薪酬管理.docx
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薪酬管理
薪酬管理
百科名片
薪酬管理
薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理概述
1.什么是薪酬
2.薪酬的分类
3.薪酬支付依据
4.薪酬作用
5.什么是薪酬管理
6.薪酬管理目标
几种基本工资制度
1.岗位工资制
2.职务工资制
3.技能工资制
4.能力工资制
薪酬管理的目标
菲尔德薪酬法
薪酬管理体系设计
制定薪酬策略
1.什么是薪酬策略
2.薪酬结构策略
薪酬管理原则
薪酬管理系统
图书信息
1.内容简介
2.图书目录
《薪酬管理》音像讲座
企业薪酬管理方案的精髓
薪酬系统设计六大步骤
薪酬管理概述
1.什么是薪酬
2.薪酬的分类
3.薪酬支付依据
4.薪酬作用
5.什么是薪酬管理
6.薪酬管理目标
几种基本工资制度
1.岗位工资制
2.职务工资制
3.技能工资制
4.能力工资制
薪酬管理的目标
菲尔德薪酬法
薪酬管理体系设计
制定薪酬策略
1.什么是薪酬策略
2.薪酬结构策略
薪酬管理原则
薪酬管理系统
薪酬管理概述
什么是薪酬
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿,是单位支付给员工的劳动报酬
图书:
薪酬管理方案设计与实施
,薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类,经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工,但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量,但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
薪酬的分类
(1)货币性薪酬:
包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。
其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等;间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等;其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
(2)非货币性薪酬:
包括工作、社会和其他方面。
其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉;社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等;其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。
薪酬支付依据
研究薪酬的首要问题是为什么给员工付薪酬?
应该依据什么给员工支付薪酬?
关于这些问题的研究有很多理论,比如薪酬决定理论、薪酬差别理论、薪酬分配理论等,这些理论对上述问题或多或少都有阐述。
依据什么给员工定薪是个实践性命题,每个企业都要做出选择。
薪酬支付依据是指单位依据什么向员工支付薪酬。
薪酬支付依据有以下几个方面:
员工从事的岗位,员工从事的职务,员工具备的技能、能力、资历,员工的工作业绩等。
(1)依据岗位付酬。
依据岗位价值付酬是大多数公司采用的方式,岗位价值体现在岗位责任、岗位贡献、知识技能等方面。
(2)依据职务付酬。
依据职务付酬是依据岗位付酬的简化,依据职务付酬不能体现同一职务不同岗位的差别。
职务和岗位的区别在于,岗位不仅体现层级还要体现工作性质,如财务部部长、市场经理等;而职务一般只表达出层级,不能体现工作性质因素,如科长、部长、主管等。
(3)依据技能(能力)付酬。
依据技能付酬和依据能力付酬在理论概念上是有区别的,技能是能力的一个组成要素。
在企业薪酬实践中,一般对工人习惯以技能付酬,对管理人员习惯以能力付酬。
(4)依据业绩付酬。
依据个人、部门、组织的绩效进行付酬。
(5)依据市场付薪酬。
依据市场值的多少进行付酬
薪酬作用
薪酬在促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用,薪酬是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。
薪酬的作用主要体现在以下几个方面。
(1)薪酬具有维持和保障作用
劳动是价值创造的源泉,员工通过脑力或体力劳动的支出,为组织创造了价值,组织给员工支付报酬作为回报。
那么员工为什么会为组织工作呢?
