人岗匹配理论在中小型企业招聘中的重要性分析.docx

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人岗匹配理论在中小型企业招聘中的重要性分析

人岗匹配理论在中小型企业招聘中的重要性

内容摘要

随着市场经济的不断利好，创业环境不断升温，中小型企业的数量不断提高。

同时，中小型企业人力资源管理薄弱问题也较为突出，管理者的经验较为薄弱，要做到人员与岗位相匹配并不容易，容易出现用人不善的情况。

文章通过文献调查法，收集有关于人岗匹配理论和招聘的有关资料，归纳总结了国内与国外学者关于人岗匹配理论和招聘相关理论的研究现状。

文章对企业招聘与人岗匹配理论进行了界定，了解了招聘的定义与流程、人岗匹配理论的概念与因素。

探究了中小型企业招聘的现状。

通过数据研究的方法，参考人岗匹配度对工作绩效的相关程度，阐述人岗匹配给企业带来的影响。

最后文章分析出了中小型企业人岗不匹配问题的原因并提出了解决方案。

为中小型企业实现人岗匹配提供参考。

关键词：

中小型企业；人岗匹配理论；招聘；解决方案

一、绪论

（一）研究背景与意义

在现代新型中小型企业中，企业的年龄多较年轻，管理者的经验较为薄弱，人员数量少，组织架构小。

由于企业的条件不足，要做到人员与岗位相匹配并不容易，容易出现用人不善的情况，导致企业发展受阻，最后落入进退两难的境地，无奈以破产告终。

要改变这一现状，提升员工的人岗匹配度是各个人力资源管理者的必要工作之一。

企业招聘是一个双向选择的过程，企业在招聘中招到岗位合适的人才；求职者在求职的过程中找到合适自己的岗位，这是一个双赢的结果。

而我们的目标就是得到这样的一个结果。

这使得企业的岗位得到了一个能够发挥它效用的适用者，也让员工个人的能力得到了发挥的场地。

这有利于提升员工绩效，增强员工归属感，提高企业的活力，加强企业竞争力。

（二）研究目标

通过文献调查法，调查现阶段中小型企业人岗匹配的状况，找出企业所存在的问题。

阐述企业人岗不匹配所带来的劣势，发现给企业所造成的负担。

探究造成企业人岗不匹配问题的根源是什么，探讨企业落实人岗匹配的阻力，分析解决企业人岗不匹配的对策。

在本文中，我们通过对招聘在企业中的作用进行分析，同时研究人岗匹配理论的含义，分析出人岗匹配理论在企业招聘中的重要性。

在这个过程中，本文会用到统计数据的支持，来阐述人岗匹配度对企业的影响。

然后，本文还会深入探究企业如何在招聘中做到人岗匹配，还有招聘人岗匹配具体实施的方法。

最后，本文总结人岗匹配理论对于企业招聘的实施，还有企业本身的效益，所带来的一系列有利之处。

（三）国内外研究现状

1.国内研究现状

随着市场经济的不断完善，企业的数量大量增长。

企业数量的众多自然也就带来了许多人员管理的问题。

在当今的潮流下，企业竞争激烈，生存压力巨大，其中人力成本的压力占有一定的比重。

企业人力资源管理的发展成为了企业的共识，企业人力资源管理要做的就是给合适的岗位安排合适的人，做到这个就是人岗匹配。

为了这样的一个目标，现今国内外许多的专家学者都在努力往这方面进行研究，并取得了不错的研究成果。

罗伟良（2003）在研究中调查了我国企业人力资源配置的现况，发现存在许多问题，并以此为依据建立了人力资源配置模型，希望利用模型解决我国人力资源现状所引发的问题。

姚世昌（2004）就人岗匹配提出了七个原理：

同素异构原理、能级层序原理、要素有用原理、互补增值原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息催化原理。

他认为人力资源管理工作者应当根据人事矛盾的特点，充分运用这七种科学原理和方法来解决人事矛盾。

王瑜（2007）对我国中小型企业构成进行了调查，了解到了我国招聘现状所存在的问题，对中小型企业招聘提出了许多建设性建议，他认为在现今环境下，人才是企业竞争的关键，企业需要设计符合自身发展战略的人力资源规划。

