简单管理系列分析报告.docx
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简单管理系列分析报告.docx
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简单管理系列分析报告
简单管理系列
一:
用“简单”挑战、战胜自我1
二:
穿过复杂,才能走向简单3
三:
“白沙版”把事情弄简单5
四:
争取企业价值链的全景式简单12
五:
诚信是简单管理的灵魂19
六:
头脑清醒意志坚定的人才最简化21
七:
简单管理是一种智慧23
八:
表述是简单的执行是复杂的25
大乐必易大礼必简——一种执政美学的视野27
一:
用“简单”挑战、战胜自我
实现简单,是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。
在白沙集团“泡”了一周的时间。
早上从宾馆到公司,晚上从公司到宾馆。
在会议室里,在办公室里,在车间里,在员工食堂里,在宾馆的咖啡厅里,我们采访了大约20位白沙的管理者和员工。
晚上,我们脑中装着很多东西,这让我们兴奋,也让我们思考。
尽管采访是围绕着白沙所倡导的“简单管理”展开的,但我印象最深的,还是“鹤舞白沙,我心飞翔”这句广告词。
两块巨大的白沙广告牌矗立在机场的之下,吸引着你的眼球。
其实这两者之间的关系,很容易找到:
你想飞翔吗?
那就让自己尽可能简单!
颇具“共性”的管理团队《白沙报》主编佘益玲问我:
你对白沙管理团队印象如何?
我印象深刻的是他们的“共性”:
1年轻化。
尽管我没有探问他们的年龄,但从他们的言谈举止、思维和表达方式上判断,他们的年龄大都在30岁左右。
这在一个国有企业里,是一个值得关注的现象。
并不是说年轻就一定好,但却展示了企业的用人标准:
受重视的是能力,而不是资历。
2经历。
我们问过大多数人,他们在白沙的工作时间,大都在8~10年之间,而且是从基层车间一步一步干上来的。
这体现了他们对企业的忠诚,而这种个人忠诚,体现的是白沙整体的吸引力和凝聚力。
3理念。
在交谈中我感受到一种共同的东西。
他们对企业的理念和文化,在大方向上是非常一致的。
同时由于个人所在的岗位、经历、认识、修为等的不同,理解又是多样的。
但这是补充,不是冲突。
共性是长期的文化积累和熏,而多样性则是一个企业保持活力、创新和发展的关键。
4市场意识。
无论是生产、研发、战略管理、人力资源管理还是营销,管理者都体现出一种市场化的思维方式,他们有很强的市场意识。
烟草行业在某种程度上是计划的、垄断的。
追求市场化无异于“戴着脚镣手铐跳舞”,但是计划和垄断会逐渐弱化的,他们应该属于“早起的舞者”。
第一,并不是“共性”越强越好,一个组织需要自己的观察者和批判者。
自己的问题需要自己来发现和解决;第二,一个企业所倡导的文化,一定程度上可以抵消体制带来的不利影响,但完全把企业的发展和命运押在文化倡导上,风险是很大的,必须建立起一种有效的机制和制度。
简单管理就是自我管理我非常看重卢平总裁提出“职业化”的语境,把“职业化”的要求和微软的“离破产只有18个月”、“华为的冬天”以及海尔“战战兢兢,如履薄冰”相提并论,她实际上是从企业生死存亡的角度来思考问题的。
“以此为生,精于此道”也就有了更深刻的涵。
如果在简单管理和“职业化”之间寻找一种逻辑关系,我认为就是“自我管理”。
简单的过程就是“精于此道”的过程,只有“精于此道”,才能复归于简单。
两者皆系于个人的努力、提升和发展。
而“自我管理”就是自我挑战。
简单管理的终极,是达到一种境界。
境界是对技巧的超越。
心手合一,工具和方法已经不重要,关键是功修为。
而要达到这种境界,其实非常不简单。
需要理念上的彻底调整,需要对工具、方法、技巧的反复研习,需要经历一个非常复杂而痛苦的过程,只有这样才能“化蛹为蝶”,浴火重生。
这是一个挑战自我、战胜自我、超越自我的过程。
用“简单”挑战自我,一种令人敬佩的勇气,一个值得期待的未来。
