解密科伦药业奇迹 14年时间从100万到300亿市值1118.docx
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解密科伦药业奇迹14年时间从100万到300亿市值1118
解密科伦药业奇迹14年时间从100万到300亿市值(11.1.8)
时间回到1995年。
那一年年底,刘革新离开了供职4年的某中美合资制药企业。
这位前任总经理辞职前甩给美国老板们这样一句话:
如果你们还这样对待中国员工,我会让你们一辈子都生活在我的阴影之下;我会干和你们一样的事情,我会证明中国人的能力绝对超越你们。
这一年,刘革新45岁。
这只是已过不惑之年的人在郁郁不平中的气话?
同刘革新一起出走的,还有时任这家中美合资公司副总经理的程志鹏以及财务总监潘慧。
这三个人在来年的3月份筹办了“科伦大药厂”,就是科伦药业的前身。
“我们这一代人,背负了一个时代的期望。
”1951年出生的刘革新,自认为是见证了中国改革开放全过程。
1985年,药学专业硕士研究生刘革新下海了,“改革开放、城市经济体制改革的春风,不免让人心潮澎湃”。
他是那个年代学历最高的人之一,自信能通过商海历练学得西方几百年的商业文化:
师夷长技,恰只为制夷。
1。
“白条子”入股
那时,“我心坚如铁并深信我会成功。
”那句狠话,在刘革新看来就是信心的表现。
“如果只说我想成功,恐怕永远都不会成功;如果说我要成功、我得成功以及我能够成功,信心才会迸发出来”。
所以当独生子刘思川从英国留学回来,刘革新问了他三句话:
你人生的终极梦想是什么?
你见证了父辈创业的艰辛,是否还愿意走同一条路?
如果你愿意,你注定将失去同龄人所拥有的很大一部分幸福。
如此,你是否还愿意?
1995年底、1996年初,一个特别寒冷的冬天。
科伦大药厂在租来的厂房和设备之上出生了。
这年的农历大年三十和年初一,刘革新就在位于一个古庙旁的这个厂房里度过,陪伴他的是一盏油灯以及一条名叫“波比”的小狗。
他深知机会难得。
就在1995年年底,中国医药产业投资领域终于向民间资本敞开了怀抱;此前的1992年这个领域就已率先向外资开放了。
但如果1996年5月底之前不能完成GMP方案审查、工程实施和验收发证在内的一系列工作,这个机会窗口恐怕会永远关闭。
为了在3个月的时间内完成GMP改造,刘革新决定效法爱迪生的“60小时监禁工作制”,也监禁自己100天。
4个月后当昔日的部下来看他时,刘革新已是蓬头乱发、满脸胡子。
来看他的那些人很难把眼前这个“老工人”,和昔日出入可豪车代步,爱吟诗作赋、爱音乐好摄影的刘总联系起来。
这场“监禁”换得科伦在当年7月正式投产。
中国刚刚兴起的治疗性大输液市场,需求远远大于市场供给。
当时年产能仅为4000万瓶的科伦大药厂,每瓶大剂量注射液的成本高达2块5,但这一瓶所谓“盐水”,其净利润却可以是成本的3倍甚至4倍。
“如今再难有这样的好时候了。
”一起创业的程志鹏直到如今仍会为当年的激荡横流而心潮澎湃。
那个年代,由于每个医院都有自己的制剂室,所以大药厂几乎都不愿生产大输液产品,而小药厂对相对技术密集的这个板块又只能望洋兴叹。
这就给科伦创造了机会,这个创始团队都在中美合资药厂中历练过,“深知美国人并不比中国人聪明”。
而他们亲眼见证美国人只在中国投资了很少的钱,4年间汇回国内的钱却是其投资额的50倍。
科伦的第一个突破点放在了儿童用的大剂量注射液上。
很长一段时间内中国都没有独立的儿童用大输液,“小孩子也只能用给大人用的500毫升大容量注射液”,用不完就只好浪费。
科伦在短时间内调集力量生产儿童专用的100毫升大容量注射液,这是其迅速打开市场的利器。
到1996年底,科伦已经盈利。
实际上其只用了6个月的时间就实现了“当年策划、当年投资、当年建设、当年生产、当年盈利”的奇迹。
奇迹的背后,也有历史特定因素的支撑。
药厂在当时可以像医院那样运作,“只要很少一部分钱就可以运营企业”,甚至科伦最初使用的就是医院的设备。
“我们是用100万元创业的。
”刘革新说,那些年太太的主要工作就是帮他借钱,借遍了娘家所有人的钱。
尽管注册资本是150万,但实际到位的是100万元。
当时那些想入股又没有钱的人,提出了这样一个想法:
能否用预期的利润转化为相应的股本?
