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人员管理技巧
人员管理技巧
(一)维持员工的自尊
1.第一阶段
不给任何解释,叫学员做练习1。
留到课程结束时讲解。
[“人员管理技巧训练”练习1]:
对的打“√”,错的打“×”。
(1)大部分管理者都没有足够的时间来有效地制定计划。
(2)对于大部分员工来说,金钱是惟一最有力的激励因素。
(3)为员工解决工作中的问题是一名管理者的最重要职责之一。
(4)管理者对员工表示信心,员工就会产生更大的生产率。
(5)管理者对员工发出的大部分指示应作为要求,而非命令。
(6)管理者的权力只能由其职责定义确定。
(7)监察的最重要功能是让管理者知道,运作是否按照计划进行。
(8)如果你有一件重要的任务要做,令自己放心的最好方式是自己亲自去完成。
(9)对管理者来说,集中精力改善员工的态度这一点很重要。
(10)对大多数员工来说,有机会参与决策和解决问题是一种有效的激励。
讲评:
(1)×:
尽管这是一个普通抱怨,事实上,有效地制定计划是必要的。
因此,管理者必须为此挤出时间。
(2)×:
有大量证据显示,尽管钱对大部分人的重要性占第一位,但并不能作为一种激励因素长期有效。
虽然也有另外,但是钱通常很快会从激励因素变为满足因素。
(3)×:
管理者不应该为员工解决问题,而应帮助员工学会怎样解决问题。
(4)√:
有证据强有力地显示,如果管理者希望员工取得更大成就,并对他们的工作寄予充分的信心,员工就可以取得更大的成就。
(5)√:
把指令当作要求发出会帮助员工维持自尊。
(6)×:
管理者的权力也受到下属所给予的尊敬所限定。
(7)×:
在计划实施之后,就要制定计划以帮助监视整个过程是否朝着目标前进,监察功能通常如此得以确定。
(8)×:
坚持亲自处理重要事情的管理者,通常也没有足够时间做任何事情。
有效的管理者知道如何授权。
(9)×:
管理者应该集中精力改善员工的行为,这可以看得见。
态度是主观的,难以看见且容易引起误会。
(10)√:
鼓励员工参与是一个至为关键的激励技巧。
2.第二阶段
你们是否也曾有过这样的经历,即你们的上司仅仅因为心情不好,就莫名其妙地朝你们发火?
回忆过去的工作经历或以前的上司,放松心情,毫无顾忌、实事求是地回答。
不要怕暗示现在的上司,对事不对人。
如果回答是“YES”,那么,你们作为上司是否也曾这样对待过下属呢?
一般都会举手赞同。
即已点到正题:
你们和下属受到同样对待时的反应是相同的。
将心比心,推己及人,每一个做上司的,当然都不应该这样对待下属。
3.第三阶段
[“人员管理技巧训练”练习2]:
回忆以前的工作,指出参加工作以来遇到的最好上司是谁?
依次列出在他身上最重要的10项特征。
(列举的特征必须是具体的,不要列举如“领导能力强”、“很有影响力”这样空泛的特征。
要列举如:
“他处事公平”、“他发出的指示清楚明了”等具体的特征。
)
[用简单的词语或短句描述你以前的上司中最好的一位身上的10项最重要特征。
按其重要性进行排列。
]
1.2.3.4.5.
6.7.8.9.10.
在白板上列出学员们举出的前三个最重要的特征。
此时会发现:
这些特征可以被分成两类:
即上司是如何对待下属的,或上司是否熟悉工作业务等。
而几乎90%的特征都与“上司如何对待下属”有关。
可见:
最好的上司是能尊重并善待下属的上司!
并非在上司是否熟悉工作业务上。
(列举时,与学员一起分辨哪些特征与“上司如何对待下属”相关。
并划上记号。
)
从以上练习中,我们可以得出结论,成为一名好上司的一个重要技巧是:
图示1:
维持员工的自尊
这是我们将要学习的管理人的四个技巧中的第一个技巧。
自尊的含义是什么?
为什么保持他人自尊如此重要?
从列出的最好主管的特征中可以找出答案。
那就是诸如:
“自己尊重自己并善待他人”等。
4.第四阶段
为什么有些上司对下属说话能保持员工的自尊,而有些却做不到这一点?
确保学员领会这个道理:
上司说话的后果非同一般。
[“人员管理技巧训练”练习3]:
[这是上司对下属说的十句话,请在括号里打“√”表示保持员工的自尊。
打“×”表示损害了员工的自尊。
]
(1)我想也许你是对的!
