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工作分析
第二章职务(工作)分析与职务管理
第一节职务(工作)分析的基本概念与术语
众所周知,企业的生产经营目标是靠有组织的生产经营活动来实现的,而生产经营活动又是通过具体的工作来完成的。
因此,人力资源管理者首先要完成的工作就是根据企业的生产经营目标设计工作,对每项工作的内容进行清楚准确的描述,对工作的职责、权力、隶属关系、工作条件进行具体说明,并对完成该工作所需要的行为、条件、人员提出具体的要求。
这些都属于职务分析或工作分析。
工作分析是人力资源开发与管理中必不可少的环节,与人力资源管理的五大功能(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)有着密切联系。
一、职务(工作)分析的基本含义
职务分析(job/taskanalysis),亦称职位分析、工作分析或岗位分析,是指对职位信息进行收集、整理、分析与综合的过程,以确定这些职位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担该职位任务应具备的资格条件。
工作分析包括两个方面的活动内容:
一是工作描述,即对组织内各职位的工作内容和承担的工作职责进行界定;二是工作(任职)要求,即确定各职位所需要人员的任职资格,如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
工作分析的结果一般体现为职位说明书。
人大版教材(2011第三版)的观点:
职位分析是指了解组织内一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人了解这种职位的过程。
具体说,职位分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息,这些信息可以用6个W和1个H加以概括:
Who,谁来完成这些工作?
What,这一职位具体的工作内容是什么?
When,工作的时间安排是什么?
Where,这些工作在哪里进行?
Why,从事这些工作的目的是什么?
Forwho,这些工作的服务对象是谁?
How,如何来完成这些工作(方法与手段)。
职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。
其中职位描述是以书面叙述的方法来说明工作职位需要从事的活动,以及工作中所使用的设备和工作条件的信息,而职位规范(或工作要求、职务要求)则用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。
二、职务(工作)分析的内容
工作分析的内容包括两个方面:
一是确定工作的具体特征;二是找出工作职位对任职人员的各种要求。
前者称为工作描述,后者称为工作要求。
(一)工作描述
工作描述就是确定工作的具体特征。
它包括以下几个方面的内容:
1.工作名称。
指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号,以便于对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
工作名称应当简明扼要,力求做到能标识工作的责任及在组织中所属的地位或部门。
如大型企业的财务部有现金出纳和银行存款出纳。
2.工作活动和工作程序。
它是工作描述的主体部分,必须详细描述,列出所需的内容。
包括所要完成的工作任务与负担的责任;执行任务时所需要的条件,如使用的原材料和机器设备;工作流程与规范;与其他人的正式工作关系;接受监督以及进行监督的性质和内容等。
3.工作条件和物理环境。
包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件,甚至工作的地理位置。
4.社会环境。
包括工作群体中的人数及相互关系,工作群体中每个人的个人资料,如年龄、性别、品格等;完成工作所要求的人际交往的数量和程度;与各部门之间的关系;工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。
5.聘用条件。
主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置、薪酬等方面的情况。
包括工作时数、薪酬数额、薪酬结构、支付薪酬的方法、福利待遇、该项工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等等。
(二)工作要求(任职要求或任职说明)
说明担任某项职务或工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。
主要包括以下三个方面
1.一般要求:
包括年龄、性别、学历、工作经验;
2.生理要求:
包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度;
3.心理要求:
包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、领导能力、交际能力,也包括性格、气质、兴趣、爱好、态度、创造性、事业心、合作性等等。
