渠道下沉.docx

渠道下沉.docx

《渠道下沉.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《渠道下沉.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

渠道下沉

渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。

但现被引入到商业领域，引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。

故而渠道又称网络。

　　渠道下沉是指原本只在城市中销售的网络扩散开来，并且深入到农村基层去，它是一种新的营销策略，并且针对性的在经济较发达的农村推行。

　　也指：

由于企业在行业内发展的压力，为了提高利润，所以要减少渠道的支出。

即节减渠道的经费，提高效率等。

就比方，肯德基刚进入中国只在一线城市开设，因为一线城市能接受这个东西。

慢慢的，中国人富了，一线城市人该吃的都吃了，品牌也打开了，更多人知道了，二三线城市有吃它的需求，但二三线城市没有肯德基。

肯德基觉得时机到了，去二三线城市开了。

这就是渠道下沉。

渠道下沉，再下沉

在以批发渠道为主的农村市场，厂家要找到独家经销商很难，一般经销商配送的货品比较全而杂，一家的产品利润再高也很难解决物流成本问题。

　　“我明明要一瓶可口可乐，小卖部的售货员却给了一瓶娃哈哈的非常可乐，还告诉我这就是可口可乐”，回农村老家探亲的小魏告诉记者。

小魏，20岁，已经在城里打工快四年了，“我每次回老家都感觉有点不习惯，很多在城里吃惯了的东西，老家都没有，不过这两年好多了，我发现我们家那里也多了很多品牌货。

”

　　下沉，下沉，再下沉，把渠道下沉到农村去，这几乎成了很多厂商近几年重点的营销策略。

　　切入点：

一定要选择发达农村

　　“由于农村市场比较大，盲目投入大量的人力、物力、财力往往会造成失败，因此选择试点然后将其成功营销模式复制非常关键。

”

上海家化销售公司总经理叶伟敏一再向记者强调。

　　从2004年下半年开始，上海家化就开始做农村营销试点，目的是将成功的经验复制到全国各个市场。

“我们选择了信阳、南阳、阜阳、临沂、周口等10个地级市，首先要求这些试点有明显的市场增长潜力，也就是该试点有同类产品销售，但家化产品销售比较少的地区；其次是人口密集在700万以上，保证产品的消费力。

”叶说。

　　雅客（中国）有限公司北京分公司总经理刘凤亮也有着同样的看法：

“不是每个区域都是目标市场，这样可以避免盲目开发造成的资源浪费。

”

　　雅客在去年就开始重视农村市场，并且有针对性地选择一些经济比较发达的区域做推广，而不是像大家认为的那样大面积地铺开。

　　而红牛维他命饮料有限公司有关人士透露，红牛在今年也提出了“终端下沉，服务下沉，开发乡镇市场，做到村村有红牛”的口号，不过目前还是在广东和广西经济发达的农村市场销得比较好，因为他们更看中在外打工回乡那部分人群对农村目标消费群的影响，如比较讲排场的农村婚礼。

　　关键点：

控制成本

　　“尽管农村市场的潜力已被众多企业所觉察，但这个看似很大的蛋糕并不好切，原因是投入比较大。

”刘凤亮说。

　　刘凤亮的经验是，首先是在产品组合上，不能选择价格较高的产品，农村市场以小包装的小食品为主，目前推出的有水果糖、48克的V9、木糖醇、橡皮糖等。

价格在1～3元/包，超出这个价位消费者就很难接受。

其次是经销商的利润。

由于运输的物流成本比较高，基本在2.5～3个点，因此厂家对经销商的毛利率必须保证在10个点，超市则要保证15～20个点，才能保证经销商的利润。

　　在经销模式上，目前雅客在部分发达县级设立了一级经销商，由其辐射到乡镇，厂家负责服务，包括销售过程的指导、物料陈列、宣传品等促销品的配送；而不发达的县级则设为分销商，与地级经销商形成联销体，共同开拓农村市场。