因为获得这些回报对员工来说很重要:
首先,员工必须购买必要的生活资料以维持生活的需要,比如衣食住行等方面的支出;其次,为了满足技术进步以及生产发展的需要,员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰,这样在学习、培训、进修等方面的支出是不可缺少的;第三,员工为了满足自身需求在娱乐、社交等方面也会有大量的支出。
从经典理论来讲,以上几个方面都是维持生产所必须的,除此之外,维持再生产所必须的在子女养育等方面的支出也越来越大,给某些年轻员工带来较大的压力。
从以上分析可以看出,薪酬对于员工是很必要的,对员工而言意味着保障;薪酬对于组织而言也是必要,因为这是维持劳动力生产和再生产的需要。
(2)薪酬具有激励作用
绩效管理模型
从绩效管理模型可以看出,绩效管理获得良性循环,以下三个方面是非常重要的环节,一是目标管理环节,二是绩效考核环节,三是激励控制环节。
在激励控制环节,通过适当激励使个人满意,产生激励效应,从而提高个人和组织的效率,这是绩效管理的目标之一,而薪酬在这个方面起着决定性的作用。
(3)薪酬具有优化劳动力资源配置功能
薪酬对于社会具有劳动力资源的配置功能,不同区域、不同行业、不同职业的薪酬不一样,劳动力供给和需求的矛盾在劳动力价格形成过程中起着非常重要的作用。
当某一地区劳动力供不应求时,会导致这一地区薪酬水平的增加,薪酬的增加会吸引其他地区劳动力向紧缺的区域流动,这样会增加这一地区劳动力的供给,将薪酬维持在适当的水平。
当某一行业劳动力供不应求时,会导致这一行业薪酬水平的增加,薪酬的增加会吸引其他行业劳动力向紧缺的行业流动,这样会增加这一行业劳动力的供给,将薪酬维持在适当的水平。
当某一职业劳动力供不应求时,会导致这一职业薪酬水平的增加,薪酬的增加会吸引其他职业劳动者或新就业劳动者向紧缺职业流动,这样会增加这一职业劳动力的供给,最终将薪酬维持在适当的水平上。
当然上述流动过程并不是自然而然实现的,会受到很多因素的制约。
劳动力跨区域流动会受到地域限制、生活习惯、生存成本的制约;跨行业流动受到行业政策、行业经验的制约;跨职业人才流动受到知识技能、职业经验的制约。
什么是薪酬管理
薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作,如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题,企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作,应切实加强薪酬日常管理工作,以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后,应密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整公司薪酬策略,调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标,从而保证公司发展战略的实现。
薪酬管理目标
薪酬要发挥应有的作用,薪酬管理应达到以下三个目标,效率、公平、合法。
达到效率和公平目标,就能促使薪酬激励作用的实现,而合法性是薪酬基本要求,因为合法是公司存在和发展的基础。
(1)效率目标
效率目标包括两个层面,第一个层面站在产出角度来看,薪酬能给组织绩效带来最大价值,第二个层面是站在投入角度来看,实现薪酬成本控制。
薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
(2)公平目标
公平目标包括三个层次,分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时,应符合公平的要求。
如果员工认为受到不公平对待,将会产生不满。
员工对于分配公平认知,来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定,在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。
分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。
自我公平,即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平,即同一企业中,不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平,即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则,程序公平一致、标准明确,过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会,包括组织在决策前与员工互相沟通,组织决策考虑员工的意见,主管考虑员工的立场,建立员工申诉机制等。
(3)合法目标
合法目标是企业薪酬管理的最基本前提,要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求,如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
综合激励模型
内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题,实际上人是最复杂的,模型的应用需要一定的前提条件,因此在使用时要针对实际情况慎重应用。
图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。
综合激励模型
绩效管理综合激励模型认为:
员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励,组织奖励会使员工满意,员工感到满意后会继续努力工作,这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。
但上述这个闭环系统的实现是有条件的,需要以下各个方面的支撑。
上述环节任何一个方面出现问题,绩效管理综合激励循环就会被中断,激励将不会发挥应有的作用。
1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提
在组织环境没有引起员工不满意情况下,根据期望理论,员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关,如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力,那么员工工作积极性就会受影响,如果目标达成对员工来说不切合实际,员工没有信心达成目标,那么这样的激励对员工就犹如“水中花、镜中月”,员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。
在对员工进行工作目标设定的时候,一定要切合实际,使目标有挑战性,同时有实现的可能。
另外要让员工认识到,只要努力是一定可以达成目标的,组织也会尽全力支持员工达成目标。
在对员工制定激励措施的时候,一定要考虑激励措施对员工有吸引力,如果没有吸引力,就不会达到激励的效果。
2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提
如果员工能力和工作任务要求不匹配,员工努力将得不到预期结果,如果员工目标不明确,工作产出不是组织期望的结果,员工的努力可能白费,因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。
能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置,使人尽其才,同时对人才进行培养以满足工作需要;目标明确本质是给员工指明方面,减少员工工作盲目性。
管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同,并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面,应当积极地为员工完成组织目标创造条件,为员工进行业务辅导和资源支持。
