酒店建设版制度知识点 修复的.docx
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酒店建设版制度知识点 修复的.docx
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酒店建设版制度知识点修复的
2014版制度专项类题目知识点
(酒店建设系统)
1、总部奖金总额的考核系数指标中,“品质控制”所占的权重为40%。
2、一家酒店未按期开业,总部奖金基数为商业地产总部奖金月数×50%。
3、总部奖金总额的考核系数指标中,“计划考核”所占的权重为30%。
4、总部奖金总额的考核系数指标中,“成本控制”所占的权重为30%。
5、一家酒店未按期开业,设计院奖金基数为商业地产总部奖金月数×50%+1。
6、文华精装酒店项目奖金标准为50元/㎡。
7、嘉华、嘉华B精装酒店项目奖金标准为45元/㎡。
8、文华独立建设酒店项目奖金标准为90元/㎡。
9、酒店设计院个人奖金月数上限=设计院平均奖月数+3个月。
10、原则上项目部总经理奖金占项目部奖金总额的20%。
11、酒店项目未开业,高管奖金按2万元计提。
12、当年开业酒店项目部品质排名1-2名发放奖金总额70%。
13、两家酒店未按期开业,总部奖金基数为0。
14、两家酒店未按期开业,设计院奖金基数为0。
15、所有酒店按期开业,设计院奖金基数为商业地产总部奖金月数+1。
16、分管酒店建设副总裁及酒店建设公司总经理的评分占项目部综合调整系数权重的14%。
17、月度考核的评分占项目部综合调整系数权重的28%。
18、四星精装酒店项目奖金标准为40元/㎡。
19、设计院奖金总额的考核系数指标中,“品质控制”所占的权重为60%。
20、设计院奖金总额的考核系数指标中,“计划考核”所占的权重为20%。
21、决定总部奖金总额的因素有商业地产总部奖金月数、总部考核系数以及所有酒店是否按期开业。
22、决定设计院奖金总额的因素有商业地产总部奖金月数、设计院考核系数以及所有酒店是否按期开业。
23、决定项目部奖金总额的因素有酒店星级、综合调整系数、酒店建筑面积以及奖金标准。
24、总部考核系数指标含有品质考核、计划考核以及成本总额控制。
25、设计院考核系数指标含有品质考核、计划考核以及综合考核。
26、文华酒店项目奖金标准有50元/㎡和90元/㎡两种。
27、嘉华、嘉华B酒店项目奖金标准有45元/㎡和80元/㎡两种。
28、当年开业酒店项目中,品质排名1-2名,发放总奖金70%。
品质排名3-5名,发放总奖金60%。
品质排名6名以后发放总奖金50%。
29、决算完成的奖金发放流程须附上《项目部奖金发放明细表》和《项目部移交会签单》两份附件。
30、决算完成的酒店项目部慧云评审不合格,扣发项目部总经理、机电副总、机电部部门经理以及直接责任人5%奖金。
31、总部考核系数中,计划考核的考核部门是集团计划管理中心。
32、设计院考核系数中,计划考核的考核部门是集团计划管理中心。
33、四星精装酒店项目奖金标准为40元/㎡。
34、四星独立建设酒店项目奖金标准为70元/㎡。
35、三星精装酒店项目奖金标准为30元/㎡。
36、酒店项目部奖金额=奖金基数×综合调整系数。
37、酒店项目部奖金基数=奖金标准(元/㎡)×酒店建筑面积(㎡)。
38、酒店建设个人奖金月数上限=总部平均奖月数×1.5。
39、酒店设计院个人奖金月数上限=设计院平均奖月数+3个月。
40、酒店项目未开业,员工奖金按1万元/人计提。
41、当年开业酒店项目部品质排名3-5名发放奖金总额60%。
42、决算完成的酒店项目部慧云评审不合格,扣发项目总经理、机电副总、机电部部门经理、直接责任人5%奖金。
43、总部个人奖金系数根据员工绩效考核计算得出。
44、项目部处于维保期内且未最终完成决算,不可发放剩余奖金。