这就是科伦首创的“白条子”入股,年底得到分红那些“虚拟股东”再把资本充实。
从当年的100万出发,到今天的300个亿市值。
刘革新认为科伦可以引以为豪的,“是14年间我们的资本增值了3万倍”,而最初的创业团队却还在一起。
2。
科伦的并购法则
并购是科伦药业的主旋律。
“1997年、1998年,我们就开始做些兼并了。
”科伦药业总经理程志鹏说,仅从2003年到2009年间,其就花费1.5亿元并购了13家公司。
兼并收购形成了一张由生产基地和经销商形成的巨大网络,这张网赋予科伦药业的不仅是规模带来的采购、生产成本、物流成本的优化,后续的新药也能通过这张网源源不断地流到各地去。
最初其策略是“低成本扩张”:
收购基本处于停产、破产状况的企业,当年收购新源制药只用了100来万;碰上科伦没能力兼并的企业,就采取“先租后买”的方式,比如现在的湖南科伦,就是用租赁所赚的钱再来买下来的资产。
而并购的机会一直都有。
2000年国家强制推行GMP标准创造了一次机会;当年房地产、酒企的资金大量涌入大输液又给2003年前后的行业整体创造了机会。
2010年新版GMP标准的推行又将带来新的并购机会,一方面诸多企业需要认证,另一方面宏观经济期下的投资意愿却在收紧,“这个市场也过了只要上GMP就能赚钱的神话期”。
在行业自然兴衰的普遍经济现象下,基本药品的降价更加剧了大输液领域的“整合”。
在科伦药业从2003年到2009年并购的13家公司中,当年盈利在100万以上只有2家,其他都处于亏损或微利的状况;但到2009年底这13家公司的销售收入已是14.62亿元,占科伦药业总收入的45%,1.62亿元的净利润则占公司总利润的37.26%。
“我们通常会派出产、供、销、人、财、物这几方面的专业团队,去帮助企业建立标准、完善流程,导入管理和技术。
”刘革新说:
团队必须是可以复制的,否则无论多么成功都可能是建立在偶然基础上的。
科伦药业从一开始就把人力资源计划作为和“质量控制”同等高度的战略考虑。
最初引进了源于英国海军的“见习舰长计划”,其员工获得提升的资格性条件就是要有人来接替其工作;而“培养出超越了自己的接班人”则是老同志享受企业离退休待遇的前提。
现在其内部则推行“远航”计划,“以20年为一个年龄跨度来培养接班人”。
80后女孩晋可就是其着意培养的第三代领导人集体中的一员,她所在的临床药学服务部是科伦药业攻占和维护高端市场的先锋,为医院的静脉药物配置提供服务和学术支持。
“已经能独当一面了。
”
科伦药业本身1+X的组织结构又为“复制”创造了条件:
其在全国只有一个管理中心、一个财务中心、一个营销中心以及一个研发中心,所有的研发、营销活动都由总部把控,各地的分支机构从严格意义上来说“只是工厂”。
这些并入科伦药业的生产单位,又能借力这个网络以发展。
若某个产品品类只由某个企业小规模生产,其可以借力“药监局关于集团内部成员可以委托加工产品的政策,改变这种孤网作战的局面,使得产品发挥最大的市场效能”,因此并购时运行不佳的企业往往能异军突起。
“做企业的人只有两条路:
要么做好、要么卖好。
”愿意卖的科伦尽量给好价钱,愿意做的就给那些创始人留股份。
刘革新认为,实现本地化运营和管理是企业扩张的基础。
“很多创始人都选择了和科伦药业一起成长。
”程志鹏说,科伦药业实际上不是一匹黑马,而是一个黑马群。
比如昆明南疆制药厂的原董事长,现在还担任着董事长。
最新收购的浙江国镜也如此。
“惟有企业搞得好,他们才会愿意跟着一起走;若科伦药业搞不好,人家自然会用脚投票。
”刘革新说。
在这诸多看似凌乱的并购行为背后,其实隐藏着一条清晰的主线:
企业家的扩张冲动、万丈雄心一定要理性地和他所有的资源、能力相匹配。
“如果不匹配,企业很容易像小孩一样会被涨坏。
”2003年前后,当时有很多人找上门要求科伦药业收购他们。
程志鹏回忆说,绝大多数时候他们都拒绝了。
从1997年做第一个并购开始,科伦药业内部就树立了一个叫做“优势集中”的原则:
如果所具备的资源、能力足以同时兼并三个企业时,“我们一定只兼并其中一个”:
那个在市场重要性和产品互补程度最高,并购成本最低的那个对象。
“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。
”熟读《孙子兵法》的刘革新,也把这句兵家之道用到了企业并购上:
科伦药业的并购成功在于其选择了肯定会胜利的因素,由此避免了失败。
“我们只是量力而行,提前筛除了根本做不到的事情。
”这就要求冷静对待自己,宁愿把自己的实力看得低一点。
但也有例外。
那是在科伦药业历史上的光辉时期,2000年在不到6个月的时间内科伦药业连租赁带收购把3个企业纳入体系,短时间内把产能从原有的几千万瓶提升到2亿瓶、跻身中国大输液第一集团军。
当时“所有的资源都不匹配”:
管理力量被稀释、资金链绷得很紧。
对这种状况,其内部有过不同意见的。
“那一年所有的并购行为,我都称之为先开枪、后瞄准。
”刘革新说,时不我待。
当时市场全部是“现款现货”,工厂一旦资金注入就立马会有市场、会有利润。
“这种情况下如果再开会去讨论可行性,就会错过机会。
”非常时期只能非常对策:
在资金上通过促销迅速回笼资金,为并购提供条件;而管理人员被要求强行起飞,空中加油。
这3个并购中,有一个甚至未能“通过表决”。
按照科伦药业内部的并购流程,并购意向不仅要具体讨论,还要由董事、监事、高管全体人员参与的战略发展委员评估并投票同意。
“但当时战略委员会认为这项并购没有价值。
”持不同意见的刘革新决定行使自己的大股东权力,他向董事会抵押了股权:
倘若这项并购失败,其他股东可以免责,而刘革新的股权将以当时的市场价变卖以补偿这个损失。
“这种责任和权力的对应是很重要的。
”刘革新说,目的是保证程序和结果的合理性。
“但如果每个程序都如此运作,就不可能出现伟大的公司。
”这种时刻董事长和CEO的决策就变得尤为重要,“否则何以表现他们对企业发展的实质性作用?
”
3。
一波三折资本路
2010年5月,科伦药业上市前夕。
对这个似乎凭空冒出来的“大输液”龙头,绝大多数人首先注意到的是:
这家公司没有战略投资人。
据说2006年之前,没有资本注意到这家藏在四川盆地中的企业。
其招股说明书中的股权变更纪录也说明了这一点,除了有一家上海基金的短暂投资史外,投资机构的名字几乎绝迹科伦药业。
“我们太小了。
”其总经理程志鹏言下之意,是基金看不到他们。
或许这是科伦药业早期战术的部分后遗症。
在很长一段时间内科伦药业都有意“示弱”:
2006年之前几乎每天都有企业宣布要在3个月内消灭这家公司。
这是科伦药业有意为之,惟有借助竞争对手的这种骄狂、浮躁和麻痹,他们才能隐蔽地成长起来。
这种“隐蔽”的战略,却也使得科伦药业在投资机构眼中“隐形”。
或许是在其中遭遇过不可为外人道的困境,刘革新并不愿意过多涉及这个话题,只说:
在可立袋为市场快速接受之后,科伦药业才挺起胸膛去赴基金经理的饭局。
然而,并非科伦药业对资金没有需求。
“如果没有资金支持,我们就只能收购那些比较廉价的标的公司”;2005年底已经看到曙光的可立式软袋研发,也急需一笔费用迅速导入并扩大市场。
事实上科伦药业内部的组织机构,也显示其早有对接资本市场的安排。
黄新9年前来到科伦药业,担任证券市场专员。
至少9年来科伦药业一直是按照准上市公司进行运作的,“董事会、监事会等制度安排一应俱全”。
就在2005年以及接下去的2006年,科伦两次启动上市,一次是在香港,另一次则想通过借壳收购出海美国。
据知情人士透露,科伦药业第一次上市计划就是以“可立式软袋”为融资标的。
但面对尚在襁褓之中的可立式软袋,市场却无从判断其市场前景。
可想而知,科伦药业当时的路演会是怎样一个结果:
投资机构的反映并不像他们想像的那么热烈。
就在收到香港联交所的上市通知后,科伦药业撤回了上市请求。
“他们认为公司的股价被严重低估了。
”上述知情人士说,海外上市计划也受阻于红筹结构未能获批。
然而缘何执意上市?