3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提
如果组织没有信用,承诺的事项不能兑现,或者不能公正的评价员工的绩效,这样都可能带来组织奖励的不能兑现,因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。
期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效价的乘积,如果组织承诺事项不能兑现,会降低员工的期望值,就会影响员工的积极性。
如果没有公平公正的绩效评价系统,员工的业绩不能得到肯定,自然也不会得到组织的奖励。
绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价,否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。
4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提
激励如果没有效果不会带来员工满意,员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意,因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。
激励有效性表现在两个方面,一是激励内容要适当,二是激励及时、程度适中;内容型激励理论,无论是需求层次理论还是双因素理论,都提醒管理者,要对员工采取针对性的激励措施,否则不会有预期的效果;过程型激励理论着重研究激励过程,强化理论对激励及时性提出要求,双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。
公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。
几种基本工资制度
在企业薪酬管理实践中,根据薪酬支付依据的不同,有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。
通常企业选择一个或二个为主要形式,其他为辅助形式。
以下是几种主要的工资制度形式:
依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制;
依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制;
依据以绩效进行支付的工资体系,如计件工资制、提成工资制、承包制等;
依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;
依据岗位(职务)和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。
选择并确定工资制度形式是很关键的,这体现着公司的价值导向。
1、岗位工资制和职务工资制
岗位工资制
岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。
岗位工资制基于这样两个假设:
第一,岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配,如果员工能力超过岗位要求,意味着人才的浪费,如果员工能力不能完全满足岗位要求,则意味着任职者不能胜任岗位工作,无法及时、保质保量的完成岗位工作。
岗位工资制的理念是:
不同的岗位将创造不同的价值,因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上,使人的能力素质与岗位要求相匹配,对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。
职务工资制
职务工资制是简化了的岗位工资制,职务和岗位的区别在于,岗位不仅表达出层级还表达出工作性质,比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位,而职务仅仅表达出来层级,比如主管、经理,以及科长、处长等。
职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。
职务工资制只区分等级,事实上和岗位工资具有本质的不同,岗位工资体现不同岗位的差别,岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素,是市场导向的工资制度,而职务工资仅仅体现层级,是典型的等级制工资制度。
职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似,但相对于岗位工资制,职务工资制有个最大的特点是:
根据职务级别定酬,某些人可能没有从事什么岗位工作,但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇,这是对内部公平的最大挑战。
2、技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同,技能工资制和能力工资制是基于员工的能力,他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬,而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。
技能工资制
技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资,技能等级不同,薪酬支付标准不同。
技能通常包括三类,深度技能、广度技能和垂直技能,深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能,深度技能表现在能力的纵向结构上,他强调员工在某项能力上不断提高,鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能,广度技能表现在能力的横向结构上,他提倡员工掌握更多的技能,鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理,掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能,垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。
能力工资制
能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资,员工能力不同,薪酬支付标准不同。
在人力资源开发与管理中,能力多指一种胜任力和胜任特征,是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。
根据能力冰山模型,个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。
知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知;品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征;动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和力、影响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。
其中,知识和技能“水面以上部分”,是外在表现,是容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展;而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”,是内在的、难以测量的部分,它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
3、技能工资制和能力工资制的特点
技能工资制和能力工资制的理念是:
“你有多大能力,就有多大的舞台”。
