CQ-PMO-PMP-长庆油田ERP项目章程.pptx
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CQ-PMO-PMP-长庆油田ERP项目章程.pptx
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中国石油勘探与生产ERP系统实施项目中国石油长庆油田ERP系统实施项目章程(V1.0)长庆油田ERP项目组2009年10月目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准2目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准3设计原则体现专业管理特色,结合先进管理理念,确保蓝图适用性;从油田实际业务出发,优选ERP系统的成熟功能,确保系统稳定性;数据标准规范,接口简单实用,确保运维可持续性。
通过勘探与生产ERP的实施,向决策层和管理层提供全局性的经营管理分析,在执行层强化业务规范;通过ERP业务财务一体化平台,消除信息孤岛,提高勘探与生产整体经营管理运营效率,更好的支撑勘探与生产业务的发展。
总体目标ERP系统定位在专业应用系统之上的管理信息系统,即ERP系统不涉及到专业应用领域的功能,同时与各专业应用系统相衔接,获取管理所需的信息。
系统定位4总体目标和设计原则目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准5长庆油田ERP系统的组织范围勘探与生产ERP涵盖总部、勘探与生产分公司和14家油气田企业。
选取大庆、新疆、大港、塔里木为试点单位,长庆油田等六家油田为第一批推广单位。
中国石油天然气股份有限公司勘探与生产分公司塔里木油田分公司浙江油田分公司西南油气田分公司大吉辽冀大华长青玉吐新庆林河东港北庆海门哈疆油油油油油油油油油油油田田田田田田田田田田田分分分分分分分分分分分公公公公公公公公公公公司司司司司司司司司司司6长庆油田ERP系统的功能范围长庆油田ERP系统将启用SAP的财务会计(FI)、管理会计(CO)、项目系统(PS)、销售分销(SD)、物料管理(MM)、制造管理(PP)、工厂维护(PM)等功能模块分别用以支持勘探与生产企业的外部财务会计、管理会计、项目成本管理、原油天然气销售、物资管理、制造管理、设备维护等企业经营管理活动。
7在勘探、评价和开发阶段中,以项目管理为主。
整个项目生命周期,涉及到项目前期、项目开工、各步执行、竣工验收、项目结算等多个阶段,体现了一个项目从起始到完成,进行计划、控制和分析。
财务管理项目实施投资项目管理项目竣工提报投资建议计划分批下达投资实施计划物资/服务采购项目竣工验收项目完工结算进度验收项目调整项目前期投资计划管理项目方案编制及立项项目启动阶段1阶段2费用化资本化设备资产阶段n工施程工投资汇总报表项目全周期分析预探项目报表评价项目报表开发项目报表8投资项目全生命周期管理投资项目管理的范围油藏评价油气开发总部规划计划部对外合作经理部炼油与化工分公司天然气与管道分公司石油预探天然气勘探物化探二维地震三维地震探井公用工程XX油田勘探与生产分公司地区公司自筹国家资助总部财务预算其他科研项目科研项目折旧返还零星购置科研项目炼化项目天然气管道项目对外合作项目石油预探天然气勘探勘探辅助生产勘探计算机勘探非安装设备勘探辅助工程老资料处理非地震注:
来源于中国石油投资管理办法根据油田项目的投资来源对项目进行层次划分如下:
9物资管理油田物资采购管理流程,采购方式主要分为五种:
招标采购、非招标采购、委托采购、电子采购、紧急采购;油田二级单位收到来自各方的物资需求,汇总平库后形成采购计划,委托物资公司进行物资采购或自购,然后根据各方面的需求计划,分配给对应的单位。
生产用料需求生成采购计划委托物资公司的采购计划维修用料需求项目用料需求物资公司对外采购需求汇总物资交割向需求单位发料消耗调拨移库财务管理平库物资公司收货入库自购采购入库10物资管理的业务范围11管理对象:
中石油勘探生产的60大类物资。
大类大类名称大类大类名称大类大类名称大类大类名称01冶金原料及铸铁管02石油专用管材03普通钢材04金属丝、金属绳05有色金属及加工材06建筑五金07石油及产品08煤炭09非金属建筑材料10水泥及制品11木材及制品12石油专用化工产品13催化剂、助剂、添加剂14橡胶及制品15塑料及制品16涂料及涂料用颜料17通用化工产品18玻璃仪器及化学试剂19火工产品及放射性材料20轻纺产品21劳动防护用品22石油专用设备23炼化专用设备24工程机械设备25起重输送设备26通用机械设备27金属加工机械设备28动力设备29交通运输设备30纺织设备31电力电工设备32电工材料33电工元器件34日用电器35通信设备36电子工业产品37石油专用仪器、仪表38通用仪器、仪表39小型机械40工具、量具、刃具、磨具41焊接材料42紧固件43轴承44阀门45消防器材46其他机械设备47石油专用工具48石油钻采设备配件49炼化专用设备配件50纺织器材及配件51工矿配件52管道配件53密封件54内燃机及拖拉机配件55重型汽车配件56一般汽车及摩托车配件57铁路、水路设备配件及器材58其他机械配件59包装物60杂品围绕设备的整个生命周期进行跟踪管理,从设备的购置到转资后进行维护、保养,一直持续到设备的报废。
设备报废设备购置设备购置计划设备采购财务管理设备使用阶段运行记录保养检修润滑调拨租赁设备数据统计分析设备前期设备中期设备后期报废启用设备台帐12闲置设备全生命周期管理设备管理的实施范围13管理对象:
中石油勘探生产的24大类设备全部进入系统中进行管理。
业务范围:
设备的购置申请、台帐、运行纪录、预防性计划、保养、润滑、维修等业务。
与资产管理的区别:
1.管理范围不同:
设备管理的实施范围只占资产管理中的一部分。
2.管理业务不同:
设备管理主要是测重于设备整个生命周期设备运行,维修,维护的记录等的过程的管理,资产管理主要服务于财务部门,侧重于是管理资产的购置、转移、折旧、报废等资产生命期实物管理和帐务管理的系统。
123456789101112131415161718192021222324钻井设备钻采特车测井及物探设备注采设备油气处理与集输设备起重搬运机械运输车辆辅助专用车辆工程机械船舶环保设备动力设备电气设备金属切削机床工业炉铸造设备锻压设备焊接切割设备炼油化工设备清洗涂镀设备检测设备通信设备计算机及办公设备其他设备设备资产12345678910111213141516171819油气水井设施油气水集输处理设施输油气水管线炼油化工生产装置储油气设施石油专用设备施工机械运输设备动力设备及设施传导设备通讯设备供排水设施机修加工设备工具及仪器其它设备房屋一般建筑物土地加油气站油气销售管理油气产品主要包含:
原油、天然气、液化气、凝析油、管输业务等;油气产品物资管理:
包括油田公司自产、对内合作区块生产和对外合作区块生产三部分,且ERP系统管理的是在处理站/联合站处理合格的可用于销售的商品,包括商品的入库、二级单位之间的交接以及自用和损耗的处理等;油气产品销售管理:
从销售计划(年、季和月)开始,通过多种不同运输方式的发运,到对客户开票结算和收款清帐的全过程。
销售生产处理站对外合作区块对内合作区块物资管理计量站交货发运开票结算销售计划财务核算主营业务成本财务核算主营业务收入井A井B生产成本收集转油站产品财务核算结转生产成本对外采购入库入库产品管输业务14COFMFI管理会计战略企业管理(战略战管略理企、业绩效管管理理、全面预算管理)报企表业分信析息平仓台库15财务会计公司架构总帐应收应付固合定并报资表产合并报表费用管理生预产算成控本制成获本利管能理力分析获作业利成能本力法分(析ABC)财务会计和管理会计分离的做法带来更大的灵活性SAP系统财务会计和管理会计在统一结构下分离的架构能够在满足集团公司核算要求的前提下,充分支持油田成本管理的多样性和灵活性的要求,并且能够平稳的持续优化。