范兴东（2009）认为企业做到人岗匹配需要经过：

“知岗、知人、匹配”三个步骤。

吴涛（2014）认为企业要长久发展就要员工与岗位匹配，每一个企业需要找到与本企业适应的人岗匹配影响因素。

他根据调研，分析出人与岗位匹配度的影响因素，把影响因素分为四大部分，企业要提高人力资源管理效率，需要制定合适自身企业的提升人力资源匹配度计划。

吕倩兰（2018）通过对企业进行调查，根据大量的参考文献，设计了一套方案，分析出人岗匹配度与工作绩效之间的影响。

表示应利用多方位的人力资源措施来提高企业人岗匹配度，从而提高绩效。

总的来说，人岗匹配理论在当今变得越来越受到大家的注重，并且越来越偏向于数据化模型化方向发展，他将是我们做好人力资源管理的一大利器。

2.国外研究现状

MohamedH.Behery（2009）通过对16家大公司的960名参与者进行调查，发现员工与岗位匹配度与员工对组织的情感承诺度呈正相关，他表示企业在招聘中应当优先招聘匹配度高的员工。

P.SaravanaPraveenKumar（2015）以员工工作投入为研究对象，探讨员工的知识、技能和能力与岗位的匹配度对企业的影响，发现匹配度的提高能使企业的成本减少，生产效率提高。

배성숙（2019）认为在招聘选拔过程中，企业通过能力倾向测验，可以对应聘者的人格、知识、技能、态度等进行评价。

客观地预测应聘者的组织适合度和工作适合度，以排除不合格人员，并确保个人完全胜任工作。

RobertEller（2020）对193家中小型企业进行了调查，深入了解中小型企业在社会中的定位，探究与大型企业之间的差别，认为中小型企业需要往数字化方面发展，通过数字化来提升绩效。