(2)我不明白,像你这样有经验的人怎么会做出那样的事来?
(3)几年前我们都试过了,没有用的。
(4)你认为我们应该怎么处理这件事呢?
(5)这个月你已经迟到三次了。
(6)来一杯咖啡怎么样?
(7)对不起,我确实把这件事搞糟了。
(8)你怎么想到的都有用?
(9)假若你用心去做,你是可以把工作做好的。
(10)这个星期你还差10%左右的任务没完成。
讲评:
(1)√:
告诉员工其在某事上正确,可有助于维持员工的自尊。
这也等于告诉员工,你尊重他们的判断和智慧。
(2)×:
该管理者是在说,该员工的错误是不可接受的。
那会有损于一个人的自尊。
任何人,甚至是最有经验的员工,都可能犯错误。
管理者的工作就是要帮助员工从错误中学习。
(3)×这会损害员工的自尊,会使员工觉得受辱,以后对任何问题的解决都不再提出建议。
(4)√:
问员工怎样解决问题,有助于维持员工的自尊。
这也等于告诉员工,你重视他们的观点和能力。
(6)√:
给员工送上一杯咖啡,是简单而有效的维持员工自尊的方式。
这也等于告诉员工:
“让我们一起度过一段时间。
”
(7)√:
对员工承认错误,将有助于维持员工自尊。
因为这也等于告诉员工,你可以接受他们的错误,而不是认为他们不称职。
(9)×:
这句话表面上似乎是赞美,其实是对员工工作表现含糊不清的否定评价,因此会损于员工的自尊。
第(5)、(8)、(10)题既不打“√”,也不打“×”。
这些句子既不维持也不损害员工的自尊。
它们只是说明事实——你已迟到3次或10%的任务没完成——以一种客观的方式,并不是攻击员工的自尊。
5.第五阶段
[“人员管理技巧训练”练习4]:
做这个练习时,要求学员把自己放在所属部门职位最低的员工角度去考虑,并根据其重要性进行排列。
]
按照对员工的重要性,对以下各项从1~10进行排列,最重要的排1,最不重要的排10。
良好的工作条件;
优厚的薪金;
对个人问题给予富有同情心的帮助;
对纪律处分成熟老练地进行处理;
干自己感兴趣的工作;
感到自己参与了许多工作;
工作上的安全感;
对完成的工作给予充分肯定;
对员工真诚;
在组织内得到晋升和成长。
图示2:
人们从工作中想得到什么
(收回学员的所有答案,按照他们在每一项前所排的编号,把每项编号相加,得分最低的一项编号为1,表示为最重要;然后依次排列。
)
讨论:
在美国做过很多这样的调查,有近万个主管作了这样的排列编号,他们所列的顺序与你们的相同或相似,即使有差异,也是大同小异。
同样的,在美国有23000名员工也做了这个调查,他们所列的顺序编号基本相同或相似,但员工与主管的观点存在巨大的差异。
这说明了什么问题呢?
这说明:
对于员工来说,比工资报酬更重要的还有,主管如何对待其下属,主管与员工之间良好的人际关系是多么重要!
那么,激励人的真正因素是什么呢?
简述以下理论:
●阿伯拉罕·马期洛——需求层次理论
●道格拉斯·麦格雷戈——X理论与Y理论
在这里需要强调的是,这些理论都支持练习4的调查结束果,它指出了员工在工作中的真正需求。
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(二)贵在行动
1.第一阶段
人们常对他人的行为原因作出推断,甚至直接跳到结论。
他们对他人的态度作出判断,常常是依据其行为表现方式。
例如:
主管在工作中也常常如此,如果一名员工在工作中犯了错误,主管通常也是直接跳到结论,说他懒惰或愚蠢,而不是去查明错误发生的原因。
这样做并非全错,事实上,我们也常以这种方式对待别人。
重要的是要认识并记住:
我们所猜测的一些事情可能是正确的,但更多时候却是错误的。
集中到一点,当我们与员工打交道时,我们从一开始就对他们的态度做推测,而我们的推测有可能是错误的。
当我们的推测是错误时,我们对员工就非常不公平!
