同济大学项目管理工程硕士入学专业课考试管理学概论必过手册.docx

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同济大学项目管理工程硕士入学专业课考试管理学概论必过手册

同济大学管理学概论

第一章管理的概念

1、人类活动的特点：

目的性、依存性、知识性

2、管理的必要性：

有效配置稀缺资源，科学技术转化为生产力，高度专业化分工的社

会需要管理来协调各方面的关系，实现社会组织的预期目标。

3、管理的任务

就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用,以实现组织的目标,并规定每个成员应当从事的活动,并使他们的活动相互协调。

4、管理的定义

有效整合组织所拥有的资源、协调组织中个人和群体的行为，确保组织目标得以实现的过程。

这一个定义有四层含义:

第一,管理是一个过程。

第二,管理的核心是实现组织的目标。

第三，管理的手段是有效整合组织所拥有的资源。

第四,管理的本质是协调。

过程中的矛盾和不协调会成为组织实现既定目标的障碍,管理就是要使成员协同行动而消除组织实现既定目标的障碍。

5、管理的基本职能

计划、组织、领导、控制、创新

基本职能的相互关系：

计划是管理的第一个职能，它直接影响组织的结构和特点，它是组织工作的基础，组织在很大程度上决定着计划的成败。

领导必须适应计划和组织的要求，同时要有效发挥组织效率、全面实施计划的关键性因素。

控制则对计划、组织、领导加以全面的检查,纠正偏差,以确保组织目标的实现。

6、管理者

（1）定义：

掌握组织资源,达到组织目标,有权指挥他人行动的人。

（2）作用：

亨利.明茨伯格提出

人际管理：

代表、沟通和指挥。

信息管理：

保持信息畅通并有效地获取信息、处理信息和传播信息。

决策的制定和实施：

决策行动目标和行动方案，并推动决策方案的实施。

（3）技能:

（美国管理学家罗伯特.卡茨，1974年提出）技术技能、人际技能和概念技能

技术技能（基层管理者必备）：

是指熟悉和精通某一特定专业领域的业务知识，诸如机械制造、会计学、施工技术等。

人际技能（各层次管理者都具备）：

是指与他人沟通和协作的能力,如引导、激励和鼓舞组织成员的热情和信心的技能。

概念技能（高层管理者必备）：

是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，即管理者必须能够将组织看成一个整体，理解组织各部门之间的关系，并从整体上认识组织和决策组织活动的能力。

从组织角度也可以说,概念技能是一种宏观管理的能力。

（4）管理绩效的评价标准:

有效性（Effectiveness）和效率（Efficiency）

管理的有效性：

是指所从事的工作和活动有助于组织实现其目标的程度，即做正确的事（Doingtherightthings）的评判。

如果一个组织能够有效的利用其拥有的资源去实现组织的目标，即投入所得产出与组织的目标相一致（也称有效产出），则说明其管理是有效的。

管理的效率：

是指投入与产出之比，即正确地做事（Doingthingsright）的评判。

管理效率追求的是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例比较高，浪费的资源比较少，管理的效率高。

两者的联系：

管理的有效性和效率是相互联系的，管理中只讲有效性，不讲效率，或者只讲效率不讲有效性，都是应当避免的。

良好的管理应该是既有效又高效，既能达到组织的目标，又能充分利用组织的资源。

从实践出发来评判投入和产出的问题，可以以最小的投入取得既定的有效产出，或者以一定的投入取得最大的有效产出。

第二章管理理论的发展

时间：

19世纪末20世纪初，发展阶段：

古典管理理论、人际关系理论、现代管理理论。

当然18世纪的工业革命和工厂制度也对管理学理论的发展也起到重要作用。

1、工业革命和工厂制度

代表人物：

亚当.斯密（国富论,提出分工与专业化）

罗伯特.欧文（最早提出关心人的企业家,现代人事管理之父,人本管理先驱）

查理.巴贝奇（运筹学和管理科学的鼻祖）

2、古典管理理论

（1）泰勒及其科学管理理论:

1911年《科学管理原理》

泰勒制度：

以泰勒为首进行研究和创导的管理思想和工厂管理制度。

主要内容：

（1）管理的根本目的在于提高生产效率。

（2）制定合理的工作定额。

（3）选择第一流的工人。

（4）实施标准化管理。

（5）实施刺激性的薪酬制度。

（6）强调雇主与工人合作的“精神革命”。

（7）主张管理职能与作业职能相分离。

（8）实行职能工长制。

（9）管理控制上实行例外管理原则。

工作定额制度：

泰勒认为,要提高劳动生产率,就必须对工人制定“合理的日工作量”，即工作定额。

为此，要选择合适而熟练的工人,对他们的每一项动作、每一道工序都予以记录和分析,加上必要的休息时间和其他延误的时间,从而得出“合理的日工作量”。

所谓合理，是指第一流的工人“能够在不损害其健康情况下维持很长年限而愉快工作的速度”为标准的。

例外管理制度：

管理中大量事务性的工作应尽可能规范化,授权给下级管理人员去处理，高级管理人员只需要保留对例外事项的处理和监督权。

第一流的工人：

适合其工作而有进取心的人。

（2）法约尔的14条管理原则：

1916年《工业管理和一般管理》

（1）前五条是针对人际关系的:

个人利益服从集体利益,公平，人事稳定，首创精神，团结。

（2）一条是强调生产效率的：

分工。

（3）其余八条是针对行政管理的：

权利与责任，纪律，统一命令（每个成员只能接受一个上级的命令，如果这一原则受到损害，那么组织的权利、纪律和秩序将不复存在，组织的正常运营也将难以维持），统一指挥，集权与分权，等级层次，报酬，秩序（提到岗位分工）。

（3）弗兰克.吉尔布雷斯（美国著名管理学家）

劳动科学的创导者之一，他认为“最优工作法”是科学管理的基础。

他提出了五项改进动作的原则。

1、尽量减少动作的种类、数量和方向的变化，缩短动作的长度。

2、尽量减少动作引起的疲劳。

3、让动作习惯而自然。

4、各种动作建有一定的标准，并在事前给予正确的教育。

5、充分注意改进和提高产品质量的动作。

（4）甘特（美国管理学家）

甘特最大的贡献是1917年提出了一种安排和控制进度计划和图表绘制的方法，他用线条把工作的次序、时间、数量、由谁来完成等明确的表示出来，从而大大提高了工作的计划性。

（5）马克斯.韦伯（组织管理理论之父）

德国柏林大学教授马克思.韦伯提出了理想的行政组织体系理论（也称官僚行政组织结构理论）,代表作《社会组织与经济理论》。

他提出的官僚行政组织，是一种体现劳动分工原则，有着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及非个人关系的组织模式。

（6）林德尔.厄威克（英国管理学家）

提出适用于一切组织的八项原则：

目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、控制幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。

3、人际关系理论

（1）梅奥.霍桑实验：

由哈佛大学梅奥教授（行为科学的创始人）作为顾问参与的，于1924~1932年间在芝加哥西部电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，包括照明、继电器装配工作小组实验等，初步目的是研究企业的物质条件和工人劳动生产率之间的关系，但实验却出乎意料地得出一系列崭新的成果，开创了人际关系理论，使管理学进入到行为科学研究的新时代。

梅奥通过霍桑实验提出了几点新见解：

1、工人是“社会人”

2、存在“非正式组织”

3、提倡新型的领导风格

4、关心工人

（2）马斯洛的“需要层次理论”

马斯洛把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。

（3）麦格雷格的“X理论，Y理论”

麻省理工学院教授麦格雷戈在研究管理问题时发现，管理者对工人的认识如果持不诚实、懒惰、不负责任等观点，就会对工人采取强制性管理，这就是“X理论”，如果相反，认为人是主动去工作的，只要创造一定条件，他就会努力工作，并希望有所成就，这一观点从管理本身去寻找问题，鼓励工人去发挥主动性和积极性，叫做“Y理论”。