（四）研究方法

1.文献调查法

通过查阅与人岗匹配相关的文献，了解现今企业招聘所存在的问题。

了解目前国内外先进招聘途径，寻求优秀的人岗匹配方案。

2.数量研究法

通过收集与工作有关的人岗匹配度与工作效率有关的数据，对数据进行SPSS分析，了解相关程度。

（五）研究内容

第一章在绪论介绍了文章的写作背景与意义、研究目标、国内外的研究综述、研究的方法、研究内容还有研究创新与不足之处。

第二章对中小型企业、企业招聘、人岗匹配理论的概念进行了阐述，为后续理解提供帮助。

第三章分析了我国中小企业招聘的现状，主要表现为招聘的渠道单一、企业人岗匹配度低。

根据中小型企业招聘的现状阐述人岗匹配对企业的影响。

第四章探究了中小型企业人岗不匹配的原因发现具体原因有三个：

企业招聘策略存在漏洞、企业对岗位的认识不正确、企业和个人对自身定位认识不清晰。

第五章针对中小型企业人岗不匹配的痛点，提出了四个解决方案。

第六章对文章内容进行了总结。

（六）研究创新与不足之处

1.研究创新

以往的研究文献大多通过单纯理论来对人力资源管理系统进行研究，本文创新收集数据，通过数据量表的形式表现研究内容，将数据与理论相结合，能更好的表达思路。

2.不足之处

本文着重于中小型企业，但没有具体深入对中小型企业的各个行业进行探究。

本文中数据部分使用调查问卷进行调查，由于问卷设计不够完善，数据的有效性可能会受到影响。

针对中小型企业人岗不匹配问题的解决方案目前还较少，希望日后能更加完善，发现更多的方案。

二、概念界定

知己知彼百战不殆，要分析人岗匹配理论在中小型企业招聘中的重要性，首先需要对企业招聘与人岗匹配理论的概念进行描述。

在此，了解企业招聘的定义与企业招聘的流程，还有人岗匹配理论的概念与它的构成因素。

得以探究企业招聘与人岗匹配理论之间的关系，才能开展接下来的研究工作。

（一）中小型企业

中小型企业的提出最早出现在19世纪末期工业革命完成以后。

在当时，大企业、大公司在社会经济活动中占着主导地位，除此之外为了区分，其他的企业相对而言称为中小型企业。

中小型企业的称谓是动态变动的，是相对大型企业而言的，比较小的企业类型。

在过去是大型企业的企业，在现在可能是中小型企业，现在是中小型企业的企业未来也可以发展成大企业。

对此我国法律一般根据企业的营业额、总资产、职工人数来进行界定。

在我国，2002年颁布的《中华人民共和国中小企业促进法》中，有对主要行业的中小型企业进行定义。

对于工业相关的中小型企业所满足的条件为：

营业额低于三亿元；企业总资产低于四亿元；企业职工人数在两千人以下。

对于交通运输相关的中小型企业所满足的条件为：

营业额低于三亿元；企业总资产低于四亿元；企业职工人数在三千人以下。

对于餐饮相关的中小型企业所满足的条件为：

营业额低于一亿五千万元；企业总资产低于两亿元；企业职工人数在八百人以下。

对于建筑相关的中小型企业所满足的条件为：

营业额低于三亿元；企业总资产低于四亿元；企业职工人数在三千以下。

（二）企业招聘

1.招聘的定义

企业招聘是为了满足企业正常经营的人员需求所进行的各种工作。

是企业根据自身发展与未来目标通过各种渠道来获取人才的过程。

这样的过程可以分为企业内部的与企业外部的人员选拔，企业外部的人员选拔一般利用各类招聘渠道进行，另一方面通过晋升、换岗、轮岗、再就业等方式选拔内部员工。

企业需要完成招聘工作，不单单只需要人力资源管理部门一方的努力，更是需要与企业多部门合作沟通交流。

2.招聘流程

招聘的流程普遍可以分为四个阶段：

第一准备阶段，第二筛选阶段，第三录用阶段，第四评估阶段。

（1）准备阶段：

准备阶段人力资源管理者们需要与其他企业管理者相互沟通，确定岗位人员需求，根据企业发展方向，拟定招聘计划书。

（2）筛选阶段：

在企业通过合适的渠道发布了招聘启事之后，需要对所收到的简历进行筛选，排除明显不符合招聘要求的简历，确定简历内容的真实性，初步选出符合企业招聘要求的人选安排进行面试。

通过多种形式的面试手法，选定最符合公司要求的人员，完成人员筛选工作。

（3）录用阶段：

确定了录用人员后，通知受聘人员到公司进行录用。

进行录用手续工作，介绍公司基本情况，安排工作岗位，进行入职培训。

（4）评估阶段：

在结束一次招聘工作后，需要进行一次评估，判断此次工作的成功与否。

评估工作包括对招聘工作的评估、录用人员的评估还有招聘成本效益的评估等等。

（三）人岗匹配理论

1.概念

人岗匹配理论是人与岗位的匹配。

通俗来说，就是让正确的人干正确的事。

所谓人岗匹配可以分为人和岗两个方面。

一方面是让一个人找到一份合适的岗位。

另一方面就是使一个岗位能找到合适的人。

要达到人岗匹配，就要使得这份工作岗位达到员工的心理预期，让员工工作的时候感到心情愉悦，工作顺利；此外，员工也需要符合工作岗位所需要的各种要求。

达成人与岗位的要求相匹配，岗位与人的要求相匹配，这就是人岗匹配。

在这样的一种情景下，员工的满意度可以大大提升，工作效率也得到了大幅的提升。

这样非常有利于企业得到更高的经济效益。

2.因素

要达成人岗匹配的因素分为人的因素与岗位的因素。

人的因素有人的气质、性格、人际交往能力、工作能力、道德水平、身体素质等。

岗位的因素有岗位的工作场地的好坏、需要人际交往的多少、还有根据工种的不同通过职位描述的工作岗位所需要的各种能力。

三、中小企业招聘现状与影响

（一）中小型企业招聘的渠道单一

一般看来，中小型企业的规模比较小，人员数量少，资金薄弱。

由此导致中小型企业的招聘渠道较为单一。

企业对于招收低技术含量工人的渠道多数利用亲友介绍还有劳动力市场进行招聘的形式；对于招收中等技术型人员的渠道有校园招聘、网络招聘、广告招聘、现场招聘会招聘等；对于招收高级管理人员或者技术人才的渠道有猎头公司。