(玉阁)
二:
穿过复杂,才能走向简单
简单必须先经过复杂的过程,就像读书一样,要先把书读厚,再把书读薄。
所谓简单管理,就是说在企业运作过程中,准确找到并把握事物的规律,去伪存真,由此及彼,由表及里。
简单管理的几个关键点是:
1.立足事实,贯通表里;2.深入本质,把握规律;3.删繁就简,直截了当,提高效率;4.强调执行,即把理念转化为实际行动。
简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式;本质上它是一种执行文化,解决的是国企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘,行为在地上爬”的矛盾。
简单管理不简单简单管理在形式上追求简单,在涵上则要求深刻、丰富,要求对事物的规律有深刻的认识和把握。
实现简单管理,要求不简单的能力和知识水平;行动是简单的,但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。
简约之美。
最简单的是最美的,但是最简单的线条并不是可以简单画好的;简单就是度。
驾驭矛盾,找到主线,处理好经营和管理、开放和敛、自信和从容、年轻和成熟、简约和集约的关系,关键是度的把握;简单的加减乘除之道。
简单不是单纯的“减”,也包括“加”,甚至“乘除”。
扩资源,抓机会求发展,同样是一种简单管理;简单管理在模式上是简约和集约的集成。
简约产生速度,集约产生整体力量;简单不等于浅薄、简陋、粗放,简单是深刻、丰富、精细,丰富才能简单,精细才能简约;简单管理的决策。
要雷厉风行,增加决策质感,要依据数据、事实,遵从一定的科学、程序,更要敢于拍板,承担责任,既有理性又有感性,审时度势;简单管理的组织流程。
面向客户就非常简单,而面向权力就非常复杂;工作汇报“一纸制度”。
一纸说清楚是最简单的,也是最难的;简单管理的服务到位。
发自心的服务就是简单;简单管理的文化。
文化是系统工程,当文化上升到员工的自觉行为,就变得简单了;简单管理的战略。
有所为,有所不为,做到这一点并不容易。
由此可见,简单管理其实不简单,而它的作用也非常大:
简单管理会使企业的速度、效率、竞争力,以及管理水平得到大幅度的提升。
先复杂,后简单简单管理或者说简单主义是由白沙集团率先提出来的,借用简单两个字,体现的是企业的文化追求、管理模式和特点。
白沙强调理性,白沙集团总裁卢平的思维方式是深刻而简练,她是简单管理的提倡者和忠实贯彻者。
但是把这种理念贯彻到中层和基层,需要一个相当的过程,需要长期修炼。
文化“落地”变为一种执行文化,并不是一蹴而就的。
白沙在一些方面已经做得很好了。
如迅速决策、“一纸制度”、管理集成、信息公开和整合、上级与下级和执行人与管理人之间的透明、无缝、消除信息梗阻、消灭信息孤岛、责任标准流程三个惟一、立法执法监督三权分立、无边界协同、团队意识、“真相管理”、“责任终身制”、技术研发的环保和个性化追求、财务上的稳健管理和一支笔审批、生产中下工序是上工序的客户、简单而不要过度服务、人力资源的职业化要求,等等。
穿过复杂,才能走向简单。
简单必须先经过复杂的过程,就像读书一样,要先把书读厚,再把书读薄。
简单是在复杂之上,跳出复杂才能简单。
而简单管理真正落实到企业组织流程上,真正形成自觉的行为,更需要有一个过程。
必须先复杂、精细,然后简单。
管理是一盘永远下不完的棋在推进简单管理的过程中,我认为白沙集团需要重点关注以下几个问题:
1要有足够的耐心。
简单管理作为一种理念提出来是简单的,但要真正转化为员工的行为方式和思维方式,还需要在机制、制度、流程、技术上长期修炼,不能操之过急。
要有足够的耐心。
简单管理并不能解决企业的所有问题,否则就违背了简单管理的原则。
管理是一盘永远下不完的棋,很复杂。
追求简单本身,就意味着管理是复杂的。
简单管理是一个度的把握,把握度不仅是一门科学,更是一门艺术,艺术一靠天赋,一靠经历、靠修炼。
2强化执行冲击力。