45、决算完成的酒店项目部奖金发放流程须有分管酒店管理公司副总裁审批。
46、文华独立建设酒店项目奖金标准为90元/㎡。
47、设计院个人奖金系数根据员工绩效考核计算得出。
48、设计院个人奖金月数=设计院年终奖金月数×个人奖金系数。
49、原则上项目部总经理奖金占项目部奖金总额的20%。
50、当年开业酒店项目部品质排名1-2名发放奖金总额70%。
51、酒店建设公司招标领导小组组长是分管酒店建设副总裁。
52、酒店建设公司招标领导小组副组长是酒店建设公司总经理。
53、酒店建设公司总经理是酒店建设公司招标管理工作第一责任人。
54、酒店建设公司工程类、材料设备类招标工作小组组长是酒店建设公司分管成本财务副总。
55、酒店建设公司招标小组名单(地方类工程)最终批准人是酒店建设公司总经理。
56、酒店建设公司工程地方类、材料设备类定标(符合制度)最终批准人是酒店建设公司总经理。
57、酒店建设公司工程地方类、材料设备类定标(超出制度)最终批准人是成本控制部总经理。
58、酒店建设公司各项目部(公司)经办的直接委托(单项合同估算金额<30万)最终批准人是酒店建设公司招标领导小组。
59、酒店建设公司各项目部(公司)经办的直接委托(单项合同估算金额≥30万且符合制度)最终批准人是成本控制部总经理。
60、酒店建设公司各项目部(公司)经办的直接委托(30万≤单项合同估算金额<500万且超出制度规定)最终批准人是成本控制部总经理。
61、合格供方管理(工程一类)的责任单位是集团成本管理中心。
62、合格供方管理(工程二类)的责任单位是集团成本管理中心。
63、酒店建设公司合格供方管理(工程地方类、材料设备类)的责任单位是酒店建设公司成本部。
64、酒店建设公司合格供方管理(设计、咨询服务类)的责任单位是酒店设计院。
65、酒店建设公司工程类、材料设备类招标合同管理责任单位是酒店项目部。
66、酒店建设公司工程类、材料设备类直接委托合同管理责任单位是酒店项目部。
67、酒店建设公司设计、咨询服务类合同管理责任单位是酒店设计院。
68、酒店装饰灯具招标技术标评分权重是50%。
69、酒店艺术品招标技术标评分权重是50%。
70、酒店建设公司工程类、材料设备类招标入围单位要从酒店建设公司合格供方名录中选择。
71、酒店建设公司招标领导小组成员是分管酒店建设副总裁、酒店建设公司总经理、酒店设计院院长、酒店建设公司分管成本财务副总、酒店建设公司分管工程副总。
72、酒店建设公司软装类标包括装饰灯具、活动家具、标识标牌、艺术品。
73、酒店建设公司可以进行直接委托的有会所和瑞华品牌酒店的精装、家具、装饰灯具及艺术品;酒店样板间彩钢房、精装工程;总统套及部长套内活动家具、装饰灯具及艺术品;创意类艺术品工程,主要指设于会所、酒店大堂、宴会厅、会见厅、万达厅等场所的具有独创性的艺术品;服务类中的酒店管理公司指定设计顾问、具有特殊行业性质及专业性质的独家或垄断服务、无法选择到三家及以上设计顾问,包括:
灯光顾问、后勤区顾问、视听顾问、声学顾问等。
74、酒店建设公司工程类、材料设备类招标工作小组技术标评委是酒店建设公司计划部项目负责人、酒店设计院项目负责人、项目部设计经理(或专业工程师)、成本部项目组组长。
75、酒店建设公司工程类、材料设备类招标工作小组商务标评委是酒店建设公司成本部总经理、酒店项目部总经理。
76、后勤区装饰工程、活动家具工程、装饰灯具工程、艺术品供应安装工程、标识标牌制作安装工程、造价咨询属于酒店工程类地方类标。
77、卫生洁具供应、污衣槽工程、厨房设备工程、泳池设备工程、洗衣房设备工程、磁卡锁供应属于酒店材料设备类标。
78、酒店建设公司工程类合同管理的适用范围包括工程承包、造价咨询、工程技术服务、各酒店项目部(公司)办公用房装修、新建及拆改等。