虽然随着市场经济的成熟以来中小型企业的发展水平得到的大幅度的提高，成为了我国经济结构的不可或缺的成分，但是中小型企业的技术水平，管理水平明显还是比较低下。

这使得了中小型企业主要的招聘方式还是劳动力市场和亲友介绍，使用猎头公司进行招聘的中小型企业是微乎其微。

图3-1是通过调查问卷收集的中小型企业招聘渠道统计。

图3-1中小型企业招聘渠道统计

（二）中小型企业人岗匹配度低

对于中小型企业来说，企业管理者多是属于初次创业或者创业经验不足的新晋创业者。

这类企业重心往往只放在生产与盈利上，缺少对企业人员与岗位的考核。

由于中小型企业单一的招聘渠道与低下的管理水平，不能充分发挥人力资源招聘管理的真正用处，在招聘手法上更是很原始很儿戏。

现阶段，与发达国家相比，我国人力资源市场招聘的供求匹配比例值较为落后，由于人才招聘形式过于单一，就业渠道缺乏多样性，求职者在到岗后不能做到与岗位的匹配。

（三）低人岗匹配度对企业与员工个人的影响

1.对企业的影响

当企业的岗位存在一个与岗位匹配度低的员工，表现往往就是该岗位的效率很低。

企业的每个岗位可谓是环环相扣，其中一环掉了链子那就使得企业总体的效益下降。

在这样的情况之下，企业则是需要重新去招聘合适的人选来弥补这一缺口，企业的离职率也变高了，如此一来企业所增加的人力物力是巨大的，企业的效益就受到了不良影响。

2.对员工个人的影响

当一个员工进入的岗位与自身匹配度较低，往往不是因为个人能力的不足，可安排的岗位不合适导致在岗员工的工作积极性降低，工作绩效降低。

这使得企业对员工的评价降低，让员工真正的工作能力被埋没，长期以来造成一种双败的境地，最终员工走上离职的结局，加大了企业人员流失的问题。

（四）中小型企业提升人岗匹配度的意义

一家企业就像一个机器，一个岗位就是一个马达，那么员工就是一个齿轮。

马达有各种各样的马达，齿轮也有各种各样的齿轮，马达配上不合适的齿轮永远也不能转动起来，就像一个不匹配的员工进了一个不匹配的岗位一样。

但是当工人按照马达和齿轮的型号一一对应，找到了相互匹配的一对时，这个机器自然而然的就开始飞速转动。

想要企业像机器一样飞速转动，关键在于人岗匹配，在做到人岗匹配的企业里员工的工作效率比较高，员工的工作积极性会比较高，员工对工作岗位满意度高，归属感强，会更加愿意留在企业努力的为企业效力；这就导致了企业的离职率会比较低，企业用在招聘工作上的成本下降了，增加了企业的效益，更加有利于企业长期发展。

如此一来就塑造了一种对企业有利的企业文化，使得员工士气得到鼓舞。

这样的结论我们也可以使用数据统计的方式呈现，我们发现提高人岗匹配度可以提高员工的工作绩效，在这里我们用到了吕倩兰在2018年的统计数据。

吕倩兰在证实了量表的科学性和可用性之后，根据三个量表编制了调查问卷，在实地调研后，运用相关的统计工具对回收的数据进行了相关分析和层级回归分析，在相关分析中，人岗匹配度与工作绩效在0.01水平上显著相关，且相关系数为0.424＞0.3，为中等程度的正相关，感知义务与工作绩效在0.01水平上显著相关，相关系数为0.895＞0.5，为强相关关系，从相关性分析结果来看，人岗匹配、感知义务、工作绩效三者之间是具有一定的关系的，为了检验这种关系是何种关系，文章又对三个变量进行了层级回归分析，根据分析结果，文章所使用的控制变量即性别、学历、工作年限解释了工作绩效总变异量的2.4%，控制变量对因变量无显著影响（P＞0.05）；在控制变量的基础上，将自变量人岗匹配度纳入回归模型，从数据处理结果可以看出，当把人岗匹配度纳入回归模型后，R2增加了20%，即人岗匹配度解释了工作绩效总变异量的20%，所以，初步判断人岗匹配度对工作绩效的影响较大,而且人岗匹配度与工作绩效的相关系数为0.452，P值＜0.001，所以可以得出结论，人岗匹配度对工作绩效具有显著的正向影响作用。

