向中国移动学习精细化管理上.docx

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向中国移动学习精细化管理上

向中国移动学习精细化管理（上）

零售业可以向中国移动学点什么？

　　初次考虑这样一个研究课题还是在2006年5月，当我初次跨入主要为中国移动提供基于数据挖掘基础上的精确营销管理咨询服务的华院分析技术公司的时候，我就有这样一个念头了。

但是，当我了解到即便是只覆盖了2000来万人口的新疆移动，它的年利润也在6亿~8亿之间，这已经是中国最大的零售企业——联华超市的2倍的时候，这种念头就很快被扑灭了，两者太不可比了，中国移动的优势太明显了。

　　但是到了2008年，当我抛开利润、销售额这些外在因素，主要从双方的战略执行、企业文化、改革创新、利用外部资源这些关键点去比较这两个不同行业的做法时，我才真正明白，为什么与同处电信垄断行业的电信、网通、联通三家公司相比，中国移动能够在短短的五年时间内从原来的占电信行业总销售额的37%上升到2007年底的约50%，利润在2007年已经是另三家总利润的两倍多。

如此显著的进步，绝不是仅仅用“资源垄断”几个字可以概括的。

2006年8月在纽约股市上市近10年的中国移动已成为全球市值最高的电信公司（注意，这不是在泡沫四溅的国内A股市场获得的），其品牌连续两年被英国《金融时报》评为全球100个最强势品牌的前五名。

该公司又荣获2007年中国大学生最佳雇主的第二名，仅次于联想，遥遥领先于外企和中石油等国有垄断公司。

　　通过这两年在中国移动各省所做的咨询项目，我对中国移动的企业文化、企业运作特点有了较深入的了解，与此同时在与一些为电信和联通做咨询的同行的经验交流中，我越来越深刻地感觉到，资源垄断只在中国移动的领先优势中占据不大的部分，引导中国移动快速走向成功的是其鲜明的改革创新的文化、务实高效的经营管理运作、还有善于充分利用外部资源，正是这些构成企业核心竞争力DNA的东西造就了中国移动。

　　对比我此前五年在国内特大型零售企业所感受到的一些东西，我觉得中国移动值得我们零售行业学习借鉴的东西非常多，这里就挑几点我感受最深的来谈谈。

　　一、战略执行

　　中国移动肯定是非常重视战略研究的，但是我们从他们的领导人的发言中却几乎看不到“几年内用户数要达到**，销售收入要达到**，利润要达到**”这样的字眼，而在零售行业我却可以从几个大的国内零售企业经常听到“5年内门店数达到**，销售收入达到**，利润达到**”，几乎达到了每个员工都家喻户晓的地步，但是这种远大理想却常常因为企业能力不济而成为挂在天上的月亮，最后严重挫伤职工的积极性，使得企业领导人的权威性在员工心目中受到很大影响。

这也让我们感觉到，目标是双刃剑，高目标能够激励人、也能够严重地挫伤员工的积极性，大跃进时期的高目标就是非常典型的反面例子。

　　但奇怪的是，中国移动虽然不叫嚷长期目标，但每年的目标却绝对不低，而且是年年超额完成，这就让我们不得不佩服他们的执行力了。

　　一切制度化、流程化、信息化是中国移动确保这些战略目标不落空，同时也确保上面下达的目标贴近实际的最基本保障。

因为中国移动上面的领导都能够借助信息化手段很深入地看到下面四五层的运行状态，外加常年在身边晃悠的立场中立的咨询公司智囊团，所以对企业运行的表象和内在规律基本心中有底，最后定的目标也就不会离谱。

而零售业因为制度化、流程化、信息化严重滞后于规模的扩张，原先在眼皮底下门店少的时候，自己拍拍脑袋大约能够估个八九不离十，但是现在门店数规模一下急剧扩张，领导往下一望全是白茫茫的一片，最多也只是看到一些很粗糙的表象，要确定一个怎样的目标才算合理心里确实没谱。

一方面由于心里没底就不敢去与那些基金公司经理或上级领导据理力争，另一方面又怕指标定低了，下面的人偷懒，于是，几乎每年所定的目标都是超高目标——就是跳高运动员都无法实现的。

　　虽然中国移动的上级与下级之间也存在博弈现象，但是由于上下沟通的信息透明度比较高，所以你基本能够感觉到这些指标是立足于实地算出来的。

而像零售行业，由于管理基础工作远远滞后于规模的扩张，前线的战况大后方要滞后很久才知道，而且往往还是只知道一些表象，此时上下的猜忌就非常多，于是造成上级对下级的假定就是：

