案例26个绩效辅导角色扮演剧本.docx

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案例26个绩效辅导角色扮演剧本

案例2-6个绩效辅导角色扮演剧本

巧干，不苦干

指导角色扮演1–经理/主管信息

你的部门最近工作量明显增加。

为了平衡工作，你决定让马键承担更多的工作，他是你部门中又有能力又肯干的员工之一。

这就可以使目前做这些工作的人能全身心地投入到别的工作上，该工作增加了马键20%的工作量。

你担忧几件事情。

尽管马键对待工作的态度很积极，但是，这已经是三个月之内你第二次给他增加工作量了。

你不想给人留下这样的印象–以前马键的工作量不足。

尽管马键能够将一些日常工作授权给他人，但是公司有加班禁令。

对于短期内找人帮忙，你的预算也有限。

为了解决这个难题，你需要与马键商量一下。

额外的工作量要求马键进一步提高效率。

上一次给他增加工作量就使他感到困难重重，在几个星期内他才将事情理出个头绪来、分清轻重缓急，才找到“巧干，不苦干”的方法来。

根据目前要增加的工作量，你不想再让马键陷入困境。

该项工作的时间周期要求很严，你不想让他手足无措。

你希望他能从最近的工作中吸取经验，并应用到新的工作中。

这样一来，你就可以帮助他，并给他一些指导。

为了准备指导面谈，请与你的观察员就下列问题的答案进行讨论：

在本次会议上你想解决什么问题？

你可能面临要解决的问题是什么？

你将如何提供明智的意见反馈（核心技能#1），才能使马键明白他应该在那些方面有所改进？

你将如何使用询问技巧（核心技能#2），来让马键参与讨论并做出承诺？

巧干，不苦干

指导角色扮演1–观察员信息

作为本角色表演的观察员，你应该对下列事情负责：

预习下列背景材料。

在表演开始之前，用下列问题与经理/主管进行讨论。

将表演过程中的主要事件记录下来。

如有必要，在表演的过程中给经理/主管以指导。

在表演结束后，用下列“反馈讨论”问题来主持反馈讨论。

背景材料

这个案例是关于马键的，他是本部门又能干又肯干的员工之一。

不久，部门将进一步依赖于他的能力，因为工作量突然急剧增加。

但是，让马键承担更多的工作量，有两个方面的原因令你担心：

最近三个月内他的工作量已经增加了一次，让他再做更多的工作可能让人觉得他以前的工作量不足。

在面对新的工作时，他的适应能力并不是最强的。

上一次给他增加工作量时，他用了几星期的时间才学会了“巧干，不苦干”的方法。

根据本部门目前的压力，不可能给员工更多的时间以便他们改善其“学习曲线”。

同时，如果给予适当的帮助和指导，马键有能力将目前的工作和新增加的工作做好。

在角色表演之前，请就下列问题与经理/主管进行讨论：

在本次会议上你想解决什么问题？

你可能面临要解决的问题是什么？

你将如何提供明智的意见反馈（核心技能#1），才能使马键明白他应该那些方面有所改进？

你将如何使用询问技巧（核心技能#2），来让马键参与讨论并做出承诺？

笔记：

意见反馈讨论

问经理/主管：

你认为你做得比较好的地方是什么？

你认为你还能怎样做（改进）？

问员工：

你对谈话做出的反应是什么？

作为观察员，请做下列事情：

就经理/主管运用核心技能#1和#2（反馈和询问）的情况给予意见反馈。

就表演中你观察到的主要事情给予意见反馈。

我就是不能那样做

指导角色表演2–经理/主管信息

吉萍是员工中最能干之一，就工作的质量和数量来将，她一直是出色的员工。

你已经在很大程度上依赖她来使你更快地解决问题，或帮助你以新的眼光来看待你部门中的项目和问题。

每当你想发现项目中存在的潜在问题，或评价某个想法时，你就想到了吉萍。

在完成其日常工作的过程中，吉萍与她的同事们相处得很好。