如果我们要公平地对待员工,重要的是要学会区分哪些事情是我们可以“观察”的,哪些事情是我们必须“推测”的。
2.第二阶段
如果管理者都领会了“贵在行动”,他们在工作中处理许多问题时,就可以避免引起员工的紧张情绪。
图示3:
贵在行动
下面我们来看行为与态度有什么区别:
行为:
事实、直观、清楚、客观存在的。
态度:
主观上的、含糊不清的、判断性的。
我们要能够区分哪些事情是我们依据事实判断出来的,即清楚明白而经得起检验的;哪些事情是我们主观推断出来的,即含糊不清以及还没有经过事实检验的。
态度可以说是一个人所表现出来的所有行为的总和:
例如:
“他是懒惰的”(态度),因为:
(1)他上班经常迟到。
(行为)
(2)他没有完成工作。
(行为)
(3)他比别人干的工作少。
(行为)
作为主管,你可以试图改变以上的行为,而后或许可以帮助改变其态度。
但是如果仅仅攻击该员工说他懒,他可能不知道你要指的是什么,因此也不能有所改变,可能还会对你怀有怨愤和不满。
管理者可以通过把注意力注重于行动上,即可以看得见、可以描述的客观事实上,就可以基于事实而不是臆想处理问题。
不是对员工进行人身攻击,而是注重客观行动上。
这也是将避免来自员工的怨愤和不满。
此外,我们还要注意区分“个人特点”、“行为”和“态度”的区别。
“个人特点”是指一个人看待事物或表达观点的方式。
如:
“他粗心大意,不修边幅”,“她的声音悦耳动人”。
3.第三阶段
[“人员管理技巧训练”练习5]:
以下是不同描述的几句话。
一些描述具体的行为,一些则描述大致的态度或个人特征。
在描述具体行为的句子前打一个“B”,在描述态度或个人特征的句子前打一个“A”。
(1)她喜欢她的上司;
(2)他不喜欢他的工作;
(3)他在操作一台机器;
(4)她每分钟打60个字;
(5)他是有效的督导;
(6)她上班经常迟到;
(7)她说她喜欢她的上司;
(8)上个月他旷工了三次;
(9)她说话时声音悦耳;
(10)他工作勤奋。
讲评:
应该为(A)的有:
1、2、5、9、10。
所有这些都是描述态度(喜欢、不喜欢)或特点(有效、令人不快的嗓音、工作勤奋)。
应该为(B)的有:
3、4、6、7、8。
每项都是描述行为(操作、打字、迟到、说、旷工)。
而第6项是含糊不清的,因它并没有限定“经常”,它仍然是描述行为(迟到)。
第7项与第1项不同之处在于,它是针对这个人所说的,而不是某人之所想,或推想这个人对主管的感觉。
第10项说的行为(工作),但是勤奋是含糊不清的词语,乃至我们不能清楚描述该行为。
[“人员管理技巧训练”练习6]:
以下是对一个人工作表现的几段描述,一些是具体的,一些则是含糊不清的。
在你认为是具体的前面写上“S”,在含糊不清的前面写上“G”。
(1)约翰是一个一流的机械工;
(2)马里恩上个月完成了43000多美元的预售额;
(3)汤姆在今天的最后一个小时有减少工作的倾向;
(4)西拉每逢有三次返工就会忙得不亦乐乎;
(5)乔治早上与顾客打招呼时总是面带微笑;
(6)我求了那个懒惰的职员四次,她才好不容易把表格的复印件给了我。
讲评:
应该打(G)的有:
1、3、4。
诸如此类的词语“一流的”、“有减少工作的倾向”、“把工作排得满满的”都不具体。
不要被这些术语如“那一天的最后一小时”、“超过三次返工”引入歧途,这些术语是够具体,但是描述该行为“何时”发生,行为描述本身是含糊不清的。
应该打“S”的有:
2、5、6。
“马里恩预售”、“乔治微笑”及“职员给我复印件”,所有这些都描述在具体条件下的具体行为,例如:
“上个月超过了43000美元”、“早上任何时候他招呼客人”以及“要求了四次(后)”。
“懒惰”和“好不容易”是无益的消极特征定位,事实上,这些用语可能会夸大对行为的具体描述。
[“人员管理技巧训练”练习7]:
以下是一些管理者对员工所作的结论。
一些描述员工的行为,即员工做的或已做的事(B);一些则描述态度、价值观、人格特点等(A)。
请在合适的空栏中划上“√”。
描述事项
A
B
(1)吉姆至少每星期迟到一次
(2)乔是一个工作勤奋的人
(3)莎莉很有合作性
(4)吉恩在我们部门生产效最高
(5)我每次要求弗兰克加班,他都跟我吵架
(6)汤姆是我们厂最好的主管
(7)玛丽是办公室里最快的打字员
(8)约翰比任何人更熟悉存货单
应打(A)符号的有:
2、3、6、8。
这些都描述态度(合作)或特征(工作努力、最佳、了解最多)。
第1、4、5、7项应打(B)符号,因为都是针对行为(上班迟到、最高生产率、争吵、打字最快)。
我们应该设想诸如“最高”、“最快”的词语是建立在坚实的资料基础上的。
上述练习5、6、7,是为了帮助学员区分态度和行为的差异。
有代表性的是,学员对某些题目可能有不同的意见。
最好是承认有一些灰色地带,我们不能在所有的类别之间划上一条清楚的界线。
重要的一点是,在大部分情形里我们都可以区分态度和行为,能够做到这一点,对于管理者来说就是一项很重要的技巧。
另外要强调的一点是,贵在行动的技巧是很容易明白,但却不容易做到!