　　经销模式设定好后，厂家对经销商的服务成本也直接决定了运作的成败。

由于农村市场的特殊性，人员成本投入比较高。

在拜访客户时，雅客要求业务员通过信息沟通对客户拜访流程进行合理规划，制订出拜访路线图，如客户订货的品种数量、产品运输搭配、集中同一地召开客户订货会等，从工作流程上降低时间人员成本、提高工作效率。

　　与雅客不同的是，叶伟敏认为，日化产品在农村的销售与食品有所区别，周转周期时间长，因此业务员的拜访路线设计也直接决定了农村市场开发的成败。

家化在做试点时，对每个地级试点都做了周密的测算，包括车辆的油路费、人员工资、出差补助、路桥费、销售规模、周转速度、铺货率、每天产生的成本等等，全面控制运营成本。

最近成功的6个试点都是成本控制合理，而不成功的试点则是运营成本过高。

　　业态模式：

不要垄断批发资源

　　在合理控制成本的情况下，农村市场业态的选择也是运作中最为重要的一环。

据了解，目前农村市场业态基本分为四类，其中传统的包括专业的批发商（销售网络比较健全）、万村千乡工程中的零售店、连锁和直营加盟的超市（直接针对终端消费者）、街头巷尾的小杂货店（便利）；还有正在兴起的电子商务。

　　传统的批发渠道依然是覆盖农村市场的主要流通渠道，饮料行业娃哈哈的“非常营销网”，由2000多家一级批发商和20000多家特约二级批发商组成，保证了娃哈哈的饮料在三四级市场的平均铺货率高达80%以上。

而家化与县级经销商合作，帮其分销到乡镇市场，以大篷车模式“下乡”，为解决农民赶集难问题，送货上门，直接将六神的货车开到村口，方便村民购买。

并且可以现场展示免费试用，或者为促销专门制订一些小包装花露水，从价格上满足农村消费者。

　　尽管如此，一些小店并不从经销商处进货，而是选择在批发市场。

在这种情况下，家化尽可能多地在批发市场上做产品展示、张贴POP等，吸引一部分进货商；除此之外，在超市或连锁店及百货商店也会直接合作，根据店面的大小将卖场分为5000平方米以上、1000～5000平方米、250～1000平方米、250平方米以下几种类型，有针对性地合作，给予不同的政策。

而一些小店由于分散、运营成本高，基本是靠自然销量。

　　刘凤亮认为，在以批发渠道为主的农村市场，厂家要找到独家经销商很难，一般经销商配送的货品比较全而杂，一家的产品利润再高也很难解决物流成本问题，因此动作农村市场最好不要抱有独家经销的想法。

　　除了传统的运作模式外，一些电子商务也盯上了农村市场巨大的潜力。

卓越网总裁王汉华表示，农村市场的消费潜力巨大，目前正处在上升期，传统的营销模式投入成本比较高，而电子商务将在一定程度上减少运营成本。

如IPOD通过卓越网在农村的销量大得惊人，原因是农村上网的消费群恰恰是高端消费群。

因此目前卓越网在308家地级市场已建立了网点，下一步将继续扩张农村市场。

中国经营报记者：

高素英

渠道下沉战法

课程简介：

统计数据表明，强势增长的汽车行业中，一线城市销量增长42.6%，二线是56.5%，三线地区是67.7%。

市场越往下，增长速度就越快。

在快消品行业中，有人的地方就有消费，某国内一流企业的渠道下沉做得非常出色，其中80%的销量在2、3、4线市场中产生。

反观很多企业已经在“一线市场”或者“局部市场”赢得了优势，但是还有很多空白市场，这种“割据”的情况往往会浪费更多的广告资源，加大竞争成本，最后被竞争对手“围剿”在家门口，啤酒行业的发展就是最典型的案例。