然而，当吉萍与其他人一起开始新项目或解决问题时，也存在一些问题。

尽管在预见事情的发展方向上吉萍比其他同事都技高一筹，但是她对同事缺乏耐心。

她向你明确表示，等待别人迎头赶上或接受她的意见（也叫“耍政治手腕”）简直是浪费宝贵的时间。

她经常说她希望我们都能够“直入主题”、干净利落地将工作做完。

其他人都承认吉萍的优点：

每当他们需要一个可靠的、知识丰富的人来参与某个项目时，他们就会首先想到吉萍。

当属于“一对一”的情况时，事情就非常好办。

但是，当某个项目需要吉萍从其他人那里获得反馈、获得他们的协助、分享职责、慢慢得到每个人的理解和赞同时，吉萍就会变得很不耐烦。

她喜欢发号施令。

在未得到他人的意见和同意之前就我行我素。

她不知道，为了避免做出“愚蠢的决定”，对同一件事情反复推敲和反复斟酌是多么重要。

坦率地讲，在具备进一步提升之前，她必须在现有的岗位上培养这些技能。

吉萍对你说，她不知道为了在这个部门得到进一步的发展，她必须该如何努力。

她显然具备相关的专业知识，但是，他的风格和缺乏耐心，已经在一些人（包括她的老板）心目中留下不好的印象。

为了帮助吉萍在现有的岗位上得到发展，你需要在“手腕艺术”方面对她进行指导。

为了确保指导工作的成功，请与观察员讨论下列问题：

在本次会议上你想解决什么问题？

你可能面临要解决的问题是什么？

你将如何提供明智的意见反馈（核心技能#1），才能使吉萍明白她应该改进其“手腕艺术”？

你将如何使用询问技巧（核心技能#2），来让吉萍参与讨论并做出承诺？

我就是不能那样做

指导角色表演2–员工信息

就该案例来讲，你将扮演吉萍这个角色，你是一位工作出色的员工，是部门中能力最优秀的人之一。

你的工作无论从数量或质量上来讲，都是响当当的，你的经理还利用你来解决其他问题。

由于你能全方位地看问题，所以人们对你分析项目和问题的能力深信不疑。

因此，人们非常感激你。

除了聪颖之外，你做事非常务实。

每当有了工作，你就想将它做好。

每当需要花费相当多的时间来得到他人的“同意”时，你就变得不耐烦，因为，似乎这样会妨碍工作的完成。

在你看来，耍手腕的过程无异于为工作的完成设立了不必要的障碍。

获得他人的意见、得到他们的同意、请求他们的帮助，都是在浪费时间。

这就降低了效率，有背事情的本质。

你不赞成为了获得“同意”而采用的缓慢程序，而更喜欢直来直去的方式。

你喜欢发号施令，自己做决定，不经过繁琐的咨询和意见征求就采取行动。

况且，部门中所有的人都是成年人。

人们为什么不能彼此坦诚相待，将事情完成呢？

你相信，自己的贡献足以使你在组织中得到进一步的发展。

坦率地讲，你具有解决你的老板（尽管你并不想将你的老板取而代之）能解决之问题所需要的所有技术方面的技能。

你并不知道在下一个岗位上，自己是否能面对所有那些耍手腕的伎俩，但是你对用自己的方式应对大多数情况充满信心。

你想知道，为了为下一个岗位做好准备，你自己该如何做。

我就是不能那样做

指导角色表演2–观察员信息

作为本角色表演的观察员，你一概对系列事情负责：

预习下列背景材料。

在表演开始之前，用下列问题与经理/主管进行讨论。

将表演过程中的主要事件记录下来。

如有必要，在表演的过程中给经理/主管以指导。

在表演结束后，用下列“反馈讨论”问题来主持反馈讨论。

背景材料

本案例介绍了吉萍这位工作出色的员工的情况。

作为个人，吉萍是一位工作能力十分出色的员工，并且获得“快速解决问题的能手”和“创造性思维者”的名声。

不过，具有讽刺意味的是，她的优点从某种意义上讲也成了她的缺点。

例如，由于她对所出现的问题能很快地提出解决方案，往往在获得他人承诺的过程中失去耐心。

她把获得大家的一致认可看成是完全没有必要的浪费时间。

结果是，她在项目中总是发号施令、做决定、在没有得到他人同意的情况下就我行我素。

