车间管理指导手册.docx

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车间管理指导手册

车间主任如何当好“兵头将尾”

车间及班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是车间主任及班组长。

因此，提高基层管理人员的管理水平是车间建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。

第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白领导”。

第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。

也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，并加以环宇企业文化的正确引导，帮助他们创新上升的空间。

第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。

第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。

用环宇文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。

第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的难题。

充分发挥车间“五大员”（质量：

质检员；成本（物耗）：

保管员；效率（完成期）：

统计员；现场：

带班长或组长；设备、安全：

维修工）的作用，经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的车间“大家庭”氛围，带动全体车间成员参与“TQC——全员质量管理”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。

第六是充分利用好车间的激励机制，通过各类例会制度，特别是班前会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。

第七是基层管理人员要积极改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。

祝愿我们的每个车间及班组，都能在企业为我们搭建的平台上，展现自身的价值，经营好自己的目标，做一个充满活力的企业细胞。

车间管理指导手册

序号

工作

项目

工作内容

可能遇到的问题

解决措施

1

班前

准备

●确认生产计划数量、型号、时间、材料备货。

●确认上一班次质量缺陷点、数量以及应注意问题。

●检查设备停机及润滑例保情况。

●确认现场6S存在的问题点。

●检查当班所有人员上岗证情况。

●检查各工位设备及器具完好无损。

●上一班次出现批量质量事故，不合格品、返修品超标

●生产计划临时调整，所需材料不足。

●设备故障停机。

●组织人员现场学习，分析原因。

如因无技术要求和检验标准，向质量部和技术部索要。

●清点现场材料，按上道工序要求备料，组织生产。

●了解原因，做好工作记录，确定开班时间。

●向机修人员反馈。

2

班前会集合

●车间成员于会前3分钟在固定区域列队面向车间主任站好，队伍排列整齐，每排不超过10人，车间主任面向队伍站在中间。

●全组成员着装（工作服）统一洁净，劳保用品佩带齐全。

●全体成员行动统一、动作规范、精神饱满。

●车间成员迟到。

●工作服脏。

●劳保用品佩带。

●按劳动纪律规定，按迟到论处，兑现。

●令其更换并兑现正负激励。

●佩带整齐后再上岗。

序号

工作

项目

工作项目

可能遇到的问题

解决措施

3

班前会

●车间主任宣布班前会开始，公布昨日产量、质量完成情况。

●车间主任公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人。

●安全条例宣贯。

●公布其他指标完成情况。

●公布昨日最优及最劣员工，同时公布主要优劣点。

●请优典型人员出列自我评析，优典型站在队伍前面，讲述自己昨日工作措施及方法、值得推广点，讲述完后回到所站位置，车间主任给予讲解考评角度。

●部署工作：

1、今日生产品种、产量计划、时间要求及注意事项（重点调度瓶颈工序与改进措施）；