因此，很多企业都应该尽快找到渠道下沉的方法，千万不能将市场掌握在少数几个经销商的手里，也不能因为局部的优势而自我安慰，做市场犹如下围棋，占的“实地”越多胜算就越大，发展也就越稳定，成本也越低，渠道下沉是企业发展的硬道理。

课程目标：

1、掌握如何与大户博弈做好渠道下沉，实现双赢的方法；

2、掌握渠道下沉后，在纵深和宽度都增加的情况下，如何掌控市场；

3、渠道下沉与产品推广往往是相伴而行的，最好同时学习。

培训对象：

客户经理以上销售人员

培训时长：

两天（每天6小时，共12小时）

培训大纲：

第一章 中国经销商现状

一、  中国经销商的现状

二、  为什么各行各业都在学习快消行业

三、  家电行业及iphone分销方式不同的重要启示

四、  传统经销商组织经营模式演变的分析及困境

五、  经销商怎样与厂家共同进步、实现共赢！

第二章 渠道下沉的准备工作 

一、 为何要进行渠道下沉

二、 应该何时进行渠道下沉

三、 渠道下沉是企业必须跨越的门槛

四、 渠道下沉的阻力

五、 人均消费和辐射半径是渠道下沉的重要依据

六、 做好相关的培训引导工作

第三章 博弈

一、 如何创造渠道下沉的机会

二、 渠道下沉应该有重点的突破

三、 下沉前的铺垫

四、 改变现状需要博弈，结果要双赢

五、 如何进行新的网络规划

六、 渠道下沉增加深度的同时也拓宽了渠道宽度

七、 渠道下沉是个过程，不能一蹴而就（宜分步实施）

第四章 经销商利益维护

一、 不同经销商的情况不同，不能按照统一手法操作

二、 下沉的结果或许是用地盘换取发展速度和销售密度

三、 下沉后的网络结构应该在2-3年内对经销商有利

四、 下沉后经销商分销网络的平衡

五、 让经销商有利可图是渠道下沉的关键

第五章 下沉后的渠道运行

一、 下沉的目的是增加渠道的纵深和宽度

二、 增加渠道宽度后如何提高掌控力（心态）

三、 加强运行节奏的重要性

四、 加强沟通和运行节奏的手段

五、 用制度化、流程化进行管理

六、 经销商资金回笼的手段

七、 除了挤压下线的资金外，还要挤压库位

八、 挤压库位的重要手段

第六章 经销商运行管理

一、 销售目标的分解、落实与执行

二、 建立科学的人员薪酬激励机制

三、 厂家终端人员管理（库存控制、批号控制）

四、 进、销、存管理

五、 建立科学的财务制度

六、 公司化需要品牌意识，建立关联品牌助推公司快速发展

七、 产品是品牌的最好载体也是关联品牌的载体

八、 仓储管理

摘自“众人行培训”网

渠道下沉多种销售渠道并存

28岁的张良选中一辆凯美瑞作为婚车，喜悦之情溢于言表，这是他人生第一辆新车。

“之前，也有考虑过买一辆国产车，但是对产品质量信不过，再说开出去也没有面子。

”张良告诉记者，“身边一个哥们就是国产车，便宜是便宜，但是小毛病比较多，经常去修车也是麻烦事。

”

以经营面馆为生的张良，家在平顶山，属于河南的地级市，这里还有好些煤矿。

事实上，在一线城市限购的背景下，平顶山等三四线城市逐渐成了汽车厂商追逐的方向，汽车厂商愈加重视这些市场蕴含的驱动力。

无论是奥迪、宝马等豪华品牌，还是比亚迪、奇瑞等自主品牌都纷纷在这些区域加大布局。

“不过，基于三四线市场的迅速成长和层级市场之间的不平衡性，汽车厂商要实现向低层级市场高速渗透，他们必须在传统4S店模式之外开辟多种汽车营销模式并存局面。

”方源资本副总裁刘朝晖在第二届中国汽车产业投融资策略与服务发展论坛上表示，这个论坛由中国汽车咨询中心网和上海国际汽车城举办。

市场格局在变化

美国环球透视（GlobalInsight）将广东、浙江、江苏、上海、北京、天津，这六个人均GDP5000美元以上地区统称为一线地区，其推出的最新的《中国汽车市场预测报告》（下称《报告》）显示：