每当人们需要一个可靠的、知识丰富的人来参与某个项目时，他们就会首先想到吉萍。

她更加我行我素和缺乏耐心。

她的经理想帮助她在目前的岗位上得到进一步的发展，并且想在获得承诺和“手腕艺术”方面给予指导。

在角色表演之前，请与经理/主管就下列问题进行讨论：

在本次会议上你想解决什么问题？

问题产生的原因可能是什么？

你将如何提供明智的意见反馈（核心技能#1），才能使吉萍明白她应该改进其“手腕艺术”呢？

你将如何使用询问技巧（核心技能#2），来让吉萍参与讨论并做出承诺呢？

笔记：

意见反馈讨论

问经理/主管：

你认为你做得比较好的地方是什么？

你认为你还能怎样做（改进）？

问员工：

你对谈话做出的反应是什么？

作为观察员，请做下列事情：

就经理/主管运用核心技能#1和#2（反馈和询问）的情况给予意见反馈。

就表演中你观察到的主要事情给予意见反馈。

没有捷径

辅导角色表演1–经理/主管信息

你所管理的团队中有一位名叫何力的员工，他在公司工作两年了。

他对“系统”了如指掌。

由于他的办事能力，人们喜欢与他一起工作。

你也很欣赏他的这种能力。

有时，为了完成任务何力会省略一些工作程序。

例如，为了解决一个质量上的问题，何力马上检验自己的想法以便找到问题的根本原因。

这与标准程序有所偏差，你注意到这延缓了找到根本原因的进程。

有两个团队成员抱怨他这样做偏离标准程序的做法，所以你要给何力提出意见反馈。

他对此略有抵触情绪，但是同意今后按标准程序来办事。

昨天，你又了解到何力在处理某件事情的时候又走了捷径。

他对某个数据进行了手工调整，而不是经过系统来修正。

这引起了何力所不知道的管理方面的问题。

这也使团队领导很伤脑筋，冷静下来之后，你也决定不把事情弄大了。

你不想打击何力的热情。

同时他应该知道自己的行为会对系统、生产效率和他人产生不良的影响。

因此，你决定约他谈一谈。

为了准备这次咨询（辅导）谈话，请与你的观察员就下列问题的答案进行讨论：

在本次会议上你要达到什么目的？

出现问题的原因可能是什么？

在谈话过程中，你什么时候决定使用移情聆听技能？

你如何使用询问技能（核心技能#2）来鼓励员工参与讨论呢？

你将如何保持员工的自尊（核心技能#3）呢？

没有捷径

辅导角色表演1–员工信息

在这个案例中，你将扮演名叫何力、在公司工作两年的员工这个角色。

在你的工作领域，你与人们建立了良好的关系。

你在学习“系统”方面有诀窍，这使你能够更有效地完成工作。

你的主管和同事似乎很重视你的这种才能。

例如，最近有一个质量问题，你认为能够较快地将其解决。

因此，你依靠你自己的做法来判断其根本原因。

尽管这不符合标准程序，但是却很快消除了可能导致问题的一种原因。

你了解到，你的老板觉得当你跳过某些标准程序时，你实际上延缓了解决问题的进程。

但是你认为，为了把事情办成功，有时不得不走捷径。

况且，事情的根本才最重要，对吗？

昨天，你对某个数据进行了手工调整，而不是经过系统来修正。

手工调整要快得多，并且也不墨守成规。

由于时间就是金钱，你也节约了成本。

你意识到这本来是团队领导的职责，但是你当时找不到她，就自己做了调整。

现在你知道你的主管要跟你谈一谈这件事情。

你希望主管会欣赏你的主动之举。

然而，如果主管对此不满意，你会有抵触情绪。

你强调你的做法的及时性、它如何节约了时间和金钱、以及最终给客户带来多大的利益。

将你的抵触情绪保持在适当的程度，直到你的主管既维护了你的尊严，又表明他/她在真正聆听你的解释。

然后，听取主管的建议。

没有捷径

辅导角色表演1–观察员信息

作为本角色表演的观察员，你应该对下列事情负责：

预习下列背景材料。

在表演开始之前，用下列问题与经理/主管进行讨论。