四、中小型企业人岗不匹配问题的原因

（一）企业招聘策略存在漏洞

中小型企业员工人数少，技术水平不高，不注重人力资源管理。

在这样的企业里招聘策略往往不够严谨，招聘计划的工作往往被忽视。

它的招聘很多时候没有事先经过计划，具有突发性，在遇到员工离职了，岗位出现空缺的时候匆匆忙忙才进行招聘工作的开展。

事先没有进行招聘计划工作的招聘，不能充分按照企业目前发展战略，发展愿景还有所需人数来进行。

这就导致了招聘工作具有盲目性，实际招聘工作中出现混乱。

在面试的过程中，企业没有设定对招聘员工的要求或者设定不明确，不能利用正确的面试方法对应聘者进行考核，考量应聘者所拥有的素质，筛选出企业需要的人才。

在这样的招聘中，招聘者更偏向于直觉型，不能对受聘者的综合素质进行分析，严重地受到受聘者的外表形象等外在因素影响，使其受到了偏见。

在这种状态下，招聘进来的员工并不能完全具备企业岗位的要求，是一次失败的招聘，更加剧了企业人岗的不匹配。

苏增添进行了调查发现有70%的中小型企业仍然采用家族式的人力资源管理模式，这样的管理模式下，没有按照人力资源专业系统对所选人员和岗位进行筛选和分析，很难按照企业需求招聘到合适的人选，出现用人唯亲的现象。

（二）企业对岗位的认识不正确

在很多中小型企业里很多都对自己的岗位认识不正确。

首先企业要对自身的岗位要充分理解，不然从何谈招聘，连自己是什么都搞不清楚，谈不了。

企业人力资源管理者对人岗匹配的影响很大，一般的中小型企业里的人力资源管理者对于HR的工作理解不够深入，并没有把自己的角色带入到企业的管理者一员中，只是把自身当成是后勤保障部门，没有对岗位提起重视，导致对岗位的认识不足。

在中小型企业里HR或许对每个岗位的分工通过岗位说明书进行了描述，应聘者也知道这个岗位的具体工作是什么，但是HR因为没有对这个岗位进行过深入了解具体探访，并不能完全了解担任这个岗位所需要的专业知识、能力素质。

这样的情况就造成了HR在招聘的面试过程中不能通过各种方法筛选具有所招岗位素质的优秀员工，导致在招收了一个貌似看上去非常优秀的员工，在进入岗位以后却发现这个员工实际上并不具备完成岗位工作的能力。

这就看出造成这一结局的主要原因就是企业人力资源管理者对岗位不正确的认识。

（三）企业和个人对自身定位认识不清晰

在实际生活中无论做什么都可以对自身做一个SWOT分析。

在招聘中大家也可以对自身做一个SWOT分析，了解自己的优势和劣势进行一个自我定位，给自己身处的境地进行一番分析。

所谓大庙奉大神小庙奉小鬼，企业与个人要认清自己是大庙还是小庙，是大神还是小鬼，但是很多企业和个人都做不到这一点。

大神进了小庙首先是大材小用，小庙的薪水也供不起大神；小鬼进了大庙，大庙发现小鬼原来只是小鬼并不能发挥大神的作用，小鬼也呆不长久。

求职者是鬼神，企业则是庙宇，在中小型企业里存在着企业和个人对自身定位不清晰的问题。

企业与个人双方都会因为对方真实定位与自身定位不符合导致资源的浪费，人岗匹配不能勉强凑合往低匹配，同时也不能过分追求向上匹配。

这就是对自身认识不清晰导致的人岗不匹配。

五、中小型企业人岗不匹配问题的解决方案

（一）招聘渠道的选择

现代科技发达，招聘的渠道有非常多种，选择正确的招聘渠道很关键，在这里我建议根据不同的岗位选择合适的招聘渠道。

对于中小型企业来说，想要获取人才更需要选对招聘渠道。

1.现场招聘

企业在招收一线工作人员的时候，可以使用现场招聘大会之类的招聘渠道，一线工作人员这一类的人员学历水平往往比较低，不会使用网络平台的方式寻找工作，通常都会参加现场招聘，现场招聘不仅能让求职者和人力资源管理者进行面对面交流，可以让双方的意愿得到充分的交流，还可以利用现场摊位展现企业的实力传播企业风采。

