组织结构与组织设计习题名词解释1组织结构2控股型.docx
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组织结构与组织设计习题名词解释1组织结构2控股型
第八讲组织结构与组织设计习题
一、名词解释
1.组织结构
2.控股型组织
3.事业部制
4.矩阵结构
5.超事业部制组织结构
6.组织设计
7.管理幅度
8.精干高效原则
9.部门化原则
10.横向沟通
二、简答题
1.一个正式的、成熟的组织应该具有什么特征?
2.简述组织结构的作用。
3.说明直线制组织结构的特点。
4.说明直线制组织结构的优缺点。
5.说明职能式组织结构的特点。
6.说明职能式组织结构的优缺点。
7.说明直线职能制的特点。
8.说明H型控股组织结构的突出优点。
9.说明事业部制的主要形式。
10.简述模拟分权组织结构的产生过程。
三、辨析题
1.组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。
2.组织结构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志。
3.直线制结构已经不适应今天的组织了。
4.只要企业规模足够大就可以实行超事业部组织结构。
5.组织结构必须服从组织的战略。
6.组织结构应该随着组织生命周期的各个阶段的变化而调整。
7.一定的组织结构与不同员工的工作满意度没有一致性的关系。
8.现在的员工更喜欢在开放、自由度大的扁平组织中工作。
9.在进行组织设计时,加大管理幅度,员工的工作满意度会提高。
10.工作专业化低,员工满意度高。
四、论述题
1.组织结构分为几种类型?
2.说明直线职能制的优缺点。
3.说明事业部制的优缺点。
4.说明矩阵结构的优缺点。
5.组织设计应遵循什么原则?
6.在组织设计中影响有效管理幅度的因素是什么?
7.组织设计的依据有哪些?
8.组织设计的具体步骤是什么?
9.论述组织结构对员工行为的影响。
10.组织结构与个性特点的相互作用如何?
五、案例分析题
案例一
50年代初,弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元,一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初,这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始,科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策,商店经理和其他管理人员只被赋予少的可怜的权力。
弗考夫经常四处巡视,直接管理相当大数量的商店,直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大,他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时,弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。
但是,随着公司的扩大,面对面的监控,控制等一系列问题变得难乎其难了。
后来,科维特公司在经营上的开始日趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设,把注意力转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然无法拯救公司,科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购,弗考夫从舞台中心消失了。
问题:
1.弗考夫所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功,也导致了他的失败。
这是为什么?
2.科维特公司的发展,当面对面的管理变得不再可行时,为确保有效的监督管理,应当怎样进行组织设计?
案例二
陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家,他的乡镇蚊香厂,生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。
由于质量优秀、灭蚊有奇效,牌子打得很响,市场上产品供不应求。
奇怪的是,陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网,似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。
外省的市场没有打开,本省的市场也未占全;陆没有继续扩大生产规模,而是强调质量是生命,决不允许采取任何措施危及产品质量。
陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科,还有财会科和一个小小的开发科。
其实他的产品很少改变,品种不多;他坚持生产陆家一绝这种传统产品,服务对象也是“老”主顾们。
不久前,曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发,来访陆厂长。
对蚊香厂的发展称赞一番,还想投资入伙。
但他说陆振华太保守,不敢开拓。
他认为牌子已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量,向省外甚至海外扩展。
他觉得该厂目前的组织结构太僵化,只适于常规生产,不适应变化与发展;各职能部门局限于本领域,看不到整体和长远,彼此间沟通与协调不畅。
他希望陆振华彻底改组该厂结构,按不同产品系列来划分部门,才能适应大发展的新形势,千万别坐失良机。
但陆振华听不进去,反生反感,两人话不投机,争执激烈,互相讥讽,终于使他表哥拂袖而去,不欢而散。
问题:
1.根据钱德勒的组织结构理论,陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?
它有何优缺点?
适合于什么样的环境?
2.鲍发建议的产品型结构是怎样的?
有何优缺点?