将表演过程中的主要事件记录下来。

如有必要，在表演的过程中给经理/主管以指导。

在表演结束后，用下列“反馈讨论”问题来主持反馈讨论。

背景材料

本案例涉及的是一位名叫何力、且有两年工龄的员工，从某种意义上讲，由于他有将事情快速搞定的诀窍而成为一名好员工。

例如，因为急于找到问题的真正原因，他最近打破了按标准来解决问题的程序。

听了主管的意见反馈之后，何力同意今后按标准程序做事。

最近，他手工调整了某个程序，而不是在系统中进行修正。

主管担心的是，何力依然没有意识到他走捷径的做法会对系统、生产效率和他人造成不良影响。

为了防止这种做法变成习惯，主管决定给何力提供一次咨询（辅导）面谈。

在角色表演之前，请与经理/主管讨论下列问题：

你想通过这次会谈达到什么结果？

出现这些问题的原因可能是什么？

在谈话过程中，你什么时候决定使用移情聆听技能？

你如何使用询问（核心技能#2）来鼓励员工参与谈论呢？

你将如何保持员工的自尊（核心技能#3）呢？

笔记：

意见反馈讨论

问经理/主管：

你认为你做得比较好的地方是什么？

你认为你还能怎样做（改进）？

问员工：

你对谈话做出的反应是什么？

作为观察员，请做下列事情：

就经理/主管运用核心技能的情况给予意见反馈。

1.意见反馈

2.询问

3.保持他人的自尊

4.聆听（尤其是同理心聆听）

就表演中你观察到的主要事情给予意见反馈。

上岗新手

辅导角色表演2–经理/主管信息

你所管理的团队正在做一个引人注目的项目.团队成员焦龙是一个刚从大学毕业的学生，在公司工作不到一年。

焦龙技术不错，且人缘很好。

使你不安的是，焦龙有时未能按时完成任务。

这事情很棘手，因为整个项目的时间已经非常紧迫。

实际上，在其他情况下，像这样的项目你往往会用通常进度的两倍的时间来完成。

所以，当焦龙不能按时完成工作时，就会影响整个项目的进程，尤其是会影响那些工作依赖于焦龙的人们的工作进程。

上周，焦龙解释说，她由于未能与必要的人物联系上，因而延误了一项工作。

昨天，焦龙对另一项任务的延误所做出的解释是，任务安排不合理。

你意识到时间紧迫，每个人都面临工期紧张的局面。

但是，就焦龙所花费的时间来看，他完成的工作很少。

直到现在，焦龙对于工作的延误似乎还没有担心的迹象。

因此，你决定与焦龙谈一谈你的担心，并就工作延误的事情给她以咨询（劝告）。

为了使整个咨询（辅导）活动行之有效，请与你的观察员讨论下列问题：

在本次会议上你要达到什么目的？

出现问题的原因可能是什么？

在谈话过程中，你什么时候决定使用移情聆听技能？

你如何使用询问（核心技能#2）来鼓励员工参与谈论呢？

你将如何保持员工的自尊（核心技能#3）呢？

注意：

不要对焦龙的“态度”轻易下结论。

对于“态度”的讨论会引起对方的防范意识。

最好的办法是避免提及“态度”这个字眼，而要着眼于可观察到的行为。

上岗新手

辅导角色表演2–员工信息

你是焦龙，刚从大学毕业，在本公司工作仅有一年的时间。

你喜欢自己的工作，尤其喜欢与你一起工作的人们。

你认为自己的工作干得不错。

与你一起工作的团队正在做一个时间非常紧迫的项目。

实际上你听说要完成这样的工作往往要花费两倍的时间。

你表明，这样的时间安排既不合理的，又不现实。

最近，对于老板安排的工作，有时你会出现延误的情况。

你的理由很充分：

你没有充足的时间与你必须与之沟通的人们进行沟通。

当你想要与B部门的人进行沟通时，他们总是没有时间。

至于另外一件事情，你打算给供应商打电话，但是对方没有回电话。

在那项工作截止日期到来的那一天，你又给他打电话，他却不在办公室。

由于个人的原因，你不能在周末加班。

另外一个工程师告诉你，任何人都无法期望这个团队能在规定的期限内完成不现实的工作计划。