执行上似乎缺少一点冲击力和市场冲动力。
境界太高反倒不利于提高执行力,同时也违背简单管理的原则。
还是需要根据市场的情况,该怎样就怎样。
就像踢足球一样,可以短传配合,也可以长传冲吊,市场行为要多元化,不要太拘于招数和套路,毕竟国市场不是很规的,管理上不要太追求美感,否则会偏离简单,走向“惟美”。
3建立简单管理的机制。
一是建立牵引、激励、压力、动力机制:
制定标准方法工具,让员工知道怎样做;奖励那些做得好的人;形成文化的和制度的压力;让员工明白不这样做就会受到约束。
二是建立制度:
推行简单管理不是自觉的行为,要形成相应的规定,在某种程度上需要强制要求。
三是改造流程。
复杂是因为流程太长,要重新梳理,形成面向客户的简单流程。
四是强化管理技术。
追求系统效率简单管理对中国企业的意义体现在以下三个方面:
1简单管理是中国企业必须面对的问题。
简单管理解决的是“知行合一”的问题,是一种执行文化,这对所有中国企业都有用。
因为在中国,只说不练,说一套做一套的企业实在太多了。
另外,目前我们接受的管理理念,完全可以和国际接轨,但行为上却是背离的,简单管理强调执行,强调操作方法和流程,可以很好地解决这个问题。
2万事皆有度,简单就是度。
我想再次强调这一点。
对中国企业家和管理者来说,知识化已经足够了,可以说进入了新阶段,但能力仍然很差,有学历没能力,一提到提高能力,就想到MBA、EMBA,结果越学越愚。
归根结底,是没有把握好度。
经营和管理是阴阳两面:
经营关注的是发展、活力和机会;管理关注的是效率、理性和规则;以前是有经营无管理,现在是有管理无经营,总也把握不好这个度。
把握度,是中国企业管理者必须修炼的一门课。
3进入系统效率时代。
从效率的角度,最早的“泰勒制”是“点效率时代”,到福特的汽车生产流水线是“线效率时代”,那么今天,则进入了“系统效率时代”。
效率不再取决于一个点或线,而是取决于系统的完善、协调和良性运转。
整合企业外部价值链的系统效率,提升系统竞争能力,都要靠简单管理来解决。
(剑锋)
三:
“白沙版”把事情弄简单
墨菲定律说:
把事情弄复杂很简单,把事情弄简单却很复杂。
白沙有何高招?
一个年利税贡献50多亿的国有企业,一个离市场直接风吹雨打较远的陆烟草企业,一个已经存活了近50年,并有做“百年老店”梦想的企业,现在,正在倡导“简单管理”,试图削臃去肿,删繁就简,让企业时刻跑得起来,持久活得下去。
8月下旬,我们走访了白沙集团,与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞,逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。
“温水”中的改革更难白沙人还习惯自称是长烟(卷烟厂)人,员工仍习惯称呼集团总裁卢平为“厂长”。
在一个有着光荣历史的组织,如何延续、发扬光大光荣,是一种不言自明的压力和风险。
如果危机下的改革大家可以同声一气,破釜沉舟拼搏一把,那么“温水”中的改革,即使是很小、很细微的变革,都会被在“光荣传统”浸淫太久的人盯紧,充满狐疑和担忧甚至愤怒,一旦变革过程遇挫,站出来指责、教训的总是那些凭着经验因袭守旧者。
而力主“改变”的人,少数成功者可以不受谴责,失败者则是当仁不让的罪人。
1999年底走马上任厂长的卢平不可能不知道这一点。
她在长烟工作了20多年,她的前任、老厂长肖寿松因为在1984年将长烟带出崩溃边缘,一路走高,而拥有巨大的个人威望。
在那种一路浩歌的时候,有多少人真正关心WTO的进程对自己职业生涯的影响?
有多少人思考过自己在一个岗位上呆了一二十年,为“不进则退”的实质出过冷汗?
有多少人想过终身雇用的思想其实不等于可以死乞白赖混日子?
席梦思上躺久了,伸个懒腰就会被看作是运动量很大的体力劳动了,于是开始讨价还价,患得患失。
白沙的文化象征物是鹤与古井,即使是鹤,如果只守着祖先的福荫,满足在井边饮用清洌、甘甜的泉水,那么,危机来临时,还可以展翅奋飞吗?