潜力是巨大的，只要动脑筋了、不偷懒了，这些指标虽然高了一点，但肯定是可以完成的。

而下级呢，第一次也许会使出全身吃奶的力气来完成指标，但之后，抬头一望，还有更重的不可能的指标挂在那里，便一下子泄气了，因为一个人或一个团队是不可能永远按照跑百米的速度来跑完马拉松全程的。

但信息沟通的障碍却让我们在零售业经常看到这尴尬的一幕，这也正验证了一位哲人的话：

人类越是情况不明越是无知的时候胆子越大。

　　制度化、流程化、信息化的缺失，使得零售业的老总特别的累，几乎天天开会，而且难得有几天有好心情。

因为制度化不深入，大部分能够遵循常规的也常常变为例外，领导疲于签字、做指示；由于流程化不深入，领导疲于协调，许多事情常常因为某一个环节的阻滞而造成全局被动；由于信息化的欠缺，领导每天能够看到每家门店、地区、公司的销售之外，对于门店、地区、分公司的运营质量的高低根本无法更深入地关注，所以，等到出了问题以后，上下都在忙于找原因、疲于应急分析，疲于“救火抢险”，至于在日常生活中就能够思考长远的打算和规划是绝对不现实的，那是只有等到一年一度闲下来的时候才会考虑的，这样的结果就是零售业常常是急刹车、开倒车（匆匆忙忙地开店、效益不好又草率地闭店），而中国移动则会将一些长期运作的迹象及时显现在各级领导的“仪表盘”上，这样当他们面临这些变化还很远的时候，就可以根据这些微弱迹象一天天的变化很轻松地作出准确的判断，并进行微调，所以在移动我们看到的是拐大弯、匀加速匀减速长跑，人人都有些累，但绝不会过了极限，因此他们能够始终保持旺盛的体力和士气前进。

　　在“一切都制度化流程化信息化”这一点上，中国移动确实做得非常出色。

在移动经营分析1.0的功能模块中（2003年就已经实现，现在已经超越经营分析1.5到经营分析2.0了，眼下经营分析3.0已经在开发中，这是多快的变化速度，让我们这些咨询师都目不暇接），除了大的指标，如销售收入、用户数、分品牌分地区的运营指标一览无余之外，竞争对手的指标变化情况（通过互联互通统计）、分品牌分套餐分渠道分区域分门店甚至分基站的运营情况均可以一览无余。

除了指标展示之外，还通过专题分析、专题查询、主题分析等方式，应用OLAP分析、多维数据库等技术，能够非常迅速地将运营中各层面的质量和效率充分地展现出来，根本不必像有些零售企业那样要等候半天才能够出来一个数据，而且中国移动的这些数据的展示页面非常友好，图形化、图表化可以任选，这样就帮助中国移动的上上下下在尽可能短的时间内抓住了问题的本质，节约了决策和执行的成本，避免了巨大的无形浪费。

　　对于低成本运作，中国移动与零售业也有着截然不同的理解。

在工业企业常常有这样一个规律，如果在设计阶段发现一个问题就去改正的话，假设它的成本是１元，同样的问题到生产阶段再解决就变成了7元，而如果到销售环节再发现的话，它的成本就变成了21元，而如果最终不幸流通到消费者手里才被发现、并且被召回和索赔的话，它的成本就变得非常大了。

由此，我们可以看到中国移动总是尽量在设计阶段就把这些问题暴露和解决，而国内的零售业却常常要等到进了销售环节、甚至到了消费者手里才去解决。

一个最简单的例子，一家门店的开张，这些零售企业在起先的决策阶段花了多少时间、投入过多少人力物力？

我们就不难推断出零售业那么多的“残疾门店”、“畸形门店”是怎样被零售业人士轻易地生产出来的。

零售业最重视的焦点究竟是放在起点、中间点还是终点？

由此就不难推断了。

　　零售业的领导由于普遍对电脑技术不够熟悉，这样也就造成了他们对有形的浪费和开支非常敏感，也非常地有办法节约（甚至可以达到极限的状态），但是对于时间这种最宝贵的资源、对于获取有效、准确、快速的解决方案这样一些无形的资源如何进行节省和避免浪费，他们常常是不在意或者无法在意的，甚至还常常为节省了上百万的信息系统开发费而造成隐性浪费无数而自鸣得意。

　　在我看来，中国移动的成功，恰恰就在于它看淡有形成本支出（他们每年即便是西北偏远的省公司也会在信息系统开发和营销管理咨询上花费数千万的投入——而且还不包括硬件设施的投入，而在广东，一个地市分公司的软性投入就是过亿）。