因此，如果你的工作晚了几天，实际上也没什么两样。

你认为重要的是，你最终完成了工作，并且完成得很好。

你的老板要跟你谈一谈。

上岗新手

辅导角色表演2–观察员信息

作为本角色表演的观察员，你一概对系列事情负责：

预习下列背景材料。

在表演开始之前，用下列问题与经理/主管进行讨论。

将表演过程中的主要事件记录下来。

如有必要，在表演的过程中给经理/主管以指导。

在表演结束后，用下列“反馈讨论”问题来主持反馈讨论。

背景材料

焦龙是一位刚毕业的本公司员工，被分配到一个由5人组成的团队去完成一个项目。

他们要完成的这个项目意义重大、工期很紧。

经理/主管有些担心，因为焦龙的工作有延误的情况出现。

焦龙对工作延误所做出的解释是，他很难有机会跟必须要沟通的人进行沟通。

他还认为，工期进度不合理，所以对工作的延误并不担心。

显然，经理/主管的看法是不一样的，决定给焦龙提供一次咨询（辅导）面谈。

在角色表演之前，你要与经理/主管就下列问题进行讨论：

你想通过这次会谈达到什么结果？

出现这些问题的原因可能是什么？

在谈话过程中，你什么时候决定使用移情聆听技能？

你如何使用询问（核心技能#2）来鼓励员工参与谈论呢？

你将如何保持员工的自尊（核心技能#3）呢？

注意：

不要对焦龙的“态度”轻易下结论。

对于“态度”的讨论会引起对方的防范意识。

最好的办法是避免提及“态度”这个字眼，而要着眼于可观察到的行为。

笔记：

意见反馈讨论

问经理/主管：

你认为你做得比较好的地方是什么？

你认为你还能怎样做（改进）？

问员工：

你对谈话做出的反应是什么？

作为观察员，请做下列事情：

就经理/主管运用核心技能的情况给予意见反馈。

1、意见反馈

2、询问

3、保持他人的自尊

4、同理心聆听

就表演中你观察到的主要事情给予意见反馈。

这对我何益?

引导角色表演1–经理/主管信息

李立新是一位有五年工龄的员工，他是从最基础的工作干起的。

自从进入公司以来，他一直做着三份工作，并且所负的责任也越来越多。

他加入你的部门时是一个激情奔放的人，往往是第一个自愿参与项目的员工，并且积极参加讨论。

他的工作很出色，并且经常受到部门内外有关人员的好评。

根据去年个人承诺（业绩考核）谈话的结果，你与他设计了一个职业生涯发展计划，包括可能的提升，以便让他熟悉其他业务。

你将这个计划也作为最近“业绩考核与职业发展咨询”活动的最重要的内容之一。

你明确表示，你并没有许诺给他提升或为他安排一份新的工作。

但是你强调，对于他的职业生涯发展，你将全力给予支持。

从此，你对李立新的努力给予支持，甚至帮助他在另外一个部门寻求工作的机会。

你还推荐他尝试另外一个工作，尽管这份工作后来被另外一个更有经验的员工所获得。

尽管这些举措毫无结果，你仍然对李立新的潜力充满信心。

你还记得，自己等待了几乎12个月才得到目前这份工作时你的复杂心情。

对你来说，这么漫长的等待需要巨大的耐心和恒心。

在过去的两个月内，你注意到李立新的热情和精力发生了变化。

尽管他大多数时间内能安心工作，但是他缺勤的数量却比你想象得多。

并且，他与团队其他成员之间的关系也并不像以前那样热乎了。

他工作的结果总体来讲还不错，但是总的精力没有你期望得那样高了。

你不知道这是怎么回事，因为从非正式的谈话中你没有了解到多少原委。

你感觉到，只要他有此要求，与他进行一次辅导谈话势在必行。

为了给李立新提供辅导，请与你的观察员就下列问题的答案进行讨论：

在本次会议上你要达到什么目的？

可能是什么原因使得李立新的热情低落？

你将如何去做才能保证李立新与你的谈话是一个自如的谈话，而不是一个紧张的谈话呢？

在本次会议上，你将如何运用其他核心技能（反馈、询问、保持他人的自尊，以及聆听）呢？

这对我何益?