不是杞人忧天,而是未雨绸缪卢平的思维显然没有固守那一方繁华和安逸。
她在接受采访时说,改革的动因,倒并非特别大的事件,譬如“入世”什么的,一些小事反倒触动很大。
她回忆说,曾有一个退休工人,厂里给他分的房子在高层,空气好,视野开阔,一家人都满意。
但他有一天忽然来找工会领导,要求把房子换到低层。
在不解声中,他说出自己的理由:
“现在厂里效益好,电梯照开,住高层当然好;一旦效益不好了呢,电梯开不了,我可怎么爬楼梯啊?
”
卢平说,当时有人责怪老工人“杞人忧天”,但是她却从他身上看到了“未雨绸缪”思想的可贵。
这种危机感,还来自于卢平对外界的观察和感触:
富可敌国的比尔。
盖茨宣言“微软离破产只有18个月”,如日中天的华为公司着手准备“过冬的棉衣”,海尔的瑞敏说每天的生存状态是“战战兢兢,如履薄冰”。
于是,卢平提出“二次创业”的口号。
口号本身本无任何新奇之处,但是,卢平以精进细腻之风,悄悄地改变着企业的粗放风格;她以前瞻的忧患意识,影响、带动员工集体思考,真正关心企业和个人的未来。
这大概就是卢平倡导“简单管理”的雏形,尽管当时“简单管理”的概念并未完全形成,但是出于对人为复杂、因人设岗、人浮于事、流程紊乱等现象的反感和忧患,“简单管理”最终成为白沙人全员工作的共同追求和信念,不是偶然,恰是必然。
“有质量”=负责任卢平确实看到了企业前进的不少障碍和弊端,她及时发出了号召和改革信号。
在外人看来一头雾水的“3A.HOT”企业核心价值观里,“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。
什么叫“有质量”?
白沙管理发展学院副院长徐毅解释说,基本意义就是负责任,把自己的一亩三分地种好、耕好、管好;此外,要拿出真正的业绩来,营销人员把顾客指定购买率的点数再提高几个百分点,技术研究人员再创几个甩开对手三两个圈的专利技术,主管供应的人员情报要更周详准确,保证整个产销流程“第一次就把事情做好”。
否则,口头的忠诚、“万金油”式的热诚,只能贻害企业和企业里面真正有抱负、有才干的员工。
而在被命名为“职业化年”的2002年,卢平亲自给《白沙报》撰文,明确地表述职业化就是“以此为生,精于此道”。
并进一步诠释为“对待我们的事业,高层要有使命感,要知道你将把企业带向何方;中层要有责任感,只能做对的事情,把事情做对;基层要有成就感,把平凡的事一千遍、一万遍地做好”。
实际上,把卢平所有的话语溶解、提纯,“责任”二字无疑是比重最高的凝结物。
白沙人现正在花更大力气推广、落实“简单管理”。
“简单”何以如此被注重?
这个答案看似很简单:
物极必反。
如果不是因为企业部的管理滋生了太多复杂、玄虚、混乱、推托的“盲区”和“真空地带”,不是因为信息滞塞、效率减缓等负面管理效果的集中展示,没有人会真正思考打破惯性行为方式的必要性,更不会有紧迫感。
所谓制度、规的制定,哪一条、哪一款不是以“人性本恶”为假设推出的呢?