2、产品质量目标及主要控制点可能发生的问题对策（特别强调昨日前三位问题和上班次遗留的质量问题）。

●车间成员缺勤。

●连续两天出现重复性质量问题，不合格品超标。

●优劣角度不明确，考核不准。

●优质典型不好意思讲。

●车间主任安排人员顶位生产，班后了解缺勤原因。

●组织召开车间周质量例会，分析原因，确定责任人，制定措施，认真实施。

●车间主任闸口，对弄虚作假、轮流坐庄者通报批评。

●正确引导，消除不好意思现象。

序号

工作

项目

工作项目

可能遇到的问题

解决措施

●其他工作安排：

1、车间主任宣布班前会结束散会，车间成员各自回到工位开始生产；

2、车间主任按要求填写车间的相关记录，字迹工整、清楚，记录准确。

●出现紧急备货和生产任务，无技术和检验要求。

●车间管理不及时或不审核。

●车间主任未对该车间的各项纪录进行审核或未做批示、评价。

●无技术要求和检验标准，向质量部和技术部索要和反馈

●公司管理部予以纠偏，管理部按车间建设管理要求兑现-10元/日。

4

班后会

●列队集合同班前会。

●当日工作总结讲评，劣典型站出进行“6S”剖析。

●车间材料清点、整理记录投入产出帐。

●材料在产供应量小于1小时。

●不合格品未清理完。

●反馈车间主任，车间主任组织备货。

●找出责任人清理、清退。

5

车间周质量例会

●每周一次，由车间主任或质检科主持，车间成员参加讨论，提出本车间前三位质量问题，找出原因，确定责任人，整改措施，确定是否作为“质量整改”攻关项目。

●生产任务急，无时间开会。

●质量问题多，找不准课题。

●事先征集议题，开短会，确保效果。

●按先易后难的办法排序，逐个解决。

6

车间民主生活会

●每月中旬召开，由公司办公室主持。

●征求车间成员对任务分配、车间主任及班长工作作风、奖罚等方面的意见，并整理反馈给厂长、车间主任等。

●车间成员对分配不满。

●对管理人员有意见。

●查清原因反馈车间及厂长解决，与反馈人沟通交流，求得理解。

●如属实，反馈厂长，由厂长按规定处理；如属误解，做好解释沟通，避免投诉。

序号

工作

项目

工作项目

可能遇到的问题

解决措施

7

生产

组织

●按分厂、车间生产作业计划组织生产，要求符合生产过程连续性、协调性、平行性、节奏性、经济性。

●停线。

●设备故障，维修工不在现场。

●维修工解决不了。

●查找原因，属质量问题解决质量问题，找责任人培训，如解决不了反馈车间主任、停产30分钟报分厂厂长。

●马上找维修工，安排操作工协助排除故障；如维修工不在现场，找设备维修负责人并反馈厂长。

●反馈给厂长、设备安全管理员。

8

员工

培训

●讲解安全操作规程注意事项。

●技术工艺、设备规程的学习。

●环宇文化、规定制度、现场6S。

●操作技能、岗位的学习培训

●新员工比例超过车间20%，操作技能低，质量不稳定。

●先对新员工进行工艺技术培训，然后安排相应工位的老员工进行帮促，确定师徒帮带。

在班内开展岗位技能比武，培养多技能员工展开帮促、结对竞赛活动，促进成才。

9

开工

检查

●开工前对设备、原材料等内容等要逐一进行检验。

●对上道工序转序的半成品要确认和检验。

●开工前相关条件达不到。

●转序半成品不合格，质检等闸口不及时。

●认真检查，对问题点进行整改。

●反馈质检科领导兑现责任人。

10

巡检

●每班进行检查。

●必须达到技术要求，符合检验标准。

●根据检验标准的内容，对每工序的每一项进行巡检。

●进行一次巡检发现不了问题，或发现问题控制不了。

●设巡检表进行控制，质检员跟踪抽查。

序号

工作

项目

工作项目

可能遇到的问题

解决措施

11

工艺纪律纠偏

●保持工艺一致性。

●根据操作指导书操作。

●按照企业标准及检验指导书执行标准。

●优化改进工艺质量。

●责任人要受到培训。

●人：

工艺执行不到位，工艺不熟练，操作不当，标准不清楚。

●机：

设备、工装、模具使用时间长，维修保养不到位或磨损严重需要更换。

●料：

原材料不符合生产工艺技术要求。

●法：

对出现的问题没有好的方式或办法去解决而影响到生产或质量。

●环：

温度、环境影响到生产或技术质量不符合标准要求。

●人：

对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训，对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确。