案例三
公司老总很累,事必躬亲,信息传递不畅,有些很重要的事情,员工认识不到,但又不告诉老总,公司也知道企业需要改革,可是改制方案不是由部门提供,而是由不同人提供,老总不知选哪一个方案,员工抱怨个人能力得不到发挥,不能实现自我价值,老总抱怨员工素质不高。
问题:
1.分析公司存在的问题。
2.提出解决方案。
案例四东原公司的组织问题
东原公司是一家新兴企业,六年前以房地产开发业务起家,公司初创时只有几个人,资产1500万元,发展到现在的1300余人,5.8亿元资产。
业务拓展为房地产开发为主,集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角煞费苦心经营格局。
随着公司的不断发展,人员开始膨胀,部门设置日益复杂。
如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心,娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。
另外,总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。
管理层次也不断增加,总公司有三级,各分公司又各有三级以上的管理层,最突出的是娱乐中心,管理层次多达七级。
职能部门重叠设置,总公司有人力资源部,而下属公司也相应设立人力资源部门,管理混乱。
事实表明,多角化经营的复杂业务格局,原有的直线职能制已不适应公司的发展了。
此外,财务管理也很混乱,各个分部独立核算后,都有自己的账户,总公司可控制的资金越来越少。
因此,有必要在财务上实行集权。
但是,组织变革意味着利益的重新分配,可能引起管理层的震荡。
因此,东原公司的领导层面临考验。
问题:
1.产生目前问题的最重要原因是什么?
东原公司当前管理的中心应该是什么?
2.说明管理层次与管理幅度之间的关系,并分析本案例中导致管理层次过多的原因。
3.直线职能制组织形式一般适用于什么类型的企业?
案例五
这件事发生在瑞士洛桑国际发展学院MBA毕业生的10年聚会上。
安德鲁·伯格斯特姆和兰·汉密尔顿同是92级学生,在鸡尾酒会上闲聊时,发现他们离开IMD之后的生活惊人地相似。
两个人都在银行工作——伯格斯特姆在瑞典的SvenskaHandelsbanken工作,汉密尔顿在一家加拿大的大银行工作。
两个人都晋升为位于大城市中心的支行经理。
不过,尽管他们在同一行业中从事类似的工作,他们在工作中的成就感和对工作的感觉却十分不同。
伯格斯特姆热情洋溢地谈论着自己的工作,“我喜欢我的工作!
我拥有极大的工作自主权。
我们支行经理可以自由地选择顾客和产品组合。
我们自己确定员工的数目,并决定他们的报酬水平。
而且,我完全可以控制我的信用投资。
总部办公室会监督这些事情,但他们把决策权放给我和我的员工。
我对我们支行的业绩承担全部责任。
其他550家支行的经理也是如此。
”
汉密尔顿毫不掩饰自己的嫉妒之情。
“我也是支行经理,但我没有一点自由度让我按自己的方式进行运作。
我们那里非常官僚,来自高层的很多规章制度支配着我们的操作。
高层管理者总是严密地监督我们,几乎所有的主要决策都要经过上司的批准。
我们的公司也有一些明显的优点,他们对我很好。
但我对他们给所有支行经理施加的控制越来越感到厌烦。
我很不开心,我的朋友和家人都看出了这一点。
我除了跟你说这件事之外还没告诉别人,我已经和其他几家金融服务公司进行了面谈,我想我会在6个月内离开这里。
”
问题:
分析案例所反映的问题,并简要说明如何处理。
案例六没有几个创业者了解控制跨度
帕特·哈贝尔学到了一个很多创业家尚未学到的经验:
让太多的人向你报告会毁掉你的工作效率。
哈贝尔经营着哈贝尔公司,这是一家于1982年在麻省梅纳德市成立的交易市场服务公司。
随着公司的不断成长,公司吸纳了更多的管理者,最后有18个人向哈贝尔直接汇报工作。
这种状况一直持续了几年时间,最终她发现自己不得不减少直接控制的人数。
“我意识到自己正是瓶颈所在,”哈贝尔说,“限制向我报告工作的人数后,我不再关注眼前的事情,而更看重树立公司的独特品牌与特殊地位。
”今天,仅有6个人直接向哈贝尔汇报工作,这也使她有时间关注重要问题。
哈贝尔在创业者当中并不少见。
他们都属于这样一个群体:
希望负责所有的事,监控所有的人,做出所有的决策。
针对创业者进行的一项研究发现,对于24项最流行的管理法则,他们对控制跨度的欣赏程度最低。
仅有23%的回答者同意“控制跨度不应太大,”16%的人相信“高层管理者不能单枪匹马处理所有的问题。
”
问题:
结合案例分析控制跨度宽与窄的优缺点。
案例七照章办事
当今的潮流离严格的规章制度越来越远,弹性与灵活成了一种新的教义。
这些说法可能从总体来说是对的,但并不是每个管理者都认同。
斯蒂文·罗宁尤其是一个突出的例子,他是新泽西一家招聘公司的领导人。
应聘公司的新员工必须抄写长达244页的操作规范协议——要用普通书写体书写三遍!