79、酒店咨询管控服务协议的合同管理责任单位是项目公司、酒店建设公司财务部。
80、酒店建设公司工程类、材料设备类招标(采购)的招标工作小组包括组长、商务标评委、技术标评委。
81、酒店建设项目目标成本包含在相应地产项目签发的《项目经营决策文件》中。
82、酒店建设公司招标领导小组负责规划设计类二类招标(采购)的定标。
83、酒店建设公司招标领导小组负责公司合格供方名录的建立及年度更新的批准。
84、酒店公共区装饰工程、客房层装饰工程是由成本控制部组织招标,酒店建设公司参与。
85、酒店慧云系统工程属于工程类二类标。
86、酒店慧云系统工程招标的责任单位是酒店建设公司成本部。
87、酒店建设公司工程类、材料设备类所有招标(采购)必须使用招标文件示范文本。
88、艺术品招标设定上限价。
89、酒店建设公司对木饰面和金属饰面供应商实行名录备案管理,精装修单位须在名录中选择供应商,项目部向总部报备。
90、酒店活动家具招标商务标评分权重是50%。
91、合同管理部门负责人是合同履行责任人。
92、酒店设计院院长是设计类招标(采购)工作的直接责任人。
93、酒店建设公司分管成本财务副总负责所有类别招标(采购)工作的总体管理。
94、酒店建设公司成本部属于成本部控制部直管,执行商业地产成本管制度。
95、由酒店建设公司招标的符合制度的工程二类标定标最终批准人是分管酒店建设副总裁。
96、造价咨询、集采材料设备框架协议由酒店建设公司成本部组织签订。
97、完工评估不合格的木饰面、金属饰面供应商,暂停承接新的酒店项目。
98、酒店建设公司工程类、材料设备类合同台账的建立部门是酒店建设公司成本部。
99、酒店建设公司设计、咨询服务类合同台账的建立部门是酒店设计院。
100、酒店建设公司设计、咨询服务类合同管理的适用范围包括可研分析、勘察设计、规划设计、室内设计顾问类,检测、面积测绘、宣传推广、模型制作。
101、酒店建设公司质量隐患判定标准、质量事故分类、质量事故上报、质量事故处理、质量事故处罚规定等内容参照商业地产、文化集团项目系统《质量管理》相关内容。
102、酒店建设公司对质量问题的处理:
对于较大及以上质量隐患或事故,责令停工整改,发出质量安全管理警告和质量安全管理通报。
103、酒店建设公司对项目质量评级为:
好(90<含>-100分)、较好(85<含>-90分)、一般(80<含>-85分)、较差(70<含>-80分)、差(70分及以下)。
104、酒店建设公司质量检查部门是安全质量监督部。
105、酒店建设公司对项目部质量检查评定按月度进行。
106、安全质量监督部对项目部安全质量检查依据是国家标准、集团技术标准以及公司标准。
107、《酒店建设模块计划》按照项目周期不同有20个月、22个月、24个月、26个月四种模版,模版详见信息库。
108、《酒店建设模块计划》按照有效时间不同分两阶段编制上线,二阶段计划上线后一阶段计划自动失效:
计划名称
责任部门
时间要求
一阶段计划
计划部
《综合体模块计划》或《酒店群模块计划》上线后7天内
二阶段计划
酒店项目部(公司)
一次对接会后60天内
109、酒店项目部(公司)是酒店项目进度、质量、实施效果、成本监控、安全及文明生产管理的责任部门。
110、未签订《综合体计划执行书》或《酒店群模块计划》的项目依据集团《综合体开业计划书》编制内控计划展开工作。
111、酒店项目部(公司)实行工程周报制度,工程周报模版详见信息库;周报由酒店项目部(公司)总经理组织、审核;每周上报计划部并进行考核;
112、酒店项目部(公司)必须按期如实填报模块化中期预警、到期填报;计划部抽查、核实、考评。
113、计划调整需满足集团规定的综合体模块计划调整条件,并按集团规定在模块化系统中用标准流程发起申请。
114、对于模块计划时间酒店项目部(公司)在模块化系统中用标准流程发起申请,调整次数有如下限制:
调整次数