所以,“简单管理”的第一条涵被定义为“责任惟一”就不足为奇了。
或许,“简单管理”最终是一种境界,是一种无限接近真理、完美状态的境界,但是现实生活中,仍避免不了有斗争、摩擦、纠、迷茫和混乱。
要带领人们走出小我,走出纷乱的迷团,提倡“守土有责,塞责必惩”是相当必要的,在特殊时期甚至是惟一的。
最重要的是责任体系为探究通往“简单管理”境界的道路,白沙付出过巨大学费。
2002年3月19日,因小小的辅料问题,白沙生产线停产一天。
表面上,事故的直接原因是供应商的产品有问题。
但是,透视整个流程,在3月14到19日的整整5天,相关部门完全可以通过自己的恪尽职守及时纠偏,并有多次机会改变事故的走向,但是,集体麻痹意识造成了相关控制环节的层层失守,最后酿成事故。
白沙人由此理解到:
最重要的是责任体系,原先的带有行政色彩的体系必须加以彻底改变。
而各层管理者,特别是中高层,还没有完全成为“职业选手”。
为此,在4月24日白沙集团的推进职业化动员大会上,集团101名中高层领导全部实现了“无偿转换身份”。
从此,在白沙,“中高层”将只意味着“岗位”,而不再具有任何“身份”的意义;将只意味着“资源”,而不再意味着“资本”。
系统的问题,只能系统地、自上而下地寻求解决之道,自我革命。
白沙人不再觉得屁股下的座位稳如磐石,非君莫属了。
找规律,找定位,要效率也许是学费交得确实太大,对于“简单管理”的思想,长烟人的认同度非常高。
被统一在“简单管理”旗号下的长烟人的全部工作行为,可以简明地概括为三部曲:
找规律,找定位,要效率。
●战略加法相对于云烟的烟叶基地优势和上烟的高消费力群体优势,长烟对高端产品的进入相对较晚。
但是出任销售副总不久的建宏对“和牌”上市、力争确立长烟在高端市场的地位信心满满,他甚至为此立下了“不成功,便下台”的“军令状”。
在接受采访时建宏说,打造“和牌”算不上是下赌注,恰恰是基于大量市场数据之上的深入分析和判断做出的决策。
如果说几年前,我们还只是一个区域强势品牌,那么在今天,通过持续有力的品牌运作和市场的及时跟进,我们的品牌已经得到很大提升,“多年来,我们把白沙的品牌垒紧垒紧,夯实夯实,现在往上盖宝塔的时机成熟了,推出和牌顺理成章,没道理不可以后发先至。
”建心十足。
●战略减法相对于品牌拓展的“加法”,白沙也在抓紧时间实施非核心业务的“减法”。
据白沙多元化产业管理办公室主任甘萍介绍说,1999年底,卢平明确提出“不能把精力耗费在没有专门人才去做,做也做不好的业务中去”。
于是20世纪90年代初期曾经在、投资的房地产、药业等业务的“退出”尽管尴尬,但势在必行,“折旧不算,光维护就得一大笔费用。
”甘萍说,“当然我们是在妥善地逐步退出,譬如让他们自我恢复一些造血机能。
”
卢平介绍,今后白沙将集中做好烟业及与之相关的印刷和物流。
●流程优选白沙企管部部长郭是一个很有激情的人。
他举例说,白沙曾经像福特T型车的流水线一样把流程细分整理,发现相互交叉但又不十分紧密的流程有七八十个,每一个流程的跟进者、操作者从自己的角度看,都可以说出大堆“重要”理由。
但是,对于PDCA循环负有核心责任的企管部来说,判断流程的去留只能依照20/80原则,看它是否属于给企业做出核心贡献的20%部分。
现在,企管部真的可以朝“不管部”方向发展了。
“现在我只抓三大核心流程了。
一个是生产流程,一个是市场、品牌、研发联动,另一个是战略、计划、预算联动。
”郭不无自得地说。
●“人8机9”
“找准规律才能事半功倍。
”卷包车间主任志兵介绍了他们的“人8机9”生产模式,在长烟,这是一项被褒奖甚多的管理发明成果。
对于105万箱的生产计划安排,“人双机单”模式已不胜任。
而“翻三班”模式虽然可以使设备资源得到充分使用,但人力资源成本过高,据估算,比“人8机9”模式多增加人力投入305人。
“目前只有我们厂采用‘人8机9’模式,用尽量小的资源调配,实现效率、风险控制、员工合法权益的多项优化和保障,是这个模式的主要特色。
”据志兵介绍,“在现有设备资源条件下,长烟的实际生产能力扩大到120万箱了。
”
●举重若轻来自举轻若重人力资源中心的聂海部长有一段时间很犯愁。
在推行绩效考核管理制度过程中,一些管理者和员工反过来以“简单管理”为武器向他发难。
“每周要编制计划,每天都填写当日工作完成指标,每月都要汇总打分,太麻烦了!
哪里是简单管理?
分明就是麻烦管理嘛!
”这是员工的抱怨。
聂海笑着说,这种抱怨当然也是一种进步。
但是,“简单管理”绝不是粗糙管理,更不是不要管理。
“简单管理”是“找出规律”的管理,而规律不一定是减少行为投入,为找出规律,前期的基础管理可能复杂、琐细得要命,这是符合事物发展规律的,哪一样不要基本功?