但是却把无形成本——时间与正确决策作为最重要的成本来对待。

所以，中国移动能够比中国电信、中国网通和中国联通更快、更精准地采取市场行动，屡屡占得市场先机或极迅速地化险为夷，在这些过程当中，他们节省了多少成本啊？

！

这些都是值得国内零售企业深思的。

　　国产彩电曾经在倪润峰时代以拼规模优势拼成本取胜，后来当市场消费热点转向平板电视以后，由于国内厂家均未掌握核心技术，而继续沦为跨国公司的跟班。

直到以海信为代表的国内企业率先在平板电视的核心技术上取得突破以后，国产液晶彩电、等离子彩电才又重新登上霸主地位。

　　今天我们与跨国公司竞争，如果不在零售业的核心技术——经营管理的制度化、流程化、信息化上下工夫的话，而只期望通过扩大门店规模和销售规模来获得竞争优势，世纪联华在2007年发生巨亏且在不断扩大这一现实已经为我们敲响了此路不通的警钟！

　　如果要让我设想一个精彩的动画场面来结束中国移动与中国零售巨头在战略执行方面的差异对比分析的话，我似乎可以设想这样一个场景：

　　现在双方各自在不同的球场举行两场比赛，由于比赛规则的限制双方的教练都只能够在远离赛场几公里之外的地方指挥比赛（这与双方目前面临的经营管理实景很接近），双方都无法借助原始的带口信、直接面对面的口语对话来与现场交流。

但是由于中国移动有OA、BOSS、BASS等现代化的信息系统，所以他的教练即便远离现场却仍然能够身临其境，根据场上双方队员的实力变化、战术变化、比赛形势和气氛做出精准的判断，发出一道道精准的指令，于是这个球队不仅第一节打得不错、不乱阵脚，而且后面越打越精彩；但是反观国内零售巨头的场景，那位可怜的教练只能通过一部手机（这已经是非常先进的了）了解到赛场的一个个碎片，然后根据这些支离破碎的信息来发布指令，可能第一节球队凭着战天斗地的大无畏精神倒也不落下风，但是到了第二节以后，指挥就越来越乱套了（因为没办法不乱套），于是球队一蹶不振。

倘若他的对手也是像他一样的条件，或许双方半瞎对半瘸，倒也能够混个赢局也不一定，但是很不幸的是，他们遭遇的全是沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的跨国公司球队——已经用信息武器把自己武装到毛细血管了，所以比赛场面惨不忍睹也就不足为怪了。

　　二、企业文化

　　一谈起企业文化，很多人都会认为那是空的东西，特别是在国有企业待过的人，都会有很深切的体会。

确实，在国企当中我们常常可以体验到企业除了写在宣传册里、挂在墙上的显性文化之外，还有一种无形的亚文化潜规则，而且这些亚文化潜规则对人们的心理影响往往是主导性的，于是有些偏激的人就把国企描写为“政治斗争的活战场”、“忠诚度的试金石”、“国企是培养狗的地方，最需要的是对领导的忠诚，民企是培养狼的地方，最需要的是获取猎物的能力”。

　　确实，只要是国企，就免不了人事纷争（其实只要是组织，这就免不了，但国企是一个亚行政组织也是事实），国有企业的头儿的地位和利益是不稳固的，上面的婆婆那么多，来自国资委的、来自政府其他部门的、还有来自税务工商公检法等执法部门的，都可能对企业实行干预，这些或大或小的公众权利代言人的发言权都会有意无意地对企业高层领导者的地位和利益造成冲击。

没有民企的股权保障，也没有外企的高工资和动辄数百万数千万的高股权期权激励，国企领导者能够看到的是自己目前的巨大付出，而能够获得的却是与市场上的民营外企同规模的企业职业经理人的巨大落差（显性的部分），那么国企的领导者为了确保自己的利益，有意无意地打造自己的“职业团队”以维护自身的利益，这虽然不够品德高尚，但也属人之常情。

　　正当利益不能被满足，就只好借助其他手段来实现了，也许这些人自己能够身正如松杉巍然挺立，但是他们管得住身边的家属吗？

管得住自己的七大姑八大姨吗？

管得住那些没有他们的拉扯就不会有自己今天的铁杆哥们姐们吗？

管得住那些追随自己毫无怨言打天下的亲信部属吗？

当诱惑、感恩、威胁等等一起裹挟而来的时候，若是缺乏制度保障（我们现有的制度保障似乎都苍白无力），企业的衰败也就是迟早的事了（中国曾经显赫一时的家电业国企现在还有几家挺立着？