麦格雷格认为“X理论”已经过时,只有“Y理论”才能在管理上取得成功。

（4）勒温的“团体力学理论”

这一理论的要点是：

非正式组织和正式组织一样，有其目标、要素、内聚力、规范、结构、领导方式、参与者、行为分类、规模和对变动的反应等。

（5）布莱克和穆顿的“管理方格图”理论：

1964年《管理方格图》

是由美国的德克萨斯州立大学心理学教授布莱克和穆顿在1964年提出,“管理方格图”中有9X9=81个小方格代表着不同结合的领导方式。

布莱克和穆顿认为，将对生产的高度关心和对工人的高度关心结合起来，是效率最高的领导方式。

他们还列举了五种典型的领导方式：

1.1型贫乏型管理、1.9型俱乐部型管理、5.5型中游型管理、9.1型任务型管理、9.9群体合作型管理。

（6）双因素理论：

是美国心理学家赫茨伯格（马斯洛学生）提出的一种内容型激励理论，赫茨伯格认为,人类有保健因素和激励因素两种不同类型的需要,它们彼此之间互相独立,能以不同的方式影响人们的行为。

保健因素是与人们不满情绪有关的因素，如工资、劳保等,处理不好会引发员工的不满情绪。

它一般不起激励作用,只能起到保持积极性激励的作用。

而激励因素是促使人们产生工作满意的因素，如晋升机会、成就感等。

在温饱没有解决时,工资和奖金不仅是保健因素,运用得当也有激励因素。

4、现代管理理论

社会系统学派：

美国管理学家--巴纳德

（1）组织是一个协作系统。

（2）正式组织：

巴纳德认为正式组织的协作基础是成员协作的意愿，共同的目标和信息联系，称为协作系统的三个基本要素。

（3）非正式组织:

它与正式组织之间互相创造条件，在某些方面还能对正式组织的目标产生积极的影响。

（4）经理人员的职能：

建立和维持组织的信息系统；选拔或者招聘最好的人员，并安排恰当的工作发挥其作用；建立组织目标。

决策理论学派：

西蒙

决策理论学派是从巴纳德社会系统学派中独立出来的，这一学派代表人物西蒙，1978年诺贝尔经济学奖获得者。

西蒙的贡献主要有三个：

突出决策在管理活动中的地位。

系统阐述了决策的原理，强调了决策者的作用。

西蒙还提出，一个组织机构的建立，必须同决策的过程联系起来考察。

系统管理学派：

罗森茨韦克和卡斯特

系统管理学派认为，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的效率，使各个系统和各个部门相互联系的网络更加清楚，更好地实现企业的总目标。

经验主义学派：

彼得德鲁克和戴尔

经验主义学派是现代管理理论的一个派别，代表人物有彼得德鲁克和戴尔，该学派主要从管理者的实践经验角度来研究管理，他们认为成功的管理者的经验是最值得借鉴的。

因此，他们重点分析了许多管理人员的经验，并加以概括，找出他们成功经验中所具有的共性的东西，然后使其系统化，理论化，并据此向管理人员提供比较实际的建议。

权变理论学派：

权变理论学派是20世纪70年代在西方风行一时的管理学派。

所谓权变，是指权宜应变。

权变理论学派认为，在管理中要根据环境和内外条件随机应变，没有一成不变，普遍适用的最好的理论和方法。

权变理论学派企图通过大量事实的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本的类型，并给每个类型找出一种模式。

因而，权变理论强调的权变关系是两个或多个变量之间的函数关系。

因此，权变理论就是依据环境自变量和管理思想及管理技术因变量之间的函数关系来确定的一种有效的管理方式。

管理科学学派：

伯法

管理科学学派是现代管理理论的一个派别，代表人物有美国的伯法，二战期间，运筹学的方法在组织和管理大规模的军事行动特别是军事后勤方面，取得了巨大的成功，由此而形成了管理科学学派，该学派认为，管理就是制定和运用数学模式和程序来表示计划、组织、控制和决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到组织的目标。