经过一段时间的检验,管理者觉得绩效管理有的放矢了,员工觉得考核的透明度增加了,“现在尝到甜头了,‘电阻人’少了,‘电容人’多了。
”来自一线的政工人员吴洁总结说。
负责白沙几乎全部后勤系统、下辖13家公司之多的世平总经理对“简单管理”的认识,则更为朴素、直接。
“我认为就是我们自己多些辛苦,让我们的服务对象享受简单。
”世平介绍,现在他们的服务已经做到员工一个,就可以让服务公司派厨师上门做菜或专人帮忙带孩子。
“一个,下面有20多个菜单,现在在用的已经有10多个。
这是我们白沙的110服务中心。
”
职业化助燃,“执行”最致命“简单管理”境界虽高,但命悬“执行”。
要有一批有良好理解力和执行力的人,才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进,要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命,才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨、背诵化为行为中的自觉,从而更好、更多地把事情做对,日复一日,从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。
白沙集团党委副书记学鲁说:
“让员工有本领,让企业有前途。
这就是推行职业化的初衷。
”不错,必须有更多更专业、有本领、敢负责的人涌现,才能更好的找出事物规律,优化资源,做更多有价值的事情,让管理变得简单、高效,形成良性循环。
然而,“上午给别人制造麻烦,下午应付别人给自己制造的麻烦”(聂海语)的“业余选手”还有多少呢?
卢平在得知有管理者说她是企业最辛苦的人时很欣慰,同时不无感慨,也许,当她的下属睡得不踏实时,她才会睡得更香?
白沙为管理者和员工提供了四类专家、五条道路的职业生涯规划,绩效考核也更加客观、简明、公正,员工自己不跑,说不过去了。
但是,国有体制下“退出机制”的先天性缺失,将是员工职业化进程的最大障碍。
白沙如何克服这一点?
显然,职业化进程将决定“简单管理”最终的成效和走向。
如果一定要说忧虑,长烟人的职业化进程,譬如跳出画外看画的能力和视角,部流动的活力和思辨能力,多些服务意识少些要求别人服从的官气,敞开门沟通的精神,这些元素,长烟人还需要大力、持续、快速改进。
附文
企业的目的很简单:
创造顾客
想了解何谓企业,必须先从了解企业的目的开始。
企业的目的应从企业本身以外的角度来看,也就是从社会的角度来看,因为企业是社会的一个组织。
企业的目的只有一个正当的定义:
创造顾客。
顾客是企业活动创造出来的。
企业想生产什么并不是最重要——尤其不是决定企业成功的最重要因素——重要的是顾客想要什么、需要什么。
顾客想购买什么及对价值的认定,才是真正决定企业容、企业生产什么及企业能否繁荣的因素。
顾客购买及认定的价值并不是产品本身,而是效用,也就是产品或服务为他带来了什么。
顾客是企业的基础,是企业生存的要素,创造就业机会的并不是企业,而是顾客。
为了供给顾客的需求,社会把创造财富的资源托付给企业加以利用。
[资料来源:
《管理的使命》,彼得。
德鲁克著,天下杂志股份()]
白沙集团的3A.HOT3A:
三个A级能力——学习、凝聚、创新
●学习(Abilityonlearning)。
海纳百川,厚积薄发:
白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识和经验,点滴积累,持续改善,不断超越。
●凝聚(Abilityofunity)。
天地人和,上下同欲:
白沙对外奉行共生双赢、和谐发展,对倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共,使企业成为坚不可摧的金刚石组织。
●创新(Abilityofinnovation)。
与时俱进,创新每天:
把握时代脉搏,引领行业潮流;今天比昨天做得好,明天比今天做得更好。
HOT:
有质量的热诚H——人性化设计(Humanitydesign)。
●沟通:
听;求真求善,换位思考;完工汇报,异常反馈;不仅提出问题,更要解决问题。
●培训:
推行教练文化,创建学习型组织。
●简明快捷:
20:
80原则,驭繁就简的思维方式,通达的预警系统,宽道窄距的扁平式结构。
●职业化:
以此为生,精于此道,做一个让组织和团队放心的员工。
O——有序(Order)
●法理情:
从情理法走向法理情,从混沌走向有序。
●简约集约:
责任明确,程序简洁,处理问题干净利落。
●自信从容:
整合资源,有条不紊,不打无准备之仗。
T——目标(Target)
长寿
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