该手册包括了公司期望员工所做的每一件事情——从如何向顾客问候,到在午餐时间如何落座,以及在员工办公桌上可以放什么不可以放什么。
对新员工来说,完成这些抄写任务至少要100个小时。
完成之后,他们还需要通过一个关于该内容的长达12小时的口试。
罗宁热衷于对每一件事形成文件。
公司于18年前开始运营,时至今日,在他的电脑网络中已储存了长达45000页的资料。
该公司员工使用的每一种流程、程序、产品、手册以及协议都记录在案,并进行分类和储存,公司的任何成员都可以随时使用。
罗宁对于规则和控制的迷恋并不适合于每个人。
用罗宁的话说,当求职者被要求抄写协议时,一半人调头走向门口。
而留下的人员当中,1年之后只有五分之一还在这里。
一位在这里干了9个月的员工称,这家公司的结构化环境,比他在部队里接受的基本训练有过之而无不及。
他说:
“他们整个就是机器人。
”
那些留在这里并且收入为六位数的员工,都指出这里有一种令人舒适的工作效率。
客户似乎也对其结果表示满意,他们喜欢经过良好而系统培训的员工,这些员工几乎能对所有问题做出回答。
问题
1.罗宁建立的体系有没有优势?
如果有的话,是什么优势?
2.你认为哪类员工适于在罗宁的体系中工作?
案例八强生公司的多分部设计
在强生公司,其旗下166家分部的总裁并不仅仅是被鼓励去独立行事——他们是被期望这样做的。
他们可以随意旅行,对员工的招聘、生产何种产品以及卖给哪些消费者等作出决定。
他们准备预算和销售计划,甚至监督他们自己的研发运作。
尽管他们最终是对公司总部的执行官们负责,但是一些总裁在总部很少见到执行官们,他们之间的相互沟通也很少。
强生方法“提供了一种对公司的所有感和责任感,而这你难以通过另外的方式得到”,首席执行官RalphS﹒Larsen如是说。
然而,这种多分部的设计也导致了一些与主顾有关的问题。
许多强生公司的代表曾访问过同样的消费显群。
但是现在大的零售商越来越想通过减少与之打交道的销售代表的数目来简化与供应商之间的交易。
多分部的另一个问题就是管理费用。
强生公司的管理费用是销售额的41%,而其更为整合的竞争对手是30%及28%。
在强生公司,每个分部都有自己的购买、财政以及分配等职能。
这些职能的重叠是强生公司管理费用相当高的部分原因。
问题:
强生公司应如何改进多分部设计?
案例九宝洁公司
当杜克·雅觉在1999年接任了宝洁公司的首席执行官后,他就接替约翰·裴坡成为这个已有160年历史的公司的总裁。
裴坡在三年前就任这一职位,在那期间他缩小了宝洁公司的规模,因为希望小的公司将对消费者更负责。
在裴坡的任期内,宝洁公司每年增长了4%。
但是,为了达到成为世界上最大的日用品公司的目标,宝洁公司需要达到每年9%的增长率。
于是,宝洁,这个向世界上140个国家的50亿消费者销售超过300个品牌的日用品的公司需要改变它的结构来加速其成长。
雅觉的职责是重组宝洁公司以便使它实现它在销售和收入上的增长潜能。
他已经建议围绕全球的七类主要产品来重组公司,而非根据四个地理区域来进行重组。
在地理结构下,一种洗涤产品在欧洲可能会与纸尿布等产品共同竞争公司的市场基金。
但在新的全球产品设计模式下,各生产线的经理将基于宝洁公司的各生产线全球战略作出决策,而不再以特定的区域为依据。
对于负责这七类全球主要产品的管理者而言,他们将对目前已存在的和新研发出来的品牌的盈利负责,他们还应具有对竞争对手和消费者作出快速反应的策略。
宝洁公司也建立了一个独立的全球业务服务机构,它的任务是向总公司提供必要的业务服务。
通过建立这个机构,宝洁公司希望伴随着服务质量和服务速度的总体改善。
雅觉之所以选择这种组织形式是因为宝洁公司无力迅速地在全世界树立起品牌。
而且,许多宝洁公司的产品逐渐分享了关键技术和发明,而这些技术和发明应该在全球范围内节约使用的。
问题:
1.宝洁公司在组织设计方面的改变满足了环境的需要吗?
2.宝洁公司的管理者为了达到目标,在发展新的组织设计时,他们需要什么样的管理能力?
