绩效考核初稿.docx
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绩效考核初稿
第一节绩效考核制度
1、总则
1.1、目的
本制度的目的,是以公司经营战略和年度经营目标为指导,以职能、职级等级管理制度为基础,通过对员工的业绩、能力、态度等的评价,鼓励先进,改进落后,实现绩效的持续改进,并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。
通过绩效考核,也能够让员工更加清楚地认识到自己的现状,不管改进与提高自我。
1.2、原则
1、谁负责谁评价、谁执行谁评价
2、归类划分、相对绝对考核
3、科学有据、切实可行
1.3、定义
1、事务型职能:
主要从事管理职能与处理事务的岗位人员。
(包括总经理、副总经理、行政人力部所有人员、财务部所有人员、其他部门经理及助理等偏向于管理或者事务的岗位)
2、技能型职能:
主要从事技术工作或者具备技能要求的岗位人员。
(包括技术开发部的开发人员,测试人员,策划人员等)
3、绝对评价:
根据评价规则对个人实际的评分结果。
4、相对评价:
依据绝对评价和本部门其他人员等级分布决定个人最终结果。
5、次上级:
直属上级的上级。
备注:
关于事务型与技能型职能根据实际情况设定,可结合使用,除此之外还有特殊岗位。
2、评价体系
2.1、考评周期
事务型考评周期:
1季度1次至1年1次
技能型考评周期:
1月1次至1季度1次
2.2、考评等级
分为5个等级:
S——卓越(5分),超过目标水平
A——优秀(4分),超过目标水平但不明显
B——一般(3分),完成目标水平
C——差(2分),没有达到目标水平但只差一些
D——很差(1分),没有达到目标水平
2.3、考评项与权重特定
评价要素
权重系数
综合评价
主要业绩评价
A1业务目标达成度
(包括追加成果)
70%
70%
A2难易度/贡献度
30%
A3业绩加减分
(环境的变化)
加减分≤1
A4岗位职责评价
10%
A5【事务型】工作能力Or
A6【技能型】重大事件加减分(正常为一般)
10%
A7工作态度评价
10%
合计
100%
A1-A7分值(1,2,3,4,5)
个人绝对评价得分=(A1*0.7+A2*0.3+/-A3)*0.7+A4*0.1+A5/A6*0.1+A7*0.1
本部分打分
2.4、考评项依据与统计
1、主要业绩评价
依据:
年度/季度目标或者项目目标;实际每个人月度工作计划
考评项
详细目标
权重系数
得分
5分基准
4分基准
3分基准
2分基准
1分基准
A1(0.7)业务目标达成度
S1
K1
…
…
…
…
…
S2
K2
…
…
…
…
…
S3
K3
…
…
…
…
…
S4
K4
…
…
…
…
…
A2(0.3)难易度/贡献度
[业绩目标越高,难易度就越高]
A3业绩加减分
加减分≤1
[根据工作计划、外部制约因素来评价]
主要业绩评价得分=(K1*S1+K2*S2+…)*0.7+A2*0.3+/-A3
2、岗位职责评价
依据:
具体员工定岗职责。
职责项
分值(1,2,3,4,5)
权重系数
职责1
K1
S1
职责2
K2
S2
…
…
岗位职责评价得分=K1*S1+K2*S2+…
3、工作能力评价
能力项
定义
着眼点
分值
权重系数
专业知识
为圆满执行所担任的职务,具备必需的专业知识和一般性知识的程度。
①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?
②是否掌握与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等内容,并灵活运用?
③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?
K1
S1
分析能力
迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容,并以此为基础,活用各种方法和经验,分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。
①是否正确理解和消化业务指示或方向?
②是否正确地掌握部门或上司的方针,并准确地反映到业务履行当中?
③认识并分析问题的原因时,具备多少逻辑性和科学性?
K2
S2
判断能力
根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。
①能否正确理解上司的指示或命令,导出解决方案?
②对突发或复杂困难的事件,是否也能够作出恰当的判断?
K3
S3
计划能力
设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等,进行系统地计划、立案的能力。
①是否合理安排各项任务?
②是否有条理性、预前性工作?
K4
S4
解决能力
迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。
①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?
②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?
K5
S5
沟通能力
对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达,并说服他人;与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。
①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?
②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?
K6
S6
统筹能力
合理利用内部资源与人力资源、将任务进行分工,协调各自之间工作的能力。
1能否将任务有效地安排给合适的人?
2是否协同做好工作的衔接问题?