处理方式
1<次数≤3
正常调整
3<次数≤5
系统内通报警告1次
5<次数
系统内通报批评1次
集团开业计划调整或集团《综合体模块计划》、《酒店群模块计划》调整引起的《酒店建设模块计划》调整不计入调整次数。
115、项目前期工程管理的责任界定:
项目前期
工作内容
责任部门
要求
一次对接会
计划部
酒店项目部(公司)
计划部按期与项目公司完成第一次业务对接会,一次对接会的文件包模版详见信息库;
酒店项目部(公司)根据对接会的成果,落实设计管理、一次机电招标管理、工程管理实施细则;
样板房建设
酒店项目部
(公司)
按计划开放并完成公司和集团领导的检查、整改和最终确认;
一次机电
按照制度要求组织一次机电前期管控,包括审图、招标配合、排产下单等;
资金计划
按时完成项目资金计划编制,建立费用及合同台帐;
节点控制
依据上线的《酒店建设模块计划》及对接会会议纪要进行节点控制,重点检查工程接力区进展;
图纸会审
按照制度要求完成招标测算图、招标图、施工图的图纸会审工作;
招标配合
酒店设计院
酒店项目部(公司)
涉及项目公司成本界面的一次机电类招标项目,由酒店设计院和酒店项目部(公司)配合完成招标;
涉及酒店公司成本界面的招标项目,酒店项目部(公司)负责对招标文件中有关现场管理要求、边界条件等内容进行审核,配合酒店设计院落实酒店技术标准和条件;
116、项目装饰阶段工程管理的责任界定:
项目部(公司)实行精细化管理,并依据《项目目标管理责任书》落实项目部(公司)相关工作。
工作内容
责任部门
要求
工程界面
酒店项目部(公司)
依据工程管理接力区界面、成本界面,与项目公司将界面内容落实到图纸;
八大边界条件过程移交
按照《酒店移交管理办法》中的《项目公司与酒建项目部过程移交管理办法》,对项目公司与项目部之间过程交接的结构、幕墙、防水等八大边界条件进行严格跟踪、监督、验收;
施工进度计划
依据合同编制各项施工进度计划和材料设备供应计划,包括样板房专项计划、电梯专项计划、一次机电招标供货专项计划、各区域装修专项计划、四大软装专项计划、慧云系统专项计划等;各专项计划模版详见信息库;
深化设计与设计变更
依照公司关于酒店工程技术图纸和标准的管理权限完成技术和图纸交底、深化设计、设计变更管理,重点负责深化设计及设计变更台帐管理;设计变更管理办法详见信息库;
质量管理
酒店项目部(公司)
安全质量监督部
计划部
详见第四章《质量管理制度》
安全文明施工
酒店项目部(公司)在精装修施工单位进场后,定期进行安全和文明施工检查,签发整改通知;
安全质量监督部、计划部定期检查项目现场安全文明生产执行情况,对酒店项目部(公司)考核评定;
工程巡检
计划部
按照《质量要点管理办法》及《各部门项目巡检管理办法》对所有在建项目进行全过程管控,细则详见信息库;
每月对各项目进行全面考评,并按照《项目总经理月度述职会操作办法》对考评结果进行排名及公布;
政府手续
酒店项目部(公司)
按计划办理无线电台执照、境外电视收视许可、监控系统许可证等政府报审手续;
督促并配合项目公司按计划完成消防、市政配套等报建报批手续;
配合酒店开业团队按时办理各项酒店开业证照;
117、项目竣工验收及开业阶段工程管理的责任界定:
酒店工程项目竣工验收包括政府验收、酒店管理公司验收交接及整改验收等工作,确保酒店开业日达到完全正式运营条件。
工作内容
责任部门
要求
政府验收
项目公司
酒店开业前项目公司必须取得当地政府及各职能部门规定的竣工验收手续,酒店项目部配合
酒管公司验收交接
项目公司
酒店项目部
(公司)
项目公司和酒店项目部(公司)依据成本界面,分别与酒店管理公司确定验收和工程接管计划,组织工程按计划分步接管移交
整改验收
项目公司和酒店项目部(公司)依据成本界面,在规定时间内完成集团领导检查要求整改事项及酒店管理公司整改清单
消防验收