财务与业务有效集成供产销过程中,通过业务与财务的集成,实时自动地产生对应的财务凭证,实现了物流、资金流和信息流程统一。
总账应付账款采购发运入库收货发货发票发票生产销售应收账款借:
在途物资应交税金-进项税贷:
供应商同时更新总账应付科目借:
主营业务成本贷:
物资商品借:
客户贷:
销售收入应交税金-销项税同时更新总账应收科目材料入库收发票产品销售开票借:
材料消耗贷:
原材料材料消耗借:
物资商品贷:
生产成本结转产品入库借:
成本费用贷:
材料采购-劳务借:
存货贷:
在途物资劳务暂估16总部财务和ERP融合方案ERP系统ERP缓存主数据对照表维护ERP缓存主数据对照表对照表对照表保存对照表主数据查询函数版本及锁定FMIS7.0ERP后勤模块ERP集成会计凭证FMIS7.0会计凭证ERP手工会计凭证凭证接收及个性化转换集成凭证转换/传输总部会计一级核算17ERP手工凭证输入界面(包含油田成本管理模块信息输入)财务与FMIS融合方案技术路线设计和系统详细设计总部ERP主数据及对照表管理系统勘探与生产ERP系统的功能架构及与其他系统的关系薪资数据公共数据管理平台业务决策支持BW系统D6-2人力资源管理系统提供采油产气量、为生产成本核算提供统计数据、提供设备使用评价信息、检维修记录信息采购与库存管理项目管理财务管理设备管理销售管理E4数据仓库系统注:
“十一五”期间还有一定数量的单位使用FMIS完成财务核算等功能,需要建立ERP系统与FMIS的接口勘探与生产ERP系统提供设备检维修计划A5采油与地面工程运行管理系统机采设备静态数据、地面设备静态数据、设备检维修计划月供用电量、月供用水量、月注水量、注气量、油气水处理量、设备运行统计数据组织机构、人员基础编码项目管理信息物资、设备、井号等基础编码设备、物资、人员基础信息物资出库单工作任务单(用于结算)项目进度、资源情况、项目作业情况,工程物资需求计划物资申请单、退库申请单、物资消耗清,设备需求计划设备状态、使用/运行情况作业实物工作量、人员工作量A7工程技术生产运行管理系统A2油气水井生产数据管理系统生产成本数据接口18目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准19勘探与生产ERP项目整体组织结构勘探与生产ERP系统建设领导小组数据组(公共数据编码)ERP项目管理办公室总体组大庆油田项目组长庆油田项目组辽河油田项目组上游ERP实施项目组20勘探与生产ERP系统建设领导及管理、实施组织21勘探与生产ERP系统建设领导小组:
组长:
赵政璋副组长:
刘希俭、赵文智成员:
贾东、何江川、古学进ERP项目管理办公室主任:
古学进副主任:
章木英、严海成员:
李铮、于博生、刘亚东、巢越、吴胜军、张晓东、郭英上游业务ERP实施项目组项目经理:
董小冬(咨询实施方IBM)邢宏伟(中油内部支持队伍)实施单位项目经理部经理(或主任)职责
(一)22组织主要职责勘探与生产ERP建设领导小组审批项目策略、进度、预算、投资审查和批准项目技术方案审查和批准项目实施计划审查和批准项目阶段工作计划及投资计划协调相关部门关系,对重大事项做出决策每月听取一次项目经理部汇报对中国石油ERP整体项目的项目指导委员会负责ERP对勘探与生产ERP建设领导小组和中国石油ERP整体项目的项目经理部负责项目管理按照“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”原则进行信息化建设办公室部按照信息技术项目(招标)管理办法管理本项目制定信息技术标准和基础架构,在项目实施中贯彻应用,保证整个信息系统的集成控制涉及的业务流程范围,确保业务部门对项目的理解、支持和参与,解决项目执行过程中的问题组织制订和维护项目实施策略、计划和预算按照项目计划,安排所须资源,审核项目进度,权衡项目风险,控制项目成本协调信息技术项目建设单位之间的合作,保证在勘探与生产ERP管理规范化和标准化的推动跟踪、监控信息技术项目实施过程中各个环节向项目指导委员会报告项目进展情况组织项目验收职责