“当时处在那么好的时间点上,又有可立式软袋那么好的产品,资金的导入意味着迅速打开市场。
”刘革新说这只是其中一个考量,市场的迅速扩张、科伦药业在市场中的龙头地位“都要求我们成为一个上市公司”。
作为处方用药,大输液是不允许做广告的,而上市能带来的品牌效应“恐怕不是做10个亿的广告可以比拟的”,这种品牌效应在招投标中的效应也是旁人所不能想像的。
这一点科伦药业负责市场的副总经理陈得光颇有感触:
公司上市后,“每个客户都在讨论我们的股票”,一下子就拉近了距离。
在两次上市未果的失意中,2008年3月科伦药业启动了股权改革,以每股40元的价格引入新股东四川新希望和湖南涌金。
就在1个月前的2008年2月,科伦药业才与美国壳资源提供商分手;而在2个月后的2008年5月,涌金系掌门人魏东辞世。
对此次融资,科伦药业董事长刘革新定性为“民营企业对民营企业的帮助”,新希望是川内的民营企业,“大家更容易沟通”。
选择涌金则有诸多考虑,首先其控股的国金证券其后辅助科伦药业上市;总部在四川的涌金,其前掌门人魏东却对科伦药业在湖南的两个分支机构颇有了解,“对我们在当地的整合能力、战术、口碑以及赢利能力都相当认可。
”
科伦药业或许是魏东生前的最后一个投资,尽管他从未与刘革新谋面。
“但他知道这个行业里,团队有多重要。
”刘革新说:
“他投的不是一个产品,也不是一个行业,而是我们这个团队。
”
链接:
科伦赢利的三种“武器”(11.1.8)
成都。
锦里西路。
一个普通的居民小区,科伦药业(002422)总部就“窝”在其中一座18层的楼中。
除了其办公室,在整个小区里都很难再找到与科伦药业相关的标识。
而由整层居民楼改成的办公区域形同迷宫,狭窄的回型走廊串联起各个功能区。
“我们的空间都很精简”。
这一点在午饭时得到了验证:
因为员工就餐区太小,所以留客吃饭几不可行。
这与其中国输液大佬的形象之间,落差巨大。
科伦药业的大容量注射液(简称大输液)产品2009年在国2010年6月3日,科伦药业登陆中小板,以每股83.36元发行6000万股。
最终其超募的资金高达32.8亿元。
除非启动一个庞然大物,否则科伦用不完这些钱。
因为其现有的造血功能足以平衡再投资。
“但这些钱若不用于发展、若不能有效地利用,那只能说明现有的管理核心无能。
”科伦药业的证券事务代表黄新说,这是其董事长刘革新经常说的话。
“一个很小很小的非生产性、非营利性组织背后,是强大的自信。
”科伦药业董事长刘革新说:
是对自身竞争力的自信。
2010年12月中旬,科伦药业股价突破每股160元,更有机构认为公司未来6个月的合理股价应为210元每股。
即使按照现有股价,这也已经是一个市值超过300亿的上市公司。
竞争力则意味着利润。
“我们穷尽了所有经济学原理和管理理论,发现只有三个因素能形成利润:
降低成本、提高效率是常规手段,物流成本的合理化则是第三种武器。
”刘革新说。
针尖削铁
在迁入锦里西路这个办公总部时,刘革新曾经让所有员工立志:
只有每平方米办公面积的产出超过1000万元,我们才有搬家的理由。
刘革新有自己的逻辑:
“美国作为全球最大的头脑性国家,其神经中枢的白宫占地不到23亩”,但“小小的白宫”并没有影响美国的强盛及其在世界范围内的强大。
因此其也要在企业中推行这种思考:
行政总部应该是一线员工养得起的。
这种思路在实践中最直接的结果,是推动了全公司的“成本控制”。
科伦这个小小的、毫不起眼的总部,每年节省的行政办公费用超过上千万元。
对此,刘革新仍尤嫌不足:
科伦药业目前仍无法实现无纸化办公。
刚性成本的降低,就意味着利润的增长。
所以对于成本控制,科伦药业董事长刘革新认为必须是“针尖削铁”。
“科伦所有的东西,同等的价格下质量要比别人好;同等质量下我要保证价格相对低。
”
“与其他同行相比,我们大约有10个点的综合成本优势。
”科伦药业副总经理陈得光说。
这10个点的成本优势,是科伦药业应对大降价的重要武器。
即使将来出现最极端的状况,“药价低到很多同行打平甚至出现亏损时,科伦药业仍然能有所盈利”。
到时候就是一场“谁笑到最后谁笑得最好”的竞争,幸存者不仅将拥有更大的市场,同时也为其打开了以更小的成本做并购的机会。
基础药物的降价,也使得大输液等“将有更多人用”。
根据国泰君安的统计,全国大输液过去14年的行业增长率在15%左右。
每个医院都要用输液产品,它的可替代性非常小。
然而,科伦药业何以能让成本控制不单单只是传说?