在试营业前除通过政府消防验收外,项目公司和酒店项目部(公司)还应通过第三方消防验收、酒店建设公司消防验收、集团消防验收,并在开业前完成整改
118、酒店移交按照集团《酒店移交管理办法》进行,其中项目公司向酒店项目部(公司)进行中间过程移交,项目公司同酒店项目部各自分别向酒店管理公司进行完工验收移交。
119、酒店移交按照集团《酒店移交管理办法》进行,其中项目公司向酒店项目部(公司)进行中间过程移交,项目公司同酒店项目部各自分别向酒店管理公司进行完工验收移交。
120、过程移交中,针对项目公司界面内对后续酒店项目部工作有重大影响的边界条件,包括结构、砌筑、幕墙、防水、电梯、地坪、一次机电与二次机电接口、临水临电临边垃圾处理等八大项,项目部应主动跟踪、监督、组织验收。
121:
过程移交的管控要点如下:
针对项目公司界面内对后续酒店项目部工作有重大影响的边界条件,包括结构、砌筑、幕墙、防水、电梯、地坪、一次机电与二次机电接口、临水临电临边垃圾处理等八大项,项目部应主动跟踪、监督、组织验收,其中管控要点如下:
工作内容
时间
管控要点
施工样板确认
大面施工展开前
1、重要工序的施工大面积展开前,必须先完成施工样板确认,如该工序在上述八大边界条件内,项目公司必须邀请酒店项目部参与施工样板审核和确认;
2、至少应包括砌筑及抹灰样板、幕墙样板段、一次机电样板段、地坪浇注样板等工艺工序样板。
过程检查
施工过程中
1、施工过程中,酒店项目部应对上述边界条件相关的施工质量进行监督,如发现质量问题或同施工样板不一致的应立即同项目公司沟通;沟通后仍未整改的,项目部应OA发函项目公司要求整改,并抄报项目管理中心和酒店建设公司总部;
2、项目公司定期组织工程例会,酒店项目部总经办人员应参会。
成立交接小组
交接前前一周
1、项目公司牵头,酒店项目部配合完成交接;
2、成立工程交接小组,项目公司工程副总任组长,酒店项目部总经理任副组长,项目公司、酒店项目部、酒管工程总监(如已到位)、监理等相关工程管理人员参加;
3、排定现场验收检查会议时间,发出会议通知。
现场检查验收会议
交接当天
1、项目公司组织,邀请酒建项目部、酒管工程总监(如已到位)、相关施工单位、监理等参会;
2、现场对已完成工序进行验收检查;如检查发现以下安全隐患或较大质量问题,要求项目公司限期完成整改后再次组织验收;
3、如检查无安全隐患或较大质量问题,则现场签确工序移交单或场地移交单;但仍需将现场检查出问题列入缺陷移交遗留问题清单,项目公司给出整改计划;
4、检查验收会议纪要、移交单、缺陷移交遗留问题清单和整改计划5日内OA上报双方总部;
缺陷移交遗留问题整改管控
每周
1、项目公司需按照整改计划配合项目部施工进度督促责任施工单位按时完成整改;整改项目完成后酒店项目部签字确认销项;
2、销项完成前酒店项目部每周组织销项例会,项目公司工程副总及相关施工单位项目经理参加;
3、整改项目未能按照计划时间完成的,酒店项目部需提前向项目公司OA预警;
4、若整改项目未能按时完成影响酒店项目部后续工程进度超过7天的,酒店项目部OA上报双方总部;
5、整改销项完成后签确文件OA报备双方总部;
122、酒店项目部(公司)负责自身界面内工程向酒店管理公司的验收移交,并应积极配合项目公司界面内工程的移交。
123、向酒店管理公司进行验收移交的管控要点如下:
工作内容
时间
管控要点
操作培训
开业前30天
1、设备及工程合同移交完成;
2、施工单位联系方式成册并移交完成;
3、对酒店项目部(公司)界面内各专业系统、设备对酒店管理人员进行培训,签确培训记录。
缺陷清单
开业30天内
1、开业后7天内同当地酒店管理公司会签初步整改清单,并OA抄报计划部;
2、开业后30天内同当地酒店管理公司会签最终整改清单,并OA抄报计划部。
工程整改
开业90天内
1、酒店项目部(公司)每周组织销项会;