第二节工作(职务)分析的作用
一、工作分析是制订人力资源计划的基础
组织内的任何的工作职务都是根据组织的需要来设置的,工作分析就是要根据组织的需要,将影响工作的因素逐一列举分析,首先决定组织中需要设置哪些工作,其次再决定每项工作所需的人力.另外,通过工作分析,可以说明各职位的职责和职位间的关系,将相近的工作归类,合理安排,提高个人和部门的工作效率及协调性。
同时,通过工作分析,可以详细说明各个职位的特点和要求,为组织结构和组织设计奠定坚实的基础。
二、工作分析有助于选拔和任用合格人员
通过工作分析能够明确地规定各项工作的近期和远期目标,规定各项工作的要求、责任,掌握工作任务静态、动态的特点,提出任职人员的心理、生理、技能、知识和品格要求。
在此基础上确定任用标准,通过素质测评,选拔和任用符合工作需要和工作要求的合格人员。
三、根据工作分析资料制定出培训计划,可以有效提高各种培训活动的效率
通过工作分析明确了从事某项工作所应具备的技能、知识和其他各种素质条件。
因此可以按照工作分析的结果,设计和制定培训方案,根据实际工作需要和参加人员的不同情况有区别、有针对性地对员工进行培训、开发。
另外,通过工作分析可以使每个员工明确其工作责任与要求,并根据自身的素质与能力,为实现工作目标而努力,即做到人尽其用。
四、工作分析可以为绩效评估提供标准和依据
通过工作分析,明确了工作规范与要求,明确了任职要求,因而对员工的绩效评估就有了客观的依据。
五、工作分析有助于实现公平报酬
通过工作分析,明确了工作的责任和工作的重要程度,即工作的相对价值得到明确,以此为依据制定的薪资水平容易实现组织内及组织间报酬的相对公平。
六、工作分析是实现人力资源调控的基本保障
由于工作分析的结果之一--工作要求(任职说明)对任职资格与要求作出了明确的说明,使得组织对员工的晋升、调配、解雇也有了客观的标准,组织根据这些客观的标准与员工的个人能力、素质与绩效进行对比分析,作出晋升、调配、解雇等决策。
第三节 进行工作分析需要注意的问题
工作分析的步骤
工作分析是对工作的一个全面的分析评价过程,也是一项技术性很强的工作,不仅需要周密的准备,同时还需要具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
工作分析通常依照以下程序进行。
(一)准备阶段:
主要任务是了解情况,确定样本,建立关系,
组成工作小组。
具体工作如下:
1、建立工作分析小组并赋予相应权限。
人员包括工作分析专家、个别岗位在职人员及上级职能主管。
2、明确工作分析的目的、方法、步骤。
3、选择具有代表性、典型性的调查和分析对象样本。
4、利用现有文件与资料(如岗位责任制、工作日记等)对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析梳理。
5、提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题,或对新岗位任职说明提出拟解决的主要问题。
(二)调查阶段(信息搜集阶段):
主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查,具体工作如下:
1.编制各种调查问卷和调查提纲。
2.到工作场地进行现场观察,观察工作流程,记录关键事件,调查工作必需的工具与设备,考察工作的物理环境与社会环境。
3.对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查,并与主管人员、“典型员工”进行面谈,收集有关工作的特征以及需要的各种信息,征求改进意见,注意做好面谈记录,注意面谈的方式与方法。
4.若有必要,工作分析人员可直接参与要调查的工作,或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。
(三)分析阶段:
该阶段的主要任务是对有关工作特征
和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。
具体包括:
1.仔细审核、整理获得的各种信息。
包括工作名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度、机械设备工具、经验、教育与训练、身体要求、工作环境、工作关系、工作时间与轮班、工作人员特性等。
2.创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。
3.归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
(四)完成阶段。
任务就是根据工作分析规范和信息编制“任职说明书”。
第四节 工作分析的基本方法
一、工作实践法(注意适用的范围)
是指工作分析人员亲自从事所需要研究的工作,由此掌握工作要求的第一手资料。
其优点是可以准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求,适用于那些短期内可以掌握的工作。
其缺点是不适用于需要进行大量训练和危险的工作。
二、直接(现场)观察法
是指在工作现场运用感觉器官或其他工具,观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析与归纳总结。