），所以国企很难实现全效率运营，很难实现基业常青。

国企不够科学、不够人性的制度设计（国企是假定人性本善的，所以主张的都是“仁政”，但实际上却根本做不到，因为人都是有或这或那的个人利益的），是造成国有企业亚文化潜规则盛行的根源，这些方面国企倒需要向民企和外资企业好好学学。

　　相对于外企和民企中的职业经理人来说，国企中的职业经理人的显性价值显然是被低估了，他们中的优秀职业经理人显然没有得到应有的待遇，但是由于缺乏足够的竞争氛围、人力资源的配置缺乏效率，管理层的效率和执行力并不高，这样两相抵消，国家支付给国企管理层的待遇就总体而言并不低。

再考虑到那些可能存在但在民企和外企很难获得的高职务消费及灰色收入，国企管理层所真正享有的利益与其他类型企业的职业经理人相比究竟孰高孰低也就难说了。

只是由于国企中亚文化潜规则的存在，这种优厚的利益分配并没有带来相应的经营管理效率，确实令人有些遗憾。

　　与同类型的民企和外企相比，国企在经营管理方面似乎总占不了优势，这种低效率是与国企与生俱来的“国企病”相伴生的，而且非常难以根治。

中国在1998年以前经济总是经历发展——过热（高增长高通胀）——治理（经济迅速滑坡）——再发展这样一个打摆子似的循环怪圈，其中最主要的就是遍布全国市县的国有大中小型企业基本上都深患“国企病”——不必为投资决策失败担责任、不必为经营管理不善买单、银行是取款机、政府是劳动保障局（首要任务是保障员工就业），这些低效甚至无效负效的国企造成了中国经济的巨大失血。

现在国家分文不投，却可以向那些民营企业大量收税，政府财政收入从1999年踏上了１万亿这个台阶以后，２万亿、３万亿、４万亿、５万亿这四个大台阶只８年时间就跨过去了，而且，还是在没有发生通货膨胀的前提下，这是多大的奇迹啊！

只是令人感到纳闷的是，这些都是在国企在竞争性领域退出的前提下取得的！

虽然，财政收入的快速增长，与各地方政府的土地财政关系挺大，但是即便我们把与土地房地产相关的财政收入按照总收入的50%的高比例剔除不计，财政收入的增长速度和增长幅度仍然是令人惊讶的，这其中，缺乏竞争力的国企的理性退出是一个最关键的影响因素。

　　好了，说了这么多不切题的话，其实也是提供一个背景，目的是为了让大家对中国移动——一个具有资源垄断优势的国企的企业文化有一个更深刻的认识。

　　中国移动很少像海尔那样到处去宣讲自己的企业文化，他们的董事长王建宙的媒体曝光率也不高，但是这丝毫没有影响中国移动的企业文化的张力。

尽管中国移动的用户投诉率至今仍然居高不下，但是现在投诉的内容、投诉的深度已经是一年一度大不同了。

我们只需比较一个简单的现象就明白了：

当你打中国移动的客服电话时几乎很少会被拖延或爽约，但是如果你打四大银行的热线电话试试，能够一次性接通已经是非常万幸了，虽然银行的投诉率也许还没有移动的高，但这两者所包含的内在的质是不可同日而语的（在2008年的时候确实是如此，现在银行业的服务已经有了很大的提升）。

　　中国移动的显性文化是：

企业价值观——正德厚生、臻于至善；企业使命——创无限通信世界、做信息社会栋梁；中国移动的愿景——成为卓越品质的创造者。

　　我们在为中国移动做咨询的过程中能够切切实实地感受到，中国移动在追寻为客户提供有价值服务的那种永无止境、日新月异的精神境界，这种精神境界是建立于他们的业务支撑系统和经营分析系统遥遥领先于国内同行的基础上的，是根植于他们对每一项业务的精细把握和每一次服务的细致入微的日常运营当中的。

可以说，正是营销的精确化、管理的精细化、服务的人性化为中国移动的显性文化做了最好的诠释。

　　如果说这些还或多或少只是表象的话，那么企业文化最集中的体现还是企业内部文化了，或者说亚文化潜规则凝聚于其中的企业用人文化最高度地体现企业的价值取向，也真正地决定企业发展的现在格局和未来走向。

“得人才者得天下”，这已是颠扑不破的真理，那么以什么样的文化“选才、聚才、留才、用才”就肯定决定着企业的性格，也决定着企业的命运走向。