案例十
北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作,由于与原公司的合作出现分歧,他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金,就向亲属借了5万元钱;没有场地,就从别的公司的营业场所中租了一张桌子,作为自己的营业场所;没有现成的客户,就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干,辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机,当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来,经营情况还很不错。
第二年,租了一个门市,就招了一名员工帮助进货,业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好,发展速度很快,当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司,为了吸引对方的加盟,他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式,并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年,微机和外设的销售量都有了明显的增长,人员增加了不少,公司有了自己的独立门市,并有点HP专卖店雏形的味道了。
1998年又是一个转折点,公司办公从临街门市搬到写字楼,同时又吸收一名合作者加盟,任销售部经理,公司与他毛利润二八分成。
这样,整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分,各有一名合伙人负责,权责分明。
从公司的发展过程来看,还是比较顺利的。
但随着公司业务的不断发展,公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少:
公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外,其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外,再无其他能够调动员工积极性的办法。
但现实的情况是,像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大,因为利润率已经很薄了,这是IT产业中硬件销售业的总体态势。
其实,即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。
公司领导者常常为这类事情头疼不已。
问题:
该公司出现问题的主要原因何在?
应从哪些方面着手改进?
参考答案
一、名词解释
1.组织结构是组织内部各个部门之间相互关系的框架或模型。
2.控股型组织是指在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。
3.事业部制指只在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门,实行分权化管理的一种组织结构形式。
4.矩阵结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上,再增设一种横向指挥链系统,形成具有双重职权关系的二维组织构架。
5.超事业部制组织结构指在总公司和各事业部之间又增加了一层或两层管理机构形成的组织结构形式。
6.组织设计就是为了达成某种战略目标,对自己所拥有的各项资源进行安排和配置,以便在适当的时间和空间把工作所需的各方面力量有效地组合在一起的一项管理活动的过程。
7.管理幅度指所能有效领导的直接下属的数量限度
8.精干高效原则指在完成由组织目标所决定的任务活动的前提下,力图减少组织中的管理层次、部门设置和人员配置。
9.部门化原则指在组织设计中,必须要根据组织目标细化后的具体情况和要完成的工作任务,相应地设置一些部门,使得具有相同性质的工作领域能够组合成可以管理的单位。
10.横向沟通指在同一层级之间,或处于不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。
二、简答题
1.一个正式的、成熟的组织应该具有以下几个方面的特征:
(1)稳定性
(2)针对性
(3)协调性
(4)动态性
(5)人本性
2.组织结构的作用可以体现在以下几个方面:
(1)组织结构在很大程度上对组织战略起着支持或制约的作用。
(2)组织结构是组织资源有效配置的需要。
(3)具体的组织结构会较为清晰地表明,什么样的资源应该去哪里,去多少,而不是盲目地、不分主次的投入。
否则只会造成组织运转的低效率和资源的浪费。
(4)组织结构为整个组织的运转提供了产生规则的环境。
总体来讲,组织结构的作用更多地体现在它是组织得以生存和发展的基础。
3.直线制组织结构的特点:
组织中各种职位按垂直系统直线排列,其各级主管人员相当于军队汇总的各级军官,对所属下级拥有直线的一切职权,包括人事、财务、奖惩等,负责人执行统一指挥和管理职能,组织中的每一个人只能向一个直接上级报告,即一个人一个上司。
4.直线制组织结构的优缺点
(1)优点
第一,结构设置简单,节省人力、财力。
第二,该结构权责分明。
第三,便于统一指挥。
(2)缺点
第一,没有职能机构做领导的助手,而权力又高度集中,势必造成管理者事必躬亲。
这样不但要求领导者有丰富的经验和充沛的精力,还要求领导者对组织中的每一活动环节有充分的了解和掌握,即要求领导者是所谓的全才,一旦组织规模扩大,势必会引起领导者顾此失彼,难以进行有效地管理。
同时,由于各部门相对独立,一旦现任的领导卸任,很难立刻找到熟悉全面工作的继任者。