又如何能使其成为全公司共同的自发行为?
“我们把降低成本和员工的工资、奖金捆绑在一起。
”科伦药业总经理程志鹏举例说,他们会把生产过程中所需要的每种物料都制订一个合理的使用标准,比如这个标准是使用率达到98%,如果员工通过精细化操作使得这种物料的使用效率达到99%,“我们会把节省的物料折算成钱,并把其中的50%奖励给相应的员工”。
这种制度保证在采购中尤为显性,“随手买东西不叫谈判,而即使有谈判能力也不能替代制度安排”。
“每一次采购行为,都需要有称职的三个以上部门参加、要比较三个以上的优质上游客户、要在三个不同的场合进行谈判。
”科伦负责市场的副总经理陈得光说:
“这些都是集体行为,不能进行单独的宴请和会见。
”
这种安排在科伦内部被称之为“三三制”。
它使科伦药业的采购成本优化不仅仅依赖于巨大的采购规模,2009年科伦药业就生产和销售了22亿瓶大容量注射液。
战斧计划
科伦药业股份有限公司新都基地(以下简称新都基地)的生产流水线,仿佛一组被剪坏了的电影胶片,无法展现一个完整、流畅的生产过程:
不仅顺序颠倒,最终的包装环节也一而再再而三地出现。
离成都市中心车程近1个小时的新都基地,是科伦药业的核心生产基地,20条生产线、每年6亿瓶的产量使得其成为全球最大的输液单体企业。
它的意义还在于这是科伦药业的发源地。
“原来的生产线改成生产可立式软袋后,生产流程发生了很大改变。
”新都基地办公室主任杨琴解释说,这是生产线稍有“混乱”的原因。
按包装形式分,科伦的产品可分为玻瓶、塑瓶以及软袋三种形式。
新都基地目前有七条生产线用于可立式软袋的生产,之前只有一条。
“未来2到3年,软塑包装占大输液产品的比例将提升到与国外同水平”,也就是占比80%左右,目前这一数据还不到50%。
行业的这种升级换代在科伦药业的财报中也可见一斑,今年上半年科伦药业共生产了7.17亿瓶袋软塑包装产品,同比增长60.39%。
因此其非输液板块的增长虽然“并不慢”:
从2007年到2009年,科伦药业的非输液板块的销售收入从1.8个亿增长到2.6个亿,毛利水平也从0.45亿元发展到0.91亿元。
但对科伦药业整体利润的贡献却在持续下滑。
“只能说输液板块发展得更快。
”科伦药业副总经理陈得光说,其中可立式软袋功不可没。
这种不需要空气压力、借助原材料自收缩就能实现封闭输液的包装材料,今年上半年的产量增速达到了70%,同时其毛利率也高达56%。
这种新型包装是科伦药业的王牌。
截至目前其手里有全国惟一一张“直立式聚丙烯输液袋生产批文”,其他人若要完成从原材料研发开始的整个过程,至少需要3年。
2003年一场SARS,激发了市场对全密闭输液的需求,因为SARS病毒可经由空气传播。
科伦药业就在那一年启动了可立式软袋的研发,2006年推向市场。
“其全封闭性、可直立摆放特性又符合操作惯例”,同时还能提高工作效率达28%,这都使可立式软袋“在高端医院的招投标情况非常好”。
“我们在时间点上准确预见到了产业升级的前景,于是提前启动了对这种新型包装材料的研发。
”刘革新说,当时为了找到收缩比的参数,科伦药业以高管团队为表率成立了一个3000人的志愿者团队,做了5万次的人体在体实验,“我自己就被扎过20多次”。
借助可立式软袋,科伦药业试图回答一个疑问:
当大输液的中低端市场出现饱和后,科伦将何去何从?