这是因为,在我们与人交往的过程中,要判断别人的态度、个性以及动机——这些在现实生活中都不能看见,都要受到很多条件的限制。
例如:
当我们还处于孩童或上学时期,我们的父母或老师总是从我们的行为中得出结论,即我们调皮捣蛋、懒惰或多嘴多舌。
通过前面这些练习,重要的是要让大家意识到:
主管应该从现在开始,在处理员工问题时,要有意识地关注其行为。
这必定会使你成为更成功、更卓有成效的管理者。
[“人员管理技巧训练”练习8]:
以下是管理者关于绩效问题的描述。
一些是对行为的清楚描述,在旁边打一个“B”,其余的则提到态度和个性特点,在旁边打一个“A”。
把每一个“A”的陈述改写成“B”。
(1)海伦在填写销售员的每周销售量报告时马马虎虎。
(2)弗兰克作为销售员的弱点主要是,在最后成交时表现怯懦。
(3)朱迪比她的同事做了更多工作,同时收到最少投诉。
(4)汤姆这个月迟到了6次,这种行为是不可接受的。
(5)哈利的毛病是他从来都听不进别人的意见。
(把学员的答案逐个讲解,并帮他们把态度描述改写为行为描述。
)
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(三)鼓励参与
1.第一阶段
概念演示:
分发练习9给学员,告诉他们你将和他们一起做这个练习。
讲第一个问题时告诉学员答案是对的——他们应该在正确的旁边打上记号。
照此方法完成所有剩余的问题,故意给一些错误的答案,但是又坚持要按照你的方式做。
不要讨论,如果某个学员打断或反对,也还要继续坚持。
照此方式完成全部练习,然后问学员:
“有什么不对吗?
”“为什么你们要反对我和你们一起做练习呢?
”(因为你不允许他们参与。
独裁、垄断意见等。
)
[“人员管理技巧训练”练习9]
在正确的答案上划一个圈:
(1)改善员工工作表现的最好方法是提供报酬。
(2)如果人们要愉快地一起工作,互相谦让是必不可少的。
(3)有效的纪律措施可阻止违纪现象再次发生。
(4)决定一个人行为方式的关键,更大程度上取决于感情因索,而不是理智因素。
(5)大部分经理富于竞争性。
(这些练习的答案是要强调让员工参与的论点,运用的方法在课程大纲里可以找到。
)
2.第二阶段
以上讨论显示了管理者应该学习的另一个重要管理技巧:
图示4:
鼓励参与
在我们的日常工作中,主管经常武断地独自作出决定,不给员工留下一点点参与的空间。
这将带来两个问题:
(1)员工发现工作索然无味;
(2)阻碍了员工把一些有潜在价值的意见和建议提出来。
鼓励参与——是管理人员必须掌握的必不可少的技巧。
然而,你们很快就会发现它又是最难掌握的技巧。
因为你们想当然地认为你们对工作如此熟悉,还用征求员工什么意见或建议呢?
一个夜郎自大、骄傲自满的人很容易刚愎自用。
3.第三阶段
[练习10]:
让学员单独做这个练习,在结束前大约10分钟,与学员重复一遍这个练习,并鼓励他们详细解释他们的答案。
提问学员:
“为了鼓励员工参与,在他们作出贡献时应如何给予肯定?
”等。
[“人员管理技巧训练”练习10]
这里是督导的8种行为,在鼓励员工参与的话前打“√”:
(1)与员工分享信息;
(2)为员工解决问题;
(3)对员工作出的贡献给予肯定;
(4)分配任务给员工;
(5)让员工参与决策;
(6)征求员工对出现问题的意见;
(7)对员工提出的观点开善意的玩笑;
(8)要求员工提供帮助。
讲评:
第1、3、4、5、6、8项应该打上“√”。
第2、7项都属于主管不鼓励员工参与。
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(四)注意聆听、激励部属
1.第一阶段
概念演示:
现在告诉大家一件很糟糕的事,在培训一开始时,因为“生气”忘记让你们做自我介绍了,以至于现在才补做这件事。
好!
