有
稍微不达标,那么大面积权利滥用无疑就是管理中的反面教材,海底捞的营业额
也会被大大的浪费和藏起来。
在海底捞员工行使这些权利的时候,大部分采用几种方法来规避,第一就是
最通常的做法“吃单”,这其中有很多形式,在大家外出吃饭有的人会审单,有
的人就不会,尤其是请别人吃饭或者公款吃饭,对于菜单的审查更是不会仔细,
或者根本就不会去看,那么这个时候员工就会把没上的菜算在客人头上,但是钱
却进了自己的口袋,还有就是点的很多的客人有一些根本没动过的菜,员工拿进
厨房说一些客人不要这个菜的理由,那么钱退回来了直接就进入了员工的口袋,
更有直接说客人的菜已经退了,但是并没
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