K7
S7
工作能力=K1*S1+K2*S2+…
4、工作态度评价
评价项
着眼点
分值
权重系数
热情意识
-.对所有工作拥有强烈的热心,主动执行的意志和态度。
①是否以肯定的思想为基础,充实地投入到业务履行当中?
②是否积极主动、认真?
K1
S1
纪律意识
-.优先考虑公司的纪律和安全的态度
①是否一向遵守公司的所有规定?
(遵守保安/上下班/时间等)
②是否积极起到带头作用?
K2
S2
团队意识
-.为了部门和组织,协作的意志和态度
①不只作自己的业务,是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?
②公司业务是否优先于自己的工作去履行?
K3
S3
换位意识
-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考
并行动的态度
①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?
②为了满足内外顾客作了多少努力?
K4
S4
道德意识
-.道德品行要端正的意志和态度
①是否有良好的职业道德?
②在工作时间里是否热衷于工作?
③是否有隐瞒或歪曲事实行为?
K5
S5
工作态度的得分=K1*S1+K2*S2+……
5、重大事件加减分
事件项
详细描述
加减分值
加减分理由
事件1
具体事件描述
K2
事件2
K1
重大事件加减分得分=3分基准分+(K1+K2+……)【最高分5分】
3、考核流程
4、考评结果
1、实施考评后,人力部审查后会得到个人绝对评价;对于本部门或者小组有多人的情况进行个人相对评价(对个人绝对评价的选择划挡)。
2、根据个人考评,对绩效工资的处理如下:
对于考评结果在S挡的予以(20%-30%的月工资*月份数)的奖励,直接在月工资中发放。
对于考评结果在A挡的予以(5%-20%的月工资*月份数)的奖励,直接在月工资中发放。
对于考评结果在B挡的不做奖惩。
对于考评结果在C挡的予以(1%-5%的月工资*月份数)的惩罚,直接在月工资中扣除。
对于考评结果在D挡的予以(5%-10%的月工资*月份数)的惩罚,直接在月工资中扣除。
3、连续三次考评S级或者D级的处理决定:
连续3次以上达到S级,予以加工资或者升迁处理;相应考评基准做相应调整,此后1年内如果考评达到C档予以降职处理,1年内不予升迁。
连续3次以上达到D级,予以严重警告、降职、辞退处理;相应考评基准做相应调整。
5、附加细则
1、市场业务人员与提成挂钩,此考核系数设定需要消除提成因素。
2、为每个员工初始化考评表数据,考评前1周有人力部组织相关人员实施。
3、权重系数在实施过程中不断纠正与调整。
4、对最终考核结果,公司保留最终解释权。
5、将加班工资、年终奖金等取消,统一使用绩效奖金处理。
6、日常制度的检查工作的处罚不与绩效考评合并,奖励惩罚范畴与绩效考核不同。
7、试用员工不纳入绩效考核范畴。
8、人力资源部做好考评记录的存档工作。
9、对于绩效考核结果的奖惩范围原则上按考评结果处理,特殊以及重大情况需报批总经理。
绩效考核表格(一共6份附表,附表4与5选其中一份)
附表1:
个人绩效综合评定表
工号:
姓名:
岗位:
上级主管:
次级主管:
考评周期:
绝对评价:
相对评价:
考评等级:
绩效考评报批意见
公司处理意见
年月日(盖章)
评价要素
权重系数
得分
综合评价
主要业绩评价
业务目标达成度
(包括追加成果)
70%
70%
难易度/贡献度
30%
业绩加减分
(环境的变化)
加减分≤1
岗位职责评价
10%
【事务型】工作能力Or
【技能型】重大事件加减分基准3分
10%
工作态度评价
10%
合计
100%
1、打分:
所有打分必须在1,2,3,4,5基准分中选择,以哪项最接近打分。
2、最终考评结果保留2位有效数字。
3、调整型考核项的打分,保留1为有效数字。
附表2:
个人业绩考评表
工号:
姓名:
岗位:
上级主管:
次级主管:
考评周期:
考评项
详细目标
权重系数
5分基准
4分基准
3分基准
2分基准
1分基准
得分
A1(0.7)业务目标达成度
合计
A2(0.3)难易度/贡献度
【备注】对业务目标主要项难易度的评估;在基准难度3分的基础上调整。
调整依据:
评估分:
A3业绩加减分
【备注】加减分≤1
(根据工作计划、外部制约因素来评价)
调整依据:
评估分:
附表3:
个人岗位职责考评表
工号:
姓名:
岗位:
上级主管:
次级主管:
考评周期:
岗位职责
权重系数
5分基准
4分基准
3分基准
2分基准
1分基准
得分
合计
附表4:
个人工作能力考评表
工号:
姓名:
岗位:
上级主管:
次级主管:
考评周期:
能力项
权重系数
5分基准
4分基准
3分基准
2分基准
1分基准
得分
专业知识
0.3
精通职务的所有专业知识;
掌握相关流程与方法;
掌握周边知识与信息。
精通部分专业知识熟悉其他;
熟悉相关流程与方法;
熟悉周边知识与信息。
熟悉所有专业知识;
熟悉相关流程与方法;
了解周边知识与信息。
熟悉所有专业知识;
了解相关流程与方法;
了解周边知识与信息。
基本掌握必要专业知识;
了解相关流程与方法。
分析能力
0.1
准确理解指派任务或者业务;
精确定位问题的根源;
活用各种方法和经验到实际中。
准确理解指派任务或者业务;
能够定位问题的范围;
可以将方法和经验到运用实际中。
基本理解指派任务或者业务;
能够较深分析问题;
可以将方法和经验到运用实际中。
基本理解指派任务或者业务;
能够对问题进行一定的分析。
基本理解指派任务或者业务。
判断能力
0.1
对突发或复杂困难的事件做精准判断;
能够果断给与合理的解决方案。
对突发或复杂困难的事件做较好判断;
能够提供合理的解决方案。
对突发或复杂困难的事件做基本判断;
能够提供合理的解决方案。
对一般的事件做较为准确的判断。
对一般的事件做基本判断。
计划能力
0.1
计划性、条理性很清晰;
十分合理安排工作。
计划性、条理性较好;
合理安排工作。
计划性、条理性一般;
较好安排工作。
计划性、条理性一般。
计划性、条理性较差。
解决能力
0.1
在规定期限完成所有任务;
挑战情况下能达到目标。
在规定期限完成大部分任务;
挑战情况下能达到目标。
基本能在规定期限完成任务。
可接受的延期下完成任务。
不能很好的完成任务。
沟通能力
0.15
表达能力强;
上下级沟通无障碍。
表达能力较好;
上下级沟通较好。
表达能力一般;
上下级沟通一般。
表达能力较差;
上下级沟通一般。
表达能力较差;
上下级沟通较差。
统筹能力
0.15
合理分工与利用现有资源;
顺利协调工作。
合理分工与利用现有资源;
及时协调工作。
较好分工与利用现有资源;
有协调工作。
一般性分工与利用现有资源。
分工与资源利用较差。
合计
附表5:
个人重大事件加减表
工号:
姓名:
岗位:
上级主管:
次级主管:
考评周期:
事件项
加减分值
基准分
3分
合计
附表6:
个人工作态度考评表
工号:
姓名:
岗位:
上级主管:
次级主管:
考评周期:
能力项
权重系数
5分基准
4分基准
3分基准
2分基准
1分基准
得分
热情意识
0.1
十分积极、认真主动对待工作与执行工作。
较为积极、认真主动对待工作与执行工作。
一般积极、认真主动对待工作与执行工作。
对待工作、执行工作有些疲倦、拖延。
消极地看待工作。
纪律意识
0.3
完全遵守公司规章制度;
树立良好的带头与榜样作用。
几乎遵守公司规章制度;
具备带头与榜样的作用。
几乎遵守公司规章制度。
遵守规章制度欠理想。
肆无忌惮地违反公司纪律。
团队意识
0.3
强烈的集体利益大于个人利益意识;
很好地帮助同事协同工作。
明确的集体利益大于个人利益意识;
经常帮助同事协同工作。
了解的集体利益大于个人利益意识;
时常帮助同事协同工作。
没有太多集体利益大于个人利益的意识。
我行我素。
换位意识
0.1
充分倾听他人意见,考虑对方立场,并赋予实际行动。
能够倾听他人意见,考虑对方立场,并赋予实际行动。
相互讨论意见,可以接纳他人意见。
有些自我意思,不大容易听取他人想法。
强烈的自我意思,以个人为中心。
道德意识
0.2
恪尽职守;
不存在歪曲与捏造事实。
较好的本位意识;
不存在歪曲与捏造事实。
一般的本位意识;
不存在重大歪曲与捏造事实。
职业操守不够;
不存在重大歪曲与捏造事实。
败坏的职业操守与道德品质。
合计
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