(二)23组织主要职责项目管理办公室全职负责人作为项目管理办公室指派的代表履行职责,同时指导推动总部上游业务ERP实施项目组完成以下职责:
共同进行项目协调和管理;共同制定项目规范和标准;制定项目总体计划和跟踪;管理项目风险和问题;共同监督项目质量;组织项目沟通;制定项目文档规范和流程。
上游业务ERP实施项目组在生产ERP建设领导小组项目经理部的领导下负责项目执行,包括:
共同进行项目协调和管理;共同制定项目规范和标准;制定项目总体计划和跟踪;管理项目风险和问题;共同监督项目质量;组织项目沟通;制定项目文档规范和流程。
长庆油田项目组长庆油田项目指导委员会油田项目经理部财务管理组组长1名副组长1名业务骨干10名共12人设备管理组组长1名副组长1名业务骨干8名共10人物资管理组组长1名副组长和1名业务骨干8名共10人项目管理和生产计划组组长1名副组长1名业务骨干8名共10人综合技术组组长1名骨干4名共5人勘探与生产ERP项目管理办公室项目总体组对应的内外部顾问团队1.各组的组长都是业务负责人,负责组织讨论确定最终流程。
2.业务骨干全程脱产参与项目工作。
3.内控人员全程参与。
销售管理组内控组数据组组长1名组长1名组长1名副组长1名业务骨干5名共7人副组长1名业务骨干4名共6人业务骨干7名共8人24油田项目组职责
(一)25组织主要职责项目指导委员会每月听取一次项目经理部汇报对重大事项做出决策对勘探与生产ERP建设领导小组负责项目经理部按照项目计划,安排所需资源跟踪、监控项目实施过程中各个环节对于各业务模块中的跨业务跨部门问题进行快速有效的协调,并确定结果对勘探与生产ERP项目管理办公室和油田项目指导委员会负责,并报告项目进展情况组织项目验收项目经理/综合组作为项目经理部指派的代表履行职责,管理此项目中中国石油的人员和责任;充当IBM和所有参与该项目的中国石油部门之间的中间人;与IBM项目经理一起管理项目变更控制程序;参与项目状况会议;在3个工作日内获取并提供IBM要求的信息、数据和决定,除非中国石油和IBM书面同意使用不同的响应时间;如果需要,帮助解决中国石油组织内关于项目的问题和争议;解决可能由中国石油造成的与估计时间表的偏差。
油田项目组职责
(二)26组织主要职责各业务小组长成立并领导所负责小组;作为该小组所属模块的业务流程负责人全职全程参与项目;对该业务模块实施进行整体管理,并负责与其他小组或相关业务单位进行沟通协调,解决项目进行过程中的各种问题;在需要时,组织协调相关业务或技术单位业务人员参与项目的会议或讨论;组织安排该业务小组人员梳理业务流程现状,确定未来业务流程蓝图方案;与顾问一起制定本小组工作计划,并组织业务小组成员进行相关汇报。
各业务小组长助手协助组长进行小组的管理工作,完成小组的工作计划和任务;同时作为业务骨干参与小组工作(职责参见“业务骨干”)。
各小组关键用户(业务骨干)梳理各单位业务流程现状,制定未来业务、管理流程和蓝图设计方案及报表和接口需求,并完成相关文档的编写;配合顾问进行系统配置在顾问的指导下进行开发和测试工作;主导测试、权限调查设置及培训工作;主导数据收集、清理、导入ERP系统并对导入系统数据组织检查确认;负责系统上线后的一线支持油田项目组职责(三)27组织主要职责数据小组长成立并领导所负责小组;作为该小组所属小组的负责人全职全程参与项目;对该小组的工作进行整体管理,并负责与其他小组或相关业务单位进行沟通协调,解决项目进行过程中的各种问题;在需要时,组织协调相关业务或技术单位业务人员参与项目的会议或讨论,请他们配合进行数据收集和清理;与顾问一起制定本小组工作计划,并组织业务小组成员进行相关汇报。
数据小组长助手协助组长进行小组的管理工作,完成小组的工作计划和任务;同时作为业务骨干参与小组工作(职责参见“业务骨干”)。
数据小组关键用户(业务骨干)协助数据转换模板的设计;完成所需数据编码的确定及获得批准;主导组织数据准备和清理;审核数据质量并完成数据转换工作及转换完成验收。