技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念,给与员工足够的发展空间和舞台,如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求,将给员工提供更高岗位工作机会,如果没有更高层次岗位空缺,也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。
3、绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度,绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。
绩效工资制可以应用在任何领域,适用范围很广,在销售、生产等领域更是得到大家认可,计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。
绩效工资制的优点是:
(1)有利于个人和组织绩效提升。
绩效工资制的采用需要对绩效进行评价,给与员工一定的压力和动力,同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持,因此会促进个人绩效和组织绩效的提升;
(2)实现薪酬内部公平和效率目标。
因为根据绩效付酬,有助于打破大锅饭、平均主义思想,鼓励多劳多得,因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标;
(3)人工成本低。
虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程度人工成本的增加,但事实上,优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提的,员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益;另一方面,公司给与业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者,这会大大降低工资成本。
绩效工资制的缺点是:
(1)短视行为:
由于绩效工资与员工本期绩效相关,易造成员工只关注当期绩效产生短视行为,可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。
(2)员工忠诚度不足。
如果绩效工资所占比例过大,固定工资太少或者没有,由于保健因素的缺乏,容易使员工产生不满意;另外这种工资制度不可避免会有员工被淘汰,员工流动率比较高,这两方面都会影响员工的忠诚度,影响组织的凝聚力。
4、组合工资制度在企业薪酬管理实践中,除了以岗位工资、技能工资、绩效工资中的一个为主要元素外,很多情况下是以两个元素为主,以充分发挥各种工资制度的优点。
常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工资制。
1、岗位技能工资制
岗位技能工资制是以按劳分配为原则,以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础,以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。
技能工资主要与劳动技能要素相对应,确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。
技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资可分为初、中、高三大工资类别,每类又可分为不同的档次和等级。
岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应,它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数,划分几类岗位工资的标准,并设置相应档次,一般采取一岗多薪的方式,视劳动要素的不同,同一岗位的工资有所差别。
我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中,除设置技能和岗位两个主要单元外,一般还加入工龄工资、效益工资、各种津贴等。
2、岗位绩效工资制
岗位绩效工资制得到广泛应用是因为在当前市场竞争中,为了激励员工,将员工业绩与收入联系起来是很多企业采取的办法。
除了在企业中得到广泛应用之外,很多事业单位也采取岗位绩效工资制度。
事业单位的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴四部分构成。
事业单位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工人四个序列。
专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术岗位(通俗的讲就是获得了职称并且被聘用)来执行相应的岗位工资标准;管理人员按本人现聘用的岗位(任命的职务)来执行相应的岗位工资标准;技术工人按本人现聘用的岗位(技术等级或职务)来执行相应的岗位工资标准;普通工人执行普通工岗位工资标准。
薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年限以及岗位等级确定,其实质是对岗位工资进行修正,对经验丰富者给与更多报酬,取消工龄工资反映在薪级工资中。
绩效工资一般是上级主管部门核定绩效工资总量,由各单位自主制定绩效工资分配方案,可以采取灵活多样的分配形式和办法。
薪酬管理的目标
1.吸引和留住组织需要的优秀员工;
2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;
3.鼓励员工高效率地工作。
菲尔德薪酬法
薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键,但“薪”亦是必不可少的前提。
所谓“薪”,就是物资,人都是受利益驱动的,不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活,任何一件事情都应该有利益驱动的,企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。
如何挂钩,就是薪酬管理的艺术,尤其对于营销人员,其提成机制的设计直接影响着营销体系的健康度和稳定度。
有这样一所学校,叫阳光学校,是北京一家专门从事英语教育的学校。
这所学校的老总姓刘。
刘总经过多方面的研究、调查、评估、分析以后,决定发展牛津教育,因为这一块的市场形势一片大好。
他们同时在短短的时间内发展了一个集团公司加三个分公司,但是,这家企业也同时面临着以下问题:
一、高管纷纷离职
由于这个学校的经营模式特别简单,牛津教育这一块都是代理别人的产品,现在三名副总同时辞职,有的跑到竞争对手那里去了,有的自己创业了。
而一家公司里面必须保证副总、高管、总经理级的人不能轻易流失,因为这些人一旦流失,对公司将会造成极大的破坏。
三个副总同时跳槽辞职让本没有竞争对手的市场上出现了自己的竞争对手,而这些竞争对手都是自己培养出来的。
二、公司的客户一片混乱
由于大家都忙着做业务,客户管理系统没人负责,最后导致一个业务员和另外一个业务员同时争一个客户。
并且在客户已经成为公司的消费者的情况下,还有一些业务员偷偷地给这个客户打电话,这种情况导致了这个客户心里面很反感。
三、业务员从来不上交客户
对于业务员来说,客户就是金钱。
所以他不愿意轻易将自己的客户的详细资料上交给公司管理,而只交给公司一个姓名、电话这些简单的信息就算交差了。
大家都知道,客户的本质是客情关系,业务员和客户通过长期的沟通,彼此已经很熟悉,有了一定的感情基础,而这时虽然业务员将客户的简单信息上交给了客户,但客户并没有彻底从业务员身边走开,实质上,公司并没有达到真正拥有客户的目的,相反这些客户都已经成了业务员的私有财产。
薪酬管理体系设计
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面,薪酬体系设计是建立薪酬制度的基础工作。
1、薪酬
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