2、开业后90天内整改完成率不低于95%;
3、不得遗留安全问题、重大运营功能、施工未完项。
资料移交
开业90天内
1、酒店项目部(公司)界面内证照的办理及移交完成;
2、各专业竣工图纸、资料移交完成;
3、配合当地酒店公司完成资产核对清点;
4、合同范围内的备品备件移交完成。
正式移交
开业120天内
1、酒店项目部(公司)完成工程整改、资料移交后组织召开移交大会;
2、移交大会签确《移交会签单》、《项目部撤离备忘录》、《维保移交通知函》及会议纪要等成果;
3、会后将相关成果OA上报,并填报模块化系统,酒店项目部(公司)正式撤离。
124、移交后的管理,酒店项目部撤离后,遗留质量问题仍由原项目部人员负责监督整改,原项目部总经理作为第一责任人。
125、移交后的管控要点如下:
情况
处理办法
责任单位
同意整改
1、向责任单位发函要求限期完成整改并明确整改目标;
2、组织当地酒店、责任单位进场协调会,确保整改不影响正常营运;
3、同酒店工程部一同对整改过程进行监控,完成后组织各方联合验收。
维保期内
责任单位不同意整改
1、向责任单位三次发函后另行委托其他单位完成整改;整改费用从其维保款中扣除;
2、评估其维保履约情况并向酒店建设公司成本部反馈。
已超维保期
责任单位不同意整改
1、专项报告立项,视整改造价金额进行招标或直接委托;
2、单位确定后原项目部(公司)组织其进场并完成整改。
126、酒店建设的管理方式为:
酒店建设公司对酒店项目部(公司)计划管理参照《酒店计划模块化管理办法》,运用信息系统,自动进行节点跟踪、提示、考核。
127、未签订《综合体计划执行书》或《酒店群模块计划》的项目依据集团《综合体开业计划书》编制内控计划展开工作。
128、《酒店建设模块计划》的上线审批流程详见后附《项目表1项目管理审批流程表》。
129、在一次启动对接会时,计划部按期与项目公司完成第一次业务对接会,一次对接会的文件包模版详见信息库。
酒店项目部(公司)根据对接会的成果,落实设计管理、一次机电招标管理、工程管理实施细则。
130、在样板房建设阶段,酒店项目部(公司)按计划开放并完成公司和集团领导的检查、整改和最终确认。
131、酒店项目部(公司)在前期阶段,须按时完成项目资金计划编制,建立费用及合同台帐。
132、酒店项目部(公司)在前期阶段,须依据上线的《酒店建设模块计划》及对接会会议纪要进行节点控制,重点检查工程接力区进展。
133、涉及项目公司成本界面的一次机电类招标项目,由酒店设计院和酒店项目部(公司)配合完成招标,涉及酒店公司成本界面的招标项目,酒店项目部(公司)负责对招标文件中有关现场管理要求、边界条件等内容进行审核,配合酒店设计院落实酒店技术标准和条件。
134、在装饰施工阶段,酒店项目部(公司)须依据工程管理接力区界面、成本界面,与项目公司将界面内容落实到图纸。
135、在装饰施工阶段,酒店项目部(公司)须按照《酒店移交管理办法》中的《项目公司与酒建项目部过程移交管理办法》,对项目公司与项目部之间过程交接的结构、幕墙、防水等八大边界条件进行严格跟踪、监督、验收。
136、在装饰施工阶段,酒店项目部(公司)须依据合同编制各项施工进度计划和材料设备供应计划,包括样板房专项计划、电梯专项计划、一次机电招标供货专项计划、各区域装修专项计划、四大软装专项计划、慧云系统专项计划等;各专项计划模版详见信息库。
137、酒店项目部(公司)依照公司关于酒店工程技术图纸和标准的管理权限完成技术和图纸交底、深化设计、设计变更管理,重点负责深化设计及设计变更台帐管理;设计变更管理办法详见信息库。
138、酒店项目部(公司)在精装修施工单位进场后,定期进行安全和文明施工检查,签发整改通知;安全
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