●机：

对设备、工装、模具要熟悉并会操作，定期维修保养或改进更新。

●料：

对不符合工艺要求的材料及时上报，对需要改进的应及时参与设计改进。

●法：

当现场出现问题时，及时通过各种因素分析原因，找出应急、过渡措施和根治措施并及时反馈上报。

●环：

对影响生产和质量的温度和环境方面问题，要马上根据现状与工艺技术人员一起对工艺标准参数进行修改，以适应短时间难以改变的环境因素影响。

12

车间质量奖罚

●车间质量物耗奖罚在公布24小时内统计到位，并通知责任人；保证准确无误。

●奖罚落实不到位，责任人不清楚。

●质量、物耗在每日10：

00前公布，废品不合格品及时确定责任人。

13

车间目标分解

●车间建设对应的3项工作中，生产、物耗、质量应分别是厂部的分解目标，车间应对其进行分解变成本车间的目标，并明确相关具体负责人（五大员）。

●目标值难以量化确定。

●项目责任难以分配。

●与相关职能科员沟通明确可量化考核的目标。

●质量：

质检员；成本（物耗）：

保管员；效率（完成期）：

统计员；现场：

代班长或车间主任；设备、安全：

维修工。

序号

工作

项目

工作项目

可能遇到的问题

解决措施

14

车间物耗管理

●物耗指标分解到各工位责任判罚清楚，并对责任人进行培训。

●车间出现不合格品及时清理，严禁材料私扔、私藏。

●车间材料摆放整齐，接收不合格材料及时填写退次单。

●物耗分解不到位，判罚不清，培训不到位。

●退次材料清退不及时。

●私仍、私藏不合格品。

●由车间主任负责将物耗指标分解到各工位。

●严格按照自检、互检、专捡进行判罚。

●及时填写退次单反馈质检员，由质检员协调解决。

●私扔废品按废品价值的5倍兑现责任者。

15

统计台帐

●对车间的各项台帐必须认真填写，由统计员或代班长或车间主任负责进行控制，字迹工整，无涂改现象。

当日的产量、收入和奖罚及时填入台帐中，并让操作工签字认可，达到“三公”原则。

●员工对奖罚情况提出疑问。

●当实际收入与台帐不对应时。

●将奖罚情况及时公布，并及时与员工进行沟通，让员工清楚奖罚原因。

●应及时上报财务科，查明原因，及时纠偏。

16

员工

走访

●通过定期走访，及时与车间成员进行沟通，给生病、困难职工送温暖，解决职工后顾之忧。

●遇到职工生病、请假

●表现积极主动并长期加班的员工

●当员工存在思想问题或发生矛盾时

●对生病及困难员工走访。

●对工作突出并长期加班员工定期走访，对家属进行慰问。

●进行走访互相沟通交流。

17

质量

走访

●每日及时回访下道工序，将质量信息及时传递到车间内，使质量问题得到及时解决，满足用户（下道工序）需求。

●回访遇到用户态度蛮横时。

●当用户提出质量要求太苛刻，超出了我们的能力范围时。

●不能与用户发生冲突，应以心平气和的态度对待用户。

●应尽量满足用户的要求，确实达不到，应依据相应标准、制度耐心地对用户进行解释、协调，使用户满意。

18

劳动

纪律

●对车间内违反劳动纪律现象，应按照相关规定处理，每日将出勤情况及时上报厂领导。

●当停线时，如何保证人员状态。

●当车间内发生严重违纪现象时，如打架、抽烟等。

●应组织全班人员清理现场或进行培训。

●应及时上报相关部门，及时处理，绝对不能隐瞒包庇，达到“三公”原则。

序号

工作

项目

工作项目

可能遇到的问题

解决措施

19

材料帐

●帐物相符、数据准确

●字迹工整、清晰无涂改

●责任心强、工作严谨认真

●严格按材料帐具体管理规定执行无偏差

●物料数量不受控，与材料帐不符

●字迹模糊、涂改严重

●工作应付、长期填写不全或不准确

●随意填写材料帐，不按规定执行

●严格按“先清点后落帐”的要求落帐，每日复查、核对

●及时复查、闸口、整改与纠偏

●定期进行规范培训