运用这种方法时需要遵循的原则:
第一,所观察的员工的工作应相对稳定;第二,适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作,第三,要注意工作行为为样本的代表性,有时,有些行为在观察过程中可能未表现出来;第四,观察人员尽可能不要引起被观察者的注意,不应干扰观察者的工作;第五,观察前要有详细的观察提纲和行为标准。
三、面谈法
与工作的承担者面谈是收集工作分析信息的一种有效方法。
通过与工作者面谈来了解工作的内容、职责、任务及承担工作的人员的素质、能力要求等。
在应用面谈法时,一般也是以标准的格式记录,目的是使问题和回答限制在与工作直接有关的范围内;而且标准格式也便于比较不同员工的反应。
面谈法的种类包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。
个别员工面谈法适用于各个员工的工作有明显差别,工作分析的时间又比较充分的情况。
集体面谈法适用于多名员工从事同样工作情况。
主管面谈法是指同一个或多个主管面谈,因为主管对于工作内容有相当的了解。
主管面谈法能够减少工作分析的时间。
面谈法的优点是能够简便而迅速地收集工作分析资料,适用面广。
由任职者亲口讲出工作内容,具体准确。
工作者自身有长期的工作体会,因此这种方法可以使工作分析人员了解短期的直接观察不容易发现的情况,有助于管理者发现被忽视的问题。
面谈法的缺点是工作分析经常会成为调整薪酬的序幕,因为员工容易把工作分析看作是变相的绩效考核,而夸大其承担的责任和工作的难度,这就容易引起工作分析资料的失真和扭曲。
工作者可能不信任工作分析人员,也可能怀疑其动机。
同时,分析人员的问题也可能会因不解明确或不够准确而造成误解。
因此,面谈方法不应该作为工作分析的唯一方法。
四、问卷调查法
问卷调查法也称问卷法,它是调查者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见的调查方法。
问卷调查是一种简便快捷的获取信息的方法。
分析人员把标准化问卷发给员工,员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息。
问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种调查方法。
问卷调查的最大优点在于它能够快速高效地从一群员工中获取大量的关于工作的信息,尤其对于规模很大的组织来讲,它显然是一种非常有效的方法。
但是,采用问卷调查也有其不足之处,主要表现在:
一方面,设计一个好的调查问卷需要花费很多的时间和精力,尤其要确保员工能够明白每一个问题的意思是什么。
另一方面,有时员工因为缺乏表达能力,以至于对工作的描述不够全面,也不够准确,甚至一些员工可能会夸大其任务的重要性,从而影响问卷调查的效果。
五、工作日志法。
工作日志法又称工作写实法。
要求被调查研究职位上的工作人员将工作时间内所有的活动和行为按照时间顺序如实记录下来,累计到必要的时间量,作为工作分析的对象。
或者说:
工作日志法,是由任职者按时间顺序,详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程,经过归纳、分析,达到工作分析的目的的一种工作分析方法
不同的工作分析目的,需要设计不同的“工作日志”格式,这种格式通常以一套特定表格来体现。
通过填写表格,提供有关工作的内容、程序和方法,工作的职责和权限,工作关系以及所需时间等信息。
六、关键事件记录法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工,记录工作行为中的关键事件。
关键事件记录包括以下几个方面:
导致事件发生的原因和背景;员工特别有效或多余的行为;关键行为的后果;员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键事件以后,再对它们进行分类,总结出该工作的关键特征和行为要求。
关键事件记录既能获得有着工作原静态信息,也能获得工作的动态信息。
七、职务分析问卷法(PositionAnalysisQuestionnaire,缩写为PAQ)
职务分析问卷是一种典型的人员定向问卷法,是一种以人为中心的工作分析方法,是美国普渡大学麦考密克等人的研究成果。
这种方法是一种结构化的、定量化的工作分析法,共有187项工作元素、7个与薪资有关的问题。
类别
内容
例子
工作元素
数目
信息输入
员工在工作中从何处得到
信息?
如何得到?
如何获得文字和
视觉信息?
35
思考过程
在工作中如何推理、决策、规划?
信息如何处理?
解决问题的推理难度
14
工作产出
工作需要哪些体能活动?
需要哪些工具与仪器设备?
使用键盘仪器、装配线
49
人际关系
工作中与哪些有关人员
有关系?
私情他人或与公众、
顾客接触
36
工作环境
工作中物理环境与
社会环境是什么?
是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作
19
其他特征
与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么?