在研究和解决问题时，强调合理性、定量分析和准确均衡，力求减少个人主观判断的成分，对于各种可行的方案以效益的高低作为判断的依据,从而促进了决策的科学化。

5、管理的现代化

管理思想现代化、管理体制现代化、管理方法现代化、管理手段现代化

6、管理理论的新进展

全球化下的管理、电子商务环境下的管理、管理伦理、创业管理、创新管理（创新一词最早由美籍奥地利经济学家熊彼特提出，1912年《经济发展理论》中“创新”是“企业家对生产要素的重新组合”，从生产过程来看，技术创新可以划分为要素创新、要素组合创新和产品创新）、柔性管理（即弹性管理，组织和管理针对迅速变化的环境要有灵活性，主要表现在经营战略、企业组织和管理手段等方面）、全面质量管理、学习型组织和知识管理（狭义和广义，狭义只是对知识本身的管理,广义是指除了对知识本身,还对与知识有关的各种资源和无形资产的管理）、精益管理等。

第三章管理与组织环境

1、系统：

输入、过程、输出

2、组织环境的概念：

组织环境是对组织绩效起着潜在影响的外部系统和力量。

分为一般环境和具体环境。

一般环境是指组织外相对宏观的因素，包括社会、经济、技术等因素。

具体环境包括供应商、竞争者、顾客、政府、金融机构等。

3、一般环境的影响

社会环境的影响：

觉悟、政治、伦理

经济环境的影响：

人力资源、资金、物质

技术环境的影响：

生产技术、辅助技术、管理技术

4、具体环境的影响：

供应商、竞争者、顾客、政府、金融机构

5、管理万能论：

管理者对于组织的成败负有主要责任。

管理象征论：

组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

正确的认识：

好的管理应该既不是万能的,也不是无能的,而是两种观点的综合。

管理者应该能够更好地预测和感知环境的变化，并且提前做出正确的反应，或者在紧急情况下也能从容应对，从而使组织高绩效地实现其目标。

第四章管理的目标和方法

1、目标的概念：

即管理活动努力的方向，管理目标也就是组织既定的目标。

组织目标：

组织目标明确了组织目标存在的理由、决定了组织发展的方向。

确立组织的目标，是管理者的重要任务，而且贯穿于组织的管理活动的全过程。

在组织的每一个阶段都必须明确目标，包括远期的和近期的目标。

2、管理目标的特性：

1、目标的突出特性，要求目标必须预先确定。

2、能公开说明3、目标具有两重性，既在组织力所能及的范围内，又要求有一定的难度。

3、目标的作用：

指明管理的方向、激发成员的潜力、促进管理的成效、完善管理的基础。

4、目标的类型：

外部目标：

企业的基本目标就是服务的目标，即服务于顾客的需要。

组织的目标还必须同社会的意愿相一致。

内部目标：

企业的定位和同其他竞争者的关系，员工的利益，投资者的利益。

5、企业的目标设置应从以下八个领域考虑（彼得德鲁克）：

市场地位、技术革新、生产率和生产能力、资源、获得利润、管理者的成就和发展、员工的成就和态度、社会责任。

6、目标管理：

简称“MBO”，就是管理目标，即依据目标进行管理。

目标管理的基本内容是动员组织的全体人员参与制定组织和个人目标，并保证这些目标的实现。

7、目标管理的具体内容包括三个方面：

目标体系的制定、目标的实施和目标成果的评价。

8、目标管理的任务：

明确目标，并能具体化；明确目标次序；合理配置资源；有效地测评和控制。

9、目标管理有助于组织的自我改善：

增强沟通和理解、提高积极性和自律性、推进组织变革和人力资源的重新组合、督促按计划付诸行动。

第五章社会责任和管理道德

1、企业的社会责任：

企业追求有利于社会长远目标的一种义务。

这种义务不是法律和经济所要求的。

2、社会责任的观点：

古典观：

弗里德曼认为企业中大多数管理者是职业经理人,这意味着他们并不拥有所管理的公司。

他们也是雇员，要向股东负责，他们的主要的责任就是最大限度地满足股东的利益。

而股东只关心一件事：

财务收益。

社会经济观：

随着时代的变迁，企业的社会期望也有了变化，企业的成立和经营需要有代表社会利益的政府的批准，因而政府也有权（在理由充分的前提下）可以命令企业停止经营甚至关闭。

要争取政府的同意，企业在对股东负责的同时，必须对产生和支持它的社会负责。

利润最大化是当今企业的第二位目标，而不是第一位，企业的第一位目标是保证自身的生存。

3、社会责任的表现：

对投资者的责任、对员工的责任、对竞争者的责任、对顾客的责任、对社会公众的责任、对政府的责任、