刘革新对中国大输液市场的边界判断是100亿瓶,而2010年的市场规模就已是85亿瓶。
“在总量不发展时,产品、包装形式还有升级换代的需求。
”科伦药业总经理程志鹏说,这有赖于创新。
透过可立式软袋背后,则是一个创新的通盘计划。
8年前科伦药业启动了“战斧计划”:
对外资“最有市场生命力、利润最高”的产品进行追踪、研究,并据此排出了72个抢仿计划,“截至目前已经有42个课题获得了重大进展”。
因为倘若等到专利过期再启动相应计划就会被市场远远抛下。
在新都基地的一角,一栋独立的五层小楼属于科伦药物研究有限公司,它的前身是1996年成立的科伦药物研究所,如今这个有50多人组成的团队是科伦药业的研发力量。
从成都中医药学院毕业的张煜华解释来这里的原因时说:
因为科伦有事可做。
这个地处西南一隅的大输液企业,目前在申报的专利超过200项。
第三种武器
在刘革新心里,科伦药业有张迥异于他人的版图。
“如果在我们每一个生产基地都插上一面小红旗,同时把我们准备兼并重组的企业也同样插上一面红旗的话”刘革新看到的是一张“网络状、矩阵推进”的科伦药业版图。
截至目前,科伦药业旗下有19家分支机构,收购是主要方式。
“就我手头掌握的资料,这个规模在国内可能是首屈一指的。
”刘革新说。
与生产网同步的,还有一张遍布全国57个销售片区的经销商网络。
这张网络覆盖除了台湾、香港外的所有省市地区,网中有5800多家各级经销商、2150多家二级以上医院,以及25000家二级以下医院在内的终端渠道。
这种布局,是刘革新创造利润的“第三种武器”。
科伦药业密集的生产和销售网,只是想尽力克服“物流刚性”。
公路收费、汽柴油费用以及运输工具的折旧等因素叠加起来,“使得物流成本占大输液企业营业收入的比例,已经超过了5%”。
物流成本是“一种刚性缺陷”:
不可能通过改善管理达到控制、减低的效果。
“管理无法缩短物理距离,企业管理也无法改变柴汽油、交通收费等因素”。
山不过来,科伦药业只好过去。
首先他们在符合条件的目标市场落子生产基地,“该省的市场厚度、人口量以及消费能力组成的市场容量”都是首要考量,其次选择区域内的强势品牌进行良性兼并。
对这些因素的满足,造成了科伦药业的网络中既有分公司、子公司模式,也有资产租赁的合作模式。
“绩效导向是我们的总体目标,但在策略上则是可以变通的。
”刘革新说,这样更有建设性及并购弹性。
其结果不仅仅是缩短了生产基地与目标市场之间的距离,而是直接改变了物流模式、压缩了运输流程。
原来超过1000公里以上的运输必须通过火车,但这造成了多次周折:
大输液产品从生产出来后,首先必须到库房存放15天以上,等过了待检期由汽车运上火车,火车下来还得用汽车运输,再经由商贸公司到终端客户。
“合理、密集布局后,科伦的产品能实现省内运输”,直接用汽车运输的好处不仅更安全,而且可以直接实现从库房到终端客户的点对点、门对门运输。
这种更贴近、更细致的服务,不仅有利于增加终端客户的黏性,也有利于“当地政府更了解我们”。
在中国由政府主导的医药采购体系下,这种“了解”对获得招投标尤为重要。
“如果物流天然合理的话,我们这方面的成本就能缩减5%。
”尽管未能透露科伦药业这方面离“合理”还有多远,刘革新只说:
科伦药业的现有版图加上他们的创新,“保证了我们有一个令人满意的盈利水平”。
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