20

生产作业计划

●严格按生产计划进行“准时、准量”的按单生产，确保生产完成生产计划。

●材料不到位

●产品存在质量缺陷影响下线

●设备故障

●人员操作不达标

●意外影响因素

●提前制定材料定额，提前预测予以保证。

●保证服务到位。

●设备维修平日加强，杜绝人为设备故障。

●按企业生产报警制度及时逐级上报

21

现场6S

●班后严格执行6S日清，达标后方可离开现场

●材料接收、清退问题，造成现场死角呆滞

●区域不清，项目有漏项

●6S标准培训差、执行标准不统一。

●个人责任心差

●理顺材料控制制度，发挥统计员的作用

●项目排查，及时补加错漏项

●6S培训班前会坚持执行，达到标准统一

●个人6S强化培训教育

22

设备管理

●润滑及时到位

●设备维修达到“漆见本色铁见光”

●设备无跑、冒、滴、漏现象

●安全措施齐全

●爱护设备无违章野蛮作业

●设备润滑点不及时润滑

●清擦不及时，设备积灰积油未清理

●设备维修保养未进行，跑、冒、滴、漏现象。

●定期设备润滑

●工作中及时清，班后、周末全面清擦

●设备维护保养到位，无跑、冒、滴、漏

●安全措施维护无破坏

●爱护设备文明作业

序号

工作

项目

工作项目

可能遇到的问题

解决措施

23

工艺宣贯

●由车间主任对变动的相关工位进行培训、宣贯。

●车间主任在培训完后，让员工对工艺进行复述，确保工艺学习到位。

●员工工艺复述完后，车间主任、员工在宣贯书上签字认可

●技术部人员要到现场进行指导，车间主任要做好技术准备工作

●对本次工艺宣贯中存在的问题进行自查，保证类似问题不重复发生

●车间主任认真对今天整个车间存在工艺方面的问题进行交接

●对新下的工艺，及时宣贯给员工，并把操作中易出现的问题进行讲解

●技术通知单宣贯完，员工签字认可后，由班长统一收回交文员处。

●车间主任在培训、宣贯过程中不认真，应付了事

●员工没有认真学习，思想上开“小差”

●员工的意识不够，缺乏工作责任心

●新工艺准备不充足，存在执行难的问题

●工艺执行不到位，产生质量问题

●新工艺

●定期检查，对与操作工艺和规程不符的情况，兑现正负激励

●要定期组织重新进行培训，加强质量和操作意识。

24

精益

生产

（LEAN）

●按照计划保质保量的完成本工序任务

●按照拉动式管理的要求，均衡各工序的作业要求

●合理及时的转序，做到JIT要求

●每天认真排查影响生产中的瓶颈工序

●本工位零库存

●计划不明，超产或欠产

●找不到瓶颈工序的问题

●不能合理的转序，影响后道工序的生产

●本工位库存超标

●计划要做的合理，做到及时监控，及时纠偏

●均衡化各工序的作业时间

●采用拉动式管理，从后道工序向前排查，找出影响生产的各类问题点，落实有效的解决措施，定出责任人和时间，给予及时激励

●努力做到零库存，只生产计划的产品，计划的数量，准时的交货。

序号

工作

项目

工作项目

可能遇到的问题

解决措施

25

OEC

管理

●每日工作做到日事日毕，日清日高

●清出差异，落实次日解决

●设定合理的目标，借助各项资源努力完成

●目标不明，计划不明、差异不明、激励不明

●重点不明

●双向共同确定目标，按照月度计划分解实施对策，每日确定执行的计划，借助各项资源，完成当日下达的计划。

●每天对完成的工作项目找出重点，清出差异，找到解决措施来解决。

26

ERP

管理

●领料、发料、生产记工、入库、盘点等全过程的统计及保管工作必须严格按照ERP中MRPⅡ的流程进行操作

●通过运用ERP系统来操作各种统计报表，从而加强对公司物料和人的管理

●不知道ERP的操作流程。

●由手工记帐做统计和保管工作

●严格按照ERP操作的流程进行培训，并监控实施

●杜绝用手工记帐的方式作统计和保管工作。