4、管理者受到的社会责任压力：

法律法规的压力、成本的压力、竞争的压力、公众的压力、

长远目标和可持续发展的压力。

5、管理者应该怎么做：

系统思想、战略方面的行动、法律领域的行动、营销方面的行动、生产与运作方面的行动、财会方面的行动、融资方面的行动。

6、管理道德

道德（ethics）是指规定行为是非的规则和原则。

管理道德的四种不同观点：

功利观、权力观、公正理论观、社会契约整合理论。

道德的功利观：

是指完全按照结果或者后果来制定道德决策。

在这个理论下，管理者是通过如何为绝大多数人提供最大的利益这种量化的方法来制定道德决策。

道德的权力观：

这是关注于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。

道德权力观的积极一面是它积极保护个人基本权利，其消极一面是它能够造成一种保护个人权利胜过把工作做好的气氛。

公正理论观：

要求管理者公平公正地加强规则,并在此过程中遵守所有的法律法规。

社会契约整合理论：

该观点认为应该根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）来制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合，允许企业处理并接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社会成员之间可接受行为方式的一种更为具体的契约。

第六章计划工作

1、计划:

设立组织目标,并制定实现组织目标的途径和行动方案。

2、计划的职能：

指明方向、减少分险、提高效率、提高工作的有效性、支持控制活动。

3、计划的类型：

按时间分：

长期计划，是为了实现组织的长期目标而制定的有广泛意义的计划，通常表现为三年或五年以上的发展规划，也称战略计划。

短期计划，一般指组织内各部门或个人的现行活动的计划，又称战术计划，通常其期限在一年或一年以内。

按业务职能划分：

按广度分类的计划：

政策、程序、方法

4、计划工作的程序

（1）明确组织定位

（2）认识发展机会

（3）定义计划目标

（4）明确前提条件

（5）拟定备择方案

（6）评价备择方案

（7）选择方案

（8）拟定派生计划

（9）编制预算

5、计划的评价标准

程序性评价

经济性评价

报酬递减规律：

资源开始投入应用时,回报的增幅随着资源投入的增加而增加，过某一点后，回报的增幅随着资源投入的增加而减少。

最后资源的增加不能导致回报的增加，这一规律就是报酬递减规律，一个组织在制定资源计划时，应该懂得报酬递减规律，不但要考虑是否能够实现目标，还要考虑能否有效利用资源。

边际：

每增加一个单位的投入所引起的回报增加数，即为边际回报。

第七章计划工作的方法和工具

1、滚动计划法

是将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，根据近期计划的执行情况和环境情况，定期修订未来计划并逐步向前推进的方法，是一种动态编制计划的方法。

优点：

加大对未来估计的准确性,可依据环境的变化及时调整计划，增加了计划的弹性。

使长期、中期、短期有效衔接。

缺点：

编制工作量大、远粗近细尺度难以把握。

2、网络计划法

通过绘制网络图、计算时间参数、确定关键线路和最短项目周期、进行网络优化分析等环节来实现生产组织和管理的一种计划方法。

步骤：

绘制网络图、计算时间参数、确定关键线路和最短项目周期、进行网络优化分析。

关键线路是从起点到终点的所有线路中,作业时间最长的那条线路，如果能将一些多余的资源调配到关键线路上,缩短关键线路的时间,那总工期也就缩短了。

3、盈亏平衡分析：

盈亏平衡点,企业全部收入正好抵消全部费用时的产销量。

盈亏平衡产销量=固定成本/单位售价-单位变动成本

4、运筹学方法：

把管理问题抽象成一个模型，求解模型来求得最优解，依据最优解和组织的实际情况来制定组织计划的方法。

基本步骤：

提出和形成问题，建立模型，求解，解的检验，解的控制，解的运用，编制组织计划。

常用工具：

线性规划，模拟技术，排队论，存储论。

5、脚本计划：

脚本是对未来是什么样的一种一贯的观点，开发脚本可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动，缺点是对可预见的事件很有用，但是对预测随机事件是很困难的。