现在,你们就时行自我介绍吧!
在第一个学员开始自我介绍时,不要听,忙着阅读教材,然后又乱动一个幻灯机,轻声叫一名学员帮你摆弄幻灯机。
偶尔瞟一眼发言者,对每个人都这样做,直到有人拒绝继续下去。
问学员:
“出了什么问题?
”“你们为什么不愿意继续介绍下去?
”
(学员会说,既然培训者对他们所说的内容不感兴趣,他们也就不必继续下去。
)
2.第二阶段
现在,我们已经讲到了人员管理的第四个技巧:
图示5:
注意聆听、激励部属
提问并讨论:
(1)“有效聆听”如何达到激励部属的目的?
其重要性如何体现出来?
(2)你们是否经常忙于工作而不注意聆听员工们提出的问题,或讨论与工作有关的问题?
讲评:
“聆听”和“听”有什么区别呢?
“聆听”涉及不仅仅耳朵的问题,还涉及耳朵和大脑的问题。
“听”则仅仅涉及耳朵问题。
从你们对以上两个问题的探讨说明,“聆听”除了是一种沟通技巧外,还是一种激励技巧。
如果管理者能够学会更有效地聆听,就能够激励他们的部属以一种更有意义的方式分享更多的信息,反过来管理者又可以从下属中获得更多的支持和意见反馈,从而相互影响和促进。
聆听是一种复杂的技巧,如果要成为一名卓有成效的管理者,就必须学会有效聆听。
聆听的5个方面直接影响到对你下属的激励。
这5个方面包括:
(1)注意(Attention):
如果你不给别人一个全神贯注、不分心的注意,你就不能有效地聆听任何人说话。
当你保持眼神交流、点头,并说“唔、喔”时,发言者就会生动地表现出这一注意力。
(2)聚精会神(Concentration):
这是良好聆听的简单而最重要的要素,把你的思想集中在说话者身上和他所表达的内容上。
(3)回应(Reflecting):
当你对说话者作出回应,这是对他所说话语的回应,你把你的聆听活动向说话者传意(镜子效应MirrorEffect),既可以测试你的理解力,也是对他人的付出的情感所作出的回应和承认。
(4)试探(Probing):
你的回答是要试探出更多的信息或是要把话说得更明白,同时,你也是在表明你是多么认真地聆听。
(5)提供支持或建议(SupportingorAdvising):
答复是对说话者的鼓励或给说话者新的信息,也表达你聆听的一种状态。
这些都是聆听技巧的基本要素。
你将明白它们是你将掌握的管理技巧中最必不可少的。
3.第三阶段
(为帮助学员做好这些练习,培训者和学员一起做前2道题,然后让学员独立做剩余的问题。
注意:
学员的答案可能各种各样,鼓励他们对所给的答复进行批判。
)
[“人员管理技巧训练”练习11]
这里是主管回应员工的十句话,在每句话左边的空格里写下所作回应的类型:
“反应”、“试探”、“支持”或“建议”。
(1)你说你上个月加班了三次?
(2)我看得出来你很难过。
(3)你说我不公平,你有什么意见?
(4)你什么时候发现这个问题的?
(5)我想你是对的。
(6)那是个很好的选择。
(7)这个月不会有超时工作了。
(8)我想你应该好好地跟乔谈一谈。
(9)你从哪里得到这个消息的?
(10)你想换到另一个部门去吗?
讲评:
(1)反应、
(2)反应、(3)试探、(4)试探、(5)支持、(6)支持、(7)建议、(8)试探、(9)试探、(10)反应
[“人员管理技巧训练”练习12]
下面是员工说的五句话,在每句话下面的空格写下你是怎么回答的;并且确定你的每一个回答都属于“反应、试探、支持、建议”中的任何一种,写在左边的空格里,四种回答中至少要包括一种。
(1)我对这种工作还是新手,没有你给我意见,我不知道自己到底做得怎样?
(2)我算过了,如果工作时间延长1%,就不会这么紧张了。
(3)总是分配我干部门里最糟糕的活,我觉得很不公平。
(4)如果我们加上另一个计算机终端,我想我们可以大幅度提高出品率。
(5)今天早上我迟到了,因为我的汽车在高速公路上出了故障。
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