油田项目组职责(四)28组织主要职责技术小组长成立并领导所负责小组;作为该小组所属模块的业务流程负责人全职全程参与项目;对该业务模块实施进行整体管理,并负责与其他小组或相关业务单位进行沟通协调,解决项目进行过程中的各种问题;在需要时,组织协调相关业务或技术单位业务人员参与项目的会议或讨论;组织安排该业务小组人员梳理业务流程现状,确定未来业务流程蓝图方案;与顾问一起制定本小组工作计划,并组织业务小组成员进行相关汇报。
技术小组长助手协助组长进行小组的管理工作,完成小组的工作计划和任务;同时作为业务骨干参与小组工作(职责参见“业务骨干”)。
技术小组关键用户(业务骨干)中国石油技术人员:
负责调查整理相关单位的网络、电脑、打印机等设备情况,并与相关单位协调、计划、实施、最终确保相关单位在系统实现阶段中期具备使用ERP系统的网络、电脑、打印机等资源;完成权限的调研和设计;完成系统用户权限的设置和测试。
中国石油开发人员:
协助IBM开发顾问进行报表开发和测试。
油田项目组职责(五)29组织主要职责外部顾问参与业务流程讨论,提出系统设计方案和接口方案;完成系统配置和主导相关开发;配合用户测试、用户培训、权限设置并指导数据转换;主导系统切换上线。
内部顾问协助IBM顾问执行项目组日常工作;学习和掌握相关技能;负责上线后的系统运行支持和维护;并逐步承担系统的推广和优化工作。
附件:
关键用户详细职责
(一)30组织主要职责蓝图设计阶段梳理各单位业务流程现状制定未来业务、管理流程和系统蓝图设计方案完成未来业务流程的文档编写负责相关流程设计问题讨论的协调和落实整理并确定报表、接口等开发需求(技术组主导,各业务小组配合)与顾问一起研究确定所需数据转换模板完成所需数据编码的确定及获得批准(数据组主导)负责调查整理相关单位的网络、电脑、打印机等设备情况,并与相关单位协调、计划、实施、最终确保相关单位在系统实现阶段中期具备使用ERP系统的网络、电脑、打印机等资源。
(技术组主导)其他在该阶段需要主导或配合的工作附件:
关键用户详细职责
(二)31组织主要职责系统实现阶段收集提供顾问进行系统配置所需的各种数据和参数定义组织执行单元测试、集成测试和用户接受测试(包含系统标准功能和开发功能,以下同)编写用户手册和各类培训教材,准备最终用户培训完成权限的调研和设计(技术组主导)参与所需开发的设计,并对设计结果进行确认参与开发工作(技术组主导)进行上线所需数据收集、整理、检查,确保上线所需数据的完整性、按时和质量。
(数据组主导)其他在该阶段需要主导或配合的工作附件:
关键用户详细职责(三)32组织主要职责最后准备阶段实施最终用户培训完成系统用户权限的设置和测试(技术组主导)制定各业务领域的系统切换计划对符合上线转换原则及标准的数据执行数据转换并组织相关人员对转入ERP系统的数据进行检查修正(数据组主导)指导最终用户完成补充录入数据其他在该阶段需要主导或配合的工作建立运维中心及管理体系上线后支持阶段提供系统上线后的一线支持参与或直接支持月结工作目录项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目计划沟通计划项目管理的流程和标准33项目总方针34按照“统一、成熟、实用、兼容、高效”十字方针及“坚持公司发展理念,坚持集中统一管理,坚持持续投入机制”指示精神,在项目实施过程中遵循以下原则:
坚持“统一规划、统一设计、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的原则坚持先试点、制定标准模板后再推广的实施方法,确保实施一个成功一个坚持采取总部和地区公司、信息部门和业务部门在项目中紧密合作的实施模式坚持使用成熟软件功能,减少客户化注重培养后续运行维护队伍,并持续做好系统的维护和支持服务工作系统使用者,要经过系统培训,培训合格发证,持证上岗中国石油ERP系统实施将采用试点、推广并优化模板、快速推广的三步走方法试点实施初步推广试点阶段推广阶段一大规模快速推广推广阶段二进一步增强和完善模板对系统的调整和扩展都将进行统一控制和管理所有对系统的调整和扩展都将进行统一控制和管理采用模板进行初步推广进行试点实施设计总体框架设计技术架构建立模版采用已经比较成熟的模板进行快速推广:
中石油ERP实施方法35最后准备系统实现时间项目准备制定组织机构制定项目计划制定项目管理标准环境准备项目组初始培训业务蓝图现有流程与模板差异分析业务蓝图设计数据模板设计最终蓝图方案确认质量检查系统配置单元测试报表及接口方案设计授权设计报表接口开发用户手册编写数据整理集成测试完成质量检查最终用户培训系统管理权限设置切换计划数据导入系统上线切换质量检查上线与支持上线后支持补充培训运维交接实施内容实施步骤细节工作2009-9-42010-2-82010-5-282010-8-92010-9-3036阶段工作内容和双方职责项目准备阶段37项目准备阶段IBM任务中国石油任务交付成果协助中国石油召开项目启动会明确项目组成员构成、职责和纪律组织项目小组的培训工作提供相关现有规章制度及业务文档配合IBM制定SAPR/3实施详细工作计划确保相关软硬件设备到位项目章程IBM和中国石油的项目小组开会讨论确定各方项目组成员的工作角色及各自的责任,确定互相沟通的方式、项目组的纪律和工作时间表培训资料对中国石油项目组进行项目实施方法以及SAP模块的培训理解业务环境和发展策略审阅现有的规章制度以及业务文档制定SAPR/3实施详细工作计划阶段工作内容和双方职责业务蓝图阶段38业务蓝图阶段IBM任务中国石油任务交付成果分析业务需求,结合系统功能,调整设计规范的业务流程系统原型配置协助中国石油制定系统管理规章和系统备份方案配合IBM进行SAP功能与业务需求之间的差异分析在IBM指导下制作业务流程设计文档在IBM指导下制定系统管理规章和系统备份方案在IBM指导下,完成数据转换模板的设计;完成所需数据编码的确定及获得批准;组织机构蓝图业务流程蓝图标准模板设计文件(流程)标准模板设计文件(系统配置)阶段工作内容和双方职责系统实现阶段39系统实现阶段IBM任务中国石油任务交付成果在中国石油的协助下,确定系统最后配置制定单元测试计划准备系统切换计划指导中国石油准备用于单元测试的测试脚本(含测试所需的业务流程和数据)制定集成测试计划指导中国石油准备用于集成测试的测试脚本指导中国石油制定最终用户手册协助中国石油进行集成测试配合IBM进行系统配置在IBM的指导下进行开发和测试工作;在IBM指导下进行权限调查并准备用户权限设计文档进行单元测试并编写报告提供用于集成测试的测试脚本组织关键用户实施集成测试并编写报告制定最终用户手册和培训文档在IBM指导下,主导数据收集、清理系统配置文件系统开发文档系统测试案例系统集成测试报告阶段工作内容和双方职责最后准备阶段40最后准备阶段IBM任务中国石油任务交付成果指导和协助最终用户的培训工作实施最终用户培训在IBM的指导及协助下进行数据收集准备在IBM的指导及协助下进行数据移植,并对导入系统数据组织检查确认测试系统切换至生产系统系统权限设计制定用户验收测试计划用户使用手册协助中国石油进行用户验收测试用户培训文档协助中国石油准备生产系统用户培训报告协助中国石油建立最终用户内部的支持组织协助中国石油提供系统切换时所需的数据清单上线失败紧急恢复计划上线切换计划系统支持策略指导并协助中国石油进行数据移植和数据准备系统切换完成报告指导测试系统切换至生产系统上线与支持阶段IBM任务中国石油任务交付成果对中国石油支持请求及时响应根据具体情况采用电话答疑、远程访问主机、现场支持的方式进行问题解决提供问题内容和性质等相关信息确定支持请求的优先级对问题及解决结果进行记录整理系统上线报告项目总结报告41阶段工作内容和双方职责上线与支持阶段项目阶段、里程碑和主要交付成果试点项目结束最后准备阶段系统实现阶段时间项目准备阶段项目章程项目计划培训资料42业务蓝图阶段业务蓝图设计文档系统配置文档单元测试计划和报告集成测试计划和报告集成测
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