引导角色表演1–员工信息

在这个案例中，你将扮演员工李立新这个角色。

你5年前进入公司是从最基础的工作开始做起的。

在那之前，你干过两份短期的工作，你很快就对这两份工作厌烦了。

自从进入公司后，你一直在做三种工作，并且每种工作的职责范围也越来越大。

这使得你干劲十足。

根据你与主管进行的关于职业生涯计划的个人承诺（业绩考核）谈话，你与主管拟定了一个雄心勃勃的计划，并且与最近“业绩考核与职业发展咨询”谈话一起归档。

你的主管协助你寻求新的工作，也许会有提升的可能性，以便让你熟悉别的业务。

实际上，你的主管帮你在另外一个部门联系工作，并且还推荐你到另外一个岗位工作。

然而，在那次面谈中，招聘经理告诉你，你的经验和专业都不符合要求。

你感到很吃惊，因为在你看来既然你的主管推荐了你，就能保证你能得到这份工作或提升。

结果是毫无结果，你也受到了打击，甚至开始讨厌目前的工作。

最近，你遇到了一位以前的同事（张小飞），他和你一起进入目前的公司工作，这是他在你这个部门工作的第一年。

自从他离开原来的部门已经得到两次提升，现在他手下人员不多，控制的费用也不多。

你一方面为同事感到高兴，又因为与他相比自己没有得到什么进步而懊恼。

张小飞还参加夜校学习以便得到一个技术学位。

由于自己的工作压力和家庭压力，你不知道自己如何才能做到同样的事情。

对于这些事情，你从来没有与主管进行过沟通。

坦率地讲，以为你没有得到你认为应该得到的工作和提升而感到不好意思。

你也在公司之外寻求工作的机会，但是你在本公司已经干了5年，希望得到主管的辅导。

在辅导面谈中，如果主管在没有征求你个人意见的前提下就给你提供建议，你就坚持不要许诺，直到他征求你的意见时为止。

请随心所欲地提出你自己的看法，但是不要指望能从主管那里得到认可。

这对我何益?

引导角色表演1–观察员信息

作为本角色表演的观察员，你应该对下列事情负责：

预习下列背景材料。

在表演开始之前，用下列问题与经理/主管进行讨论。

将表演过程中的主要事件记录下来。

如有必要，在表演的过程中给经理/主管以辅导。

在表演结束后，用下列“反馈讨论”问题来主持反馈讨论。

背景材料

李立新是贵公司的一位员工，在公司已经工作5年了。

自从加入公司以来他一直做三件工作，且每件工作的责任范围也越来越大。

他是位工作出色的员工，经常受到他人的好评和尊敬。

根据去年个人承诺（业绩考核）谈话的结果，李立新与他的主管设计了一个职业生涯发展计划，包括可能的提升机会。

这个计划也成为最近“业绩考核与职业发展咨询”活动最重要的内容之一。

主管虽然没有许诺给他提升或为他安排一份新的工作，但是主管强调，对于李立新的职业生涯发展，他将全力给予支持。

主管帮助李立新去应聘另外一个部门的一份工作，可是这份工作给了另外一位更加有经验的员工。

尽管这些举措毫无结果，主管仍然对李立新的潜力充满信心。

在另一方面，李立新在过去的两个月里精力减少、情绪低落。

经理感觉到这是因为职业发展问题所引起的，于是就决定给李立新一次辅导的机会。

在角色表演之前，请就下列问题与经理/主管进行讨论：

你想通过这次会谈达到什么结果？

可能是什么原因使得李立新的热情低落？

你将如何去做才能保证李立新与你的谈话是一个自如的谈话，而不是一个紧张的谈话呢？

在本次会议上，你将如何运用其他核心技能（反馈、询问、保持他人的自尊，以及聆听）呢？

笔记：

意见反馈讨论

问经理/主管：

你认为你做得比较好的地方是什么？

你认为你还能怎样做（改进）？

问员工：

你对谈话做出的反应是什么？

作为观察员，请做下列事情：

就经理/主管运用核心技能的情况给予意见反馈。

意见反馈

询问

保持他人的自尊

聆听

将沟通风格与沟通情景结合起来（尤其是在创造良好沟通氛围方面）

就表演中你观察到的主要事情给予意见反馈。

我不知所措

引导角色表演2–经理/主管信息

你负责一个大的团队，员工们的技能、能力，以及对工作的态度都不尽相同。

有位名叫周晓微的员工，她在整个团队中属于前15%的行列。

与其他更有经验的员工相比，她的在公司的时间比较短（只有9个月）。

但是，她工作进步很快，在质量和数量上都取得很大的进步，她积极主动地参加解决问题团队和特殊项目的活动。

她雄心勃勃、积极主动、聪明伶俐。

与所有新员工一样，她还并不完美。

例如，由于她参加工作的时间比较短，解决问题的能力有限。

如果你有更多像周晓微这样一来的员工与你一起工作，你干什么事都会很顺利。

在最近的一次业绩考核谈话（绩效评估谈话）中，周晓微要求增加培训以便提高她的技能。

她还告诉你，她在公司之外主动上了两门技术方面的课程。

你对她这种积极主动的学习精神给予肯定，并且告诉她等预算控制得到缓解时要为她安排更多的内部培训。

周晓微似乎非常失望，但是她表示理解目前的状况。

当时，你揣摩到她在职业生涯发展方面的急迫心情，并且开始考虑为她提供某种机会帮助她发展。