第八章计划职能中的战略问题

一、战略：

是对组织长期的、全局的、根本性的谋划，是管理计划职能的重要内容。

计划是在战略方针指导下进行的，计划必须围绕战略目标的实现而展开。

二、战略管理的过程：

制定组织的愿景和使命，分析外部环境和组织的内部资源和能力，构造战略，实施战略，战略结果的评估。

二、战略计划和战术计划的区别：

这两者是根据计划对企业的影响程度和影响时间的长短的不同来加以区分的。

战略计划是关于企业活动总的指导原则、总体目标和战略方案的计划，他是企业基于未来内外条件发生变化的预见而对企业的各项活动做出的预先安排。

战术计划是在战略计划指导下有关组织如何具体运作的计划。

二者的区别：

1、战略决策包含的时间跨度较长、涉及的范围较广。

2、战略计划的内容比较抽象和概括，可能不具有具体的操作性。

而战术计划的内容具体而明确，具有可操作性。

3、战略计划的前提条件不确定性较大，而战术计划的不确定性程度较低，易于把握。

三、企业战略

定义：

企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。

三个层次：

公司层总体战略（稳定战略、增长战略、收缩战略）、经营业务单位战略、职能或者运营战略。

四、波特的五力模型：

由美国著名战略管理学家、哈佛大学教授迈克尔.波特提出的五种基本的竞争力量：

行业中现有企业之间的对抗、新加入者的威胁、替代威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

正是这些力量的影响了企业的成败，并确定企业需要面对的威胁，。

当然波特模型并没有解释五种力量相互作用的关系，过分强调竞争和威胁，未能考虑企业间的合作与机遇，这些都是其局限性。

五、波特的三种竞争战略：

成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。

愿景：

上下共同认识的远景,是企业长远发展的目标，是企业战略规划的重要依据。

SWOT分析：

把企业内外环境所形成的优势、劣势、机会和威胁四个方面的情况，结合起来进行客观公正地分析，以寻求制定适合本企业实际情况的经营战略和策略。

其基本点在于企业战略必须使其内部能力（优势和劣势）和外部环境（机会和挑战）相适应，以获得经营的成功。

第九章决策

1、决策的定义：

决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择和调整的过程。

决策是管理的核心。

其构成要素有：

决策者、决策目标、决策方案和自然状态。

2、决策的分类：

战略决策、管理决策和业务决策

3、决策的原则：

决策的原则是满意（最佳）原则，而不是最优原则。

（西蒙）

4、决策者：

可以是一个人，也可以是一个群体，前者称为个人决策，后者称为集体决策。

个人决策优点：

责任心强和节省时间。

缺点：

容易走向两个极端,优柔寡断或专横独断。

集体决策优点：

集中体现群体的智慧，减少主观和片面性。

缺点：

花费时间长、权威影响大、分散难以集中或这种倾向比较严重。

5、决策的过程

（1）建立目标，明确问题

（2）分析信息资料

（3）制定备择方案

（4）选择决策

（5）执行和反馈控制

6、如何判断决策方案的好坏：

是否有助于达到既定的目标、是否最大限度地体现了经济效益、是否易于实现。

7、决策方法：

A、确定性决策：

决策问题只存在一种自然状态，对方案的未来可以明确。

B、非确定性决策：

决策的问题存在两种以上的自然状态，而自然状态的发生又难以确定。

竞争型决策：

自然状态是具有理智的竞争对手时，也称博弈。

风险