从2005年到2008年，一线地区市场份额连续四年呈现持续加速下滑的趋势，2005年，一线地区的市场份额接近50%，到2008年不足38%。

相反，人均GDP不足5000美元的二线、三线甚至四线地区，在过去的四年中市场份额开始不断攀升。

环球透视将中国所有省份和直辖市，依据人均GDP分为一线、二线、三线和四线地区。

人均GDP少于1500美元的只有贵州一个省，列为四线地区。

包括内蒙、福建、陕西、山西、河南、湖北、山东、四川、新疆、东北三省在内的地区，人均GDP为2500~5000美元之间，列入二线地区，广西、甘肃、青海、宁夏等人均收入1500~2500美元之间的省份则纳入三线地区范围。

在两年前，中高端品牌更多在消费能力强的一线城市布局网点，但是现在这股风开始吹向一线城市之外的领域，因为一线城市增速放缓已经是一个不争的趋势。

广汽丰田有关人士曾对媒体表示，“把经销商渠道向下渗透，是广汽丰田2011年的工作重点。

”据了解，去年年底，广汽丰田大概有240家销售店，其中，布局在二三线城市的经销商占所有经销商的比例为25%，到2011年底，广汽丰田计划将经销商队伍扩大到350家，在新增的100多家经销商里，将有80%以上都布局在二三线甚至更低级别的市场。

与广汽丰田看法相近的车企并不在少数。

东风日产也加快在二三线以及四线市场的业务拓展，进一步在那里建设4S店和直营二级网点，并加强对二级网点的管理；上海通用市场部人士则告诉记者，2011年，上海通用将新增100多家雪佛兰品牌经销商，实现覆盖全部二线城市和绝大部分三四线城市的局面。

在抢滩这些区域市场的劲头上，豪华车品牌也不落后。

J.D.PowerandAssociates数据表明，鄂尔多斯现在是捷豹和路虎的重要市场，这里的消费者对路虎揽胜更是情有独钟。

盛产煤炭的山西榆林，也是奥迪和宝马等豪华车厂商的必争之地。

渠道下沉已经成为一种趋势，经销商集团的扩张路径也追随汽车厂商而布局。

在汽车流通领域享有并购速度美誉的广汇汽车成立5年，其4S店数量至2010年底已经达到355家，年销售额从92亿元飙升至2010年底的523亿元。

与许多汽车经销集团不同，广汇汽车重点在中西部市场拓展。

夹缝中的出路

其实，二三线市场甚至四五线市场是自主品牌车企的天下，比如比亚迪汽车曾经在这些城市号召力非常强。

在这些区域城市里，自主品牌车企还有自己的堡垒。

在三四线城市，自主品牌的网络布局较合资品牌更为完善，不会迅速面临在一线城市被动挨打的局面。

早在2009年汽车下乡政策出台之前，长安汽车、吉利汽车等自主品牌车企就开始猛攻二三线城市，其中，长安在2009年3月就启动了“千店万点”行动，将销售和服务网络覆盖到30%的乡镇市场；通过在中部经济带上的二三线城市加强网络布局，奇瑞也已经形成了较为完善的网络结构；此外，北汽也已经为其自主品牌发展计划定下了2011年200家经销商的庞大目标，而这些经销商将主要分布在二三线甚至四线城市。