第二,在直线制组织结构中,由于各部门彼此独立,缺乏信息交流与沟通,会因此产生缺乏全局观念的现象,不同部门之间的协调工作,都要通过上级管理者进行,不利于组织的运作。
第三,由于决策权力的高度集中,缺乏必要的咨询与监督,一旦决策失误,将会给该组织带来很大损失。
第四,由于在该结构中,下级要严格执行来自上级的命令,员工间缺乏必要的沟通与交流,人的能动性较低,将对员工的工作和满意度产生不利的影响。
5.职能式组织结构的特点
在各级主管负责人之下,按专业分工设置相应的职能机构,这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令和指标。
因此,下级的直线主管除了接受上级直线主管的领导外,还必须接受上级各职能机构的领导和指示。
6.职能式组织结构的优缺点
(1)优点
可以适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点,使不同的专业人员能够在不同的领域进行专业化的管理,避免了由于外行领导内行所造成的效率低下的状况。
同时,由于更多专业人员的参与,减轻了各层主管人员的工作负担,在某种程度上避免了由于领导专业能力有限而带来的管理乏力。
(2)缺点
因为在该结构下,每个职能人员和直线人员都有指挥和发布命令的权力,常常会使下属感到无所适从,这种多头领导妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥,违背了组织结构设计的基本原则,极易造成管理上的混乱。
7.直线职能制的特点
以直线为基础,在各级主要负责人之下设置相应的职能部门,担负人事、财务、计划、生产、销售等方面的管理工作,各级领导有相应的职能机构作为助手,从而发挥职能机构的专业管理作用。
8.H型控股组织结构的突出优点
一是企业的最高核心决策层可以只通过资本的运作去控制管理公司,而没有必要为具体的管理细节分神。
二是企业间通过相互持股,可以在短时间内以最少的投资,获取大量自己所不具有的资源和优势,迅速提高企业的竞争力,占领市场。
三是企业通过投资控股其他不同经营领域的企业,可以有效地回避本企业的经营风险,也就是我们所说的“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。
9.事业部制的主要形式
(1)产品事业部结构
产品事业部结构是事业部制发展的最简单形式或初级阶段,即在总公司下只按产品分设若干事业部,每一事业部生产公司的一种产品,实行的是自主经营,独立核算和自负盈亏,成为一个名副其实的利润中心。
(2)多事业部制结构
以不同地区和不同经营领域为基础实施。
这样,按产品地区以及不同的经营领域划分的事业部统一到一个总公司中,就形成了一个公司的多事业部结构。
10.许多大型企业由于部门之间关系的紧密性,根本无法将企业分解成几个独立的事业部门,不宜采用分权的事业部制;而组织规模又是如此之大,又不宜采用直线职能制,因此就产生了模拟分权式结构,这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构形式。
三、辨析题
1.错误。
组织结构是要将组织的个体和群体结合起来去完成工作任务。
2.正确。
合理的组织结构是组织能够顺利、高效运转的基础和前提。
3.错误。
直线制组织结构尽管缺点很明显,但其仍有很多优点:
(1)结构设置简单,节省人力、财力。
(2)该结构权责分明。
各部门的职责具有明显的界限。
(3)便于统一指挥。
所以、对于那些规模小、员工人数不多、生产和管理工作都比较简单、没有必要按职能化实行专业管理的小型组织,或者是现场的作业管理仍适合采用直线制组织结构。
4.错误。
企业的规模足够大只是实行超事业部组织结构的一个条件。
除此之外还有两个,分别为:
公司总部对所实行的超事业部制要有足够的驾驭能力,中间管理机构的增加要与原事业部的经营相协调,这层管理机构也应该根据事业部不同的业务职能等来组建。
5.正确。
因为组织结构必须服从组织战略的需要,适应了战略要求的组织结构,是战略得以实施、组织目标得以实现的必要前提条件。
战略可以在两个层面上影响组织设计,一是组织所选择的不同战略,会要求组织有不同类型的经营活动,不同类型的经营活动,必然要求有不同的组织结构与之相适应,由此对组织管理部门和职务的设计产生影响。
二是组织在发展过程中,战略重点会发生调整或变化,这种变化必然会引起组织经营活动的重点、部门间的关系和核心职能以及具体的运作方式发生变化,原有的结构关系发生了调整,各职务在组织中的相对位置会发生转移。
为了适应这些变化,就要求对原有的组织结构进行调整,重新进行组织设计。
6.正确。
组织在产生发展的各个阶段,组织活动的内容会由简单到复杂,活动的方式也变得多种多样,组织结构必须适时随之做出调整,才能适应处于不同阶段的组织发展。
7.正确。
因为不同的结构类型与员工的个性特征有着不同的相互作用。
有的员工喜欢工作任务明确、标准化程度高的直线型组织,在这里他们的工作满意度可以达到最佳;而有些员工则更偏好自由度大、灵活性强的组织结构。
考察组织结构对工作满意度的影响时,必须考虑到员工个体差异。
8.错误。
员工有差异,应根据具体员工的特点做出判断。
9.错误。
加大管理幅度,意味着员工所受限制减少,自由发挥的空间增大,但工作满意度不一定提高。
这主要是由于员工个体上的差异,有些人喜欢在工作中能随时得到上级的指示和指点,这些员工在管理幅度小时会有较强的满意感。
因此,在考察管理幅度对满意度的影响时,必须要考虑到员工的经历、个人能力以及工作任务结构等因素的作用。
10.错误。
员工有差异,有些人偏爱常规性的、高度专门化的重复性工作,这种组织结构提供的工作专门化是他们的工作
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