工作时间安排、报酬方法、职务要求
37
对每个工作元素都要有六个标准之一进行衡量:
使用程度;对工作的重要程度;工作所需的时间;发生的概率;适用性;其他。
用这六个方面的工作元素与六个试题标准,就可以决定一职务在沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活动及相关的条件这五个方面的性质。
根据这五个方面的性质,工作与工作之间就可相互比较和划分工作族。
而工作族则可可用于人员配备,可用于工作描述与任职说明。
八、管理职位描述问卷
这是一种常用的工作定向问卷方法,即它是一种以工作为中心的工作分析方法。
它是对管理者的工作进行定量化测试的方法,涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征共197项问题。
这197项问题被划分为13类工作要素:
(1)产品、市场与财务规划;
(2)与其他组织与人员的协调;(3)组织内部管理控制;(4)组织的产品与服务责任;(5)公众与顾客的关系;(6)高级咨询;(7)行为的自治;(8)财务委托的认可;(9)员工服务;(10)员工监督;(11)工作的复杂性与压力;(12)高层财务管理责任;(13)海外员工人事管理责任。
MPAQ适用于不同组织内管理层次以上职位的分析,它为员工从事管理工作所需的培训提供了依据了,为正确评价管理工作提供了依据,为工作族的建立奠定了基础,也为管理工作在工作族中归类提供了依据,同时为报偿管理、员工的选拔程序与绩效评估表的制定建立了基础。
九、职能职位分析法(functionaljobanalysis)
功能性职务分析即职能工作分析法,是一种以工作为中心的分析方法。
美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析(FunctionalJobAnalysis)作为职务分析程序的一个阶段。
在工作分析实践中被普遍应用。
工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。
这些活动如下表:
首先用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员工事实上能对信息、人、事情做些什么。
需要指出的是,每一项工作者功能都被赋予不同的重要程度等级。
每一项功能的分佰越低(高),其复杂性越高(低)。
事实上,员工所承担的每一项任务,都将被根据与信息、人、事情的关系来进行分析。
最后,这三项得分的总和就成为此项工作的等级划分基础,这是工作承担者所可能达到的最高分数水平。
每项功能描述一种广泛的行动,它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。
在信息、人、事三个范畴中,每一类的工作者功能的安排是有结构的,即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能,然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。
因而,应把这些情况解释为是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性,而不是表明职务复杂的严格水平。
职能分析法(FJA)是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法,它既适用于对简单工作的分析,也适用于对复杂性工作的分析。
这种方法的关键之处在于其系统性,从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。
所谓职能分析法,就是从工作活动单元职能作用的角度,对工作进行分析的一种方法。
第五节 职位说明书的编写与管理
一、职位说明书的含义
职位说明书是对职位性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合说明,主要包括工作描述和工作规范两个方面。
工作描述(jobdescription),又称工作说明,侧重于说明职位或工作本身的情况,包括职位基本信息(工作标识),职位概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境等。
工作规范(jobspecification),又称任职说明或工作要求,侧重于说明对所从事工作的人的具体要求,包括一般要求、生理要求、心理要求等。
编制职位说明书的目的是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业咨询等人事管理业务,提供原始资料和科学依据。
职位说明书体现了以“事”为中心的职位管理,是考核、培训、录用及指导职位工作人员的基本工作文件,也是职位评价的重要依据。
二、职位说明书的内容
(一)工作描述方面
工作描述方面的基本内容包括:
1.职位基本信息(工作标识):
包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码
2.工作目标与职责:
重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标,以及该职位的主要职责权限等,标准词汇应是:
负责、确保、保证等。
3.工作内容:
此栏详细描述该职位所从事的具体的工作,应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的第一项工作。
包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。
同时,在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条例,以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备
4.工作的时间特征:
此项反映该职位通常表现的工作时间特征,例如,在流水线上可能需要三班倒;在高科技企业中需要经常加班;建筑施工人员经常出差;一般管理人员则正常上下班等。
5.工作条件与工作环境:
工作条件主要包括任职者主要应用的设备名称和运用信息资料的形式。
工作环境包括工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡性(1年中是否有集中的时间特别繁忙或特别闲暇)工作环境的舒适度等。
(二)任职要求方面
任职要求或者说工作规范是对一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单,主要包括三个方面的要求:
1.一般要求:
年龄、性别、学历、工作经验等。
2.生理要求:
健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。
3.心理要求:
观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。
此外,也有许多的任职要求提出教育背景、工作经历等各方面的要求。
4.教育背景:
此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。
5.工作经历:
反映从事该职位之前应具有最起码的工作经验要求,一般包括两个方面:
一是专业经历要求,即相关的知识经验背景;另一个可能需要的是本组织内部的工作经历要求,尤其针对组织中的一些中、高层管理职位。
6.专业技能、专业培训、专业证书与其他能力
三、职位说明书的编写原则(参考教材P105)
1.对事不对人
2.尽可能具体、可操作性强
3.表述准确,言简意赅,简明扼要
4.任职资格与岗位责任相对应
5.建立工作系统,完善任务与岗位的关系
简答题:
1、工作分析的概念2、工作分析的内容
3、工作分析的方法4、工作分析的程序5、岗位说明书的编写
- 配套讲稿:
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