不过，随着这些区域城市消费需求的提升和合资品牌渠道下沉的夹击，还没有推出具有说服力的中高端车型的自主品牌开始在这些市场陷入尴尬境地。

在这些区域慢慢失去优势的自主品牌把目光瞄准海外，加大海外市场的投入力度。

7月19日，奇瑞汽车海外投资的最大手笔巴西独资工厂开工奠基，投资额达4亿美元，这被外界称作中国自主品牌车企国际化的里程碑。

与奇瑞已在海外建立的16家工厂相比，这家巴西工厂将是一家拥有完整的冲压、焊装、涂装、总装生产线的真正汽车制造厂。

此外有消息称，奇瑞还将在南美阿根廷与Socma集团合作，在布宜诺斯艾利斯市郊的Berazategui建设一座新的汽车装配工厂，总投资1.7亿美元。

该装配厂最初年生产能力为4万辆，第二阶段将会增加至7万辆，主要为满足邻国巴西的旺盛需求，以及阿根廷当地激增的汽车市场的需求。

同样看中巴西这个全球第四大汽车市场的还有江淮汽车（600418.SH）。

记者从江淮汽车获悉，江淮汽车计划在巴西投资5.1亿美元建厂，以扩大在巴西的市场份额。

该工厂将于2014年开始投产，年产量10万辆。

从汽车出口的数据来看，中国汽车出口上升趋势喜人。

据中汽协统计的汽车整车企业出口数据，10月汽车企业出口环比有所回落，同比增长近四成。

1~10月汽车出口比上年同期增长24.93万辆，而同期国产汽车整体增长46.25万辆，出口增量占整体的比重达54%。

在国内市场低迷的情况下，出口市场成为拉动今年汽车产销增长的主要力量。

渠道下沉品牌上走?

——解读别克“三条线”战略

2012-04-13

□洪沁

在品牌层面，时任上海通用总经理的丁磊在别克新GL8上市时“别克面临新的发展”的预言也逐渐浮出水面，“到2015年别克在中国将成为强势的中高档品牌”的豪言已经进入实质性阶段。

自上海通用复活别克品牌以来，现已形成相对清晰的两条产品线，一是传统上的舒适性车型，如君越，英朗GT，GL8和林荫大道，二是君威GS、君威、英朗XT这样的动感车型。

到今年年底为止，别克首款国产SUV将正式上市，届时，别克品牌将

“三条线”作战。

而在品牌层面，时任上海通用总经理的丁磊在别克新GL8上市时“别克面临新的发展”的预言也逐渐浮出水面，“到2015年别克在中国将成为强势的中高档品牌”的豪言已经进入实质性阶段。

别克品牌要如何往上走?

别克品牌要“往上走”的传言流传已久，如果当年新君威从商务车转型为私人时尚座驾，新君越走高档行政类轿车路线，还不足以让我们看到其用心，那新GL8直接打出了豪华商务车的口号，就是司马昭之心了。

上海通用汽车别克市场营销部部长施弘也首次明确了“往上走”的决心，“实际上别克车主也有选择了豪华品牌的，但他购买豪华品牌，内心中依然受别克价值观的影响，他会比较认同东方的审美观和价值观，而对我们来说难的就是怎么样继续留住他们。

”

当然，别克要做的并不是“豪华”，而是“高端”，对于这两个字的差别，恐怕大家还是很难区分，或许我们可以把这个“高端”理解为“次豪华”。

“因为我们现在品牌所处的位置，跟纯豪华品牌是不太一样的。

”施弘表示。

别克目前的车型结构越来越趋于宝塔形，底层是凯越，向上是双英和双君。

双英加上凯越在中级车市场一个打高，一个打入门，目前这两大主力车型体系加在一起平均增长率超过30%。

“现在我只想做一件事，每一年把留下的别克车主能够加2%，连做5年就超过10%了，在别克现在的基盘之下，是非常好的成绩了。

”而施弘的信心还是来自于销量最大的凯越。

另一方面，也有人担心低价位的凯越会拉低别克品牌形象，成为其往上走的阻力。

“凯越现在每年20多万的销量，这些车主是别克品牌的基盘，现在凯越在三四五线城市的销量非常大，为未来的换购留下更多余地。

“对于凯越拉低形象的问题，我的回答是，我们一定会换代的，但是换代后，成本和价格也会上升，怎么保持它的竞争力，是我们现在要考虑的问题。

”施弘透露。

除了自身，豪华品牌的下探也对正逐渐向上的别克造成了困扰。

“今年春节后，豪华品牌（价格）下探非常厉害，确实给我们造成了一定的压力，尤其是君越。

”施弘说道，“（这些豪华品牌）虽然短期取得了一定的销量，但也面临比如资金链和残值等问题。

如果长期这样做下去，这个品牌的含金量也会打折扣的。

”

虽然第一季度面临的问题比较严峻，但是别克品牌还是基本完成了任务。

施弘预测，第二季度压力依然不乐观，因此今年的线下推广活动比往年提前了近一个月。

“做品牌无非是两个办法，一是自己往上冲，推旗舰；二就是你占住市场不动，坚决不退，这个时候其他的品牌总会慢慢下滑。

”而施弘下达给别克各大区总经理最多的

“指令”之一，便是“守住市场地位”，坚决不退。

面对如此局势，别克品牌想要拔高形象，与豪华品牌一争高下，或许推出一款更加高端的旗舰车型是一个不错的选择。

今年别克特别推出了林荫大道博鳌版，有人猜测，这款车型是否会扛起“旗舰”的重任，施弘却并不没有这样的打算。

“走高端就像下围棋，布局的时候下好金边银角。

我现在需要考虑的是三条线，高档行政类、高档运动类、高档SUV，把这些地方放好，比一款车更加重要。

”

渠道下沉

10大区如何运作？

今年年初，别克全国大区从6个变为10个，这不仅仅是数字上的变化，销售大区的整体结构都有了质的变化。

每个大区设区域总经理，大区总经理既要管销售又要管售后，同时负责一线的营销工作。

“区域营销中心总经理有很强的建议权和否决权，其实除了在产品研发方面与我的权限有差别，其他的工作内容基本差不多。

”施弘笑道。

“接近市场，提高反应速度，将品牌统一的理念灵活的在各地传递。

”这些都是渠道下沉的优点。

“决策往前移”，这也是上海通用渠道变革的大方向。

“目前中国市场的总量和地理面积已经赶超欧洲，这么大面积和数量的市场，不同区域的消费者喜好不可能全盘一样，同时使用条件也有差异，所以下放权力有利于灵活应对国家政策，并且有利于更有针对性地在不同地区实施不同的有针对性的营销。

”施弘表示。

但是，面对过于扁平化的管理结构可能导致的问题，例如权利过于下放之后，大区片面追求销量，导致价格体系混乱等问题，施弘持乐观态度，“价格方面，我们会有红线，所有的营销活动必须报备。

在考核制度方面，也会有一定的考量。

”

经过3个月的准备，10个大区的筹备工作已经完成六成。

“人员磨合等工作完全走入正轨，还需要一年左右的时间。

”施弘透露，“2012年应该是比较艰苦的，而大量的线下的活动是我们应对的方法之一。

”据统计，别克品牌3月份便在全国布置了58场活动，包括汽车公园、移动展厅、别克S弯等等，而到4月份将增加到近130场活动，全年活动将达到1000场的规模。

目前，别克品牌在三四五线城市的布局相对较弱，三四五线城市的覆盖率只有一二线城市的一半，而区域营销中心的成立有利于在三四线市场打牢根基，根据当地市场特点，有所作为。

“原来这三个品牌有不同的责任，过分进入三四线也不是好事情。

实际上2008年到现在我们做的一件比较优秀的事情是一二线城市守得相当可以，冲得太凶也不一定是好事情，因为这个没有办法的，总归是发达国家靠发展中国家，一线城市靠二线城市，你根据地丢了的话品牌上不去了。

”施弘表示。

（网易汽车）

摘自“经理日报”网

如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！