现场招聘的方式可以再短时间内对许多求职者进行面试，从而筛选出合适的人选。

企业利用现场招聘可以大量的招收到一线工作人员，快速弥补工作岗位的缺失。

2.校园招聘

企业一些需要年轻活力新型的岗位比如新媒体推广等，这一类的若还是使用现场招聘或许不太合适，招聘回来的员工不懂新媒体那就浪费人力物力了，这个时候可以尝试使用校园招聘的渠道，校园招聘的受众绝大多数都是应届毕业生，他们有活力有热情还懂新兴媒体的运用，利用这样的渠道可以获得许多合适的应聘者，企业人力资源管理者就能更好的筛选出想要的人才。

3.网络招聘

网络招聘是当今发展最为迅速的招聘方式之一，人力资源管理者通过在网络上发布求职广告来吸引求职者，这是一种较为廉价的招聘渠道。

这种方式不受地域的限制，即使你身在远方只要你有网络即可进行交流，但是仅仅通过网络的文字交流很难让求职者和应聘者充分的了解双方。

现在企业非常流行使用网络招聘的渠道进行招聘，合理地通过网络招聘与现场招聘相结合的形式可以抵消劣势增强优势。

4.猎头公司

猎头公司是相对于其他招聘渠道中特点较为突出一种招聘渠道，需要企业通过雇佣专业猎头公司来进行对特定岗位员工进行招聘，一般来说企业比较少对中低层员工利用猎头公司的方法进行招聘，但是在面对高级专业储备人才来说，利用此方法是可行的，相对于其他的招聘渠道来讲，猎头公司的招聘方法价格较为昂贵，并不适合普遍使用。

选对招聘渠道可以减轻人力资源管理者的招聘难度，减轻人力成本，更重要的是为企业做好人岗匹配发挥了很大的作用。

（二）做好岗位工作分析

对岗位进行工作分析是人力资源管理者的一项基础工作。

做好岗位工作分析，能明确岗位的工作职责，清晰明了地了解该岗位的性质，定位该岗位在企业中的地位，得出该岗位所要求的能力和素质，在招聘的时候就能筛选出符合要求

的应聘者。

岗位分析以岗位说明书中的岗位职责、任职条件等为依据，运用资料分析法、观察法、访谈法、问卷调查法进行考量效果较好。

工作分析的基本流程可以根据图5-1来进行。

图5-1工作分析的基本流程

（三）建立岗位胜任力模型

胜任力模型起源于二十世纪五十年代，麦克利兰博士为美国国务院研究出了一种能预测员工工作绩效的方法，其中的理论就是胜任力模型的雏形。

胜任力模型的核心是胜任力，企业在完成了初步的岗位工作分析后，想要找到哪一些能力才是员工做好工作所需要的特征。

似乎专家对胜任特征有以下描述：

第一，胜任力与员工承担的工作密切相关。

高质量、高效率地完成工作任务是员工应具备的基本特征。

第二，能力是由许多要素构成的，包括员工的外部知识、技能等方面的素质，包括内部动机、自我概念、行为、态度等心理素质。

第三，胜任力是员工的工作能力，充分揭示了导致卓越绩效和职业成功的奥秘。

它不仅是对他们成功经验的高度概括和系统的总结，而且是对人力资源管理的招聘，甄选，部署，培训，评估，薪金和其他方面的未来工作实践的有效指南。

第四，胜任特征的研究对象和范围不仅限于员工个人，还可以扩展到由多个人员组成的群体，甚至是一个团队和组织。

事实上，不仅员工个人拥有岗位胜任力，组织也拥有核心胜任力。

1.对岗位分类。

企业内部的岗位有许多，各个岗位各司其职，工作内容大不相同。

需要对各个岗位根据它的特点、所需要的技能进行一个分类。

把各个岗位分成行政岗位、管理岗位、生产岗位等。

2.岗位胜任力的确定。

在对各岗位进行了分类以后，需要利用各种的方法来探究各岗位的胜任力。

第一，人力资源部门通过工作分析的工具对岗位进行研究，分析出一个优秀员工和普通员工完成工作所具有的能力描述。

第二，专家小组通过会议的形式，利用专业知识与工作经验现场进行讨论分析，对有利于完成工作的岗位胜任力进行界定，这需要企业高级管理与人力资源管理者共同组建专家小组。

3.完成岗位胜任力模型。

企业人力资源管理者收集整理岗位能力标准，根据不同的岗位分类确定各岗位所需的能力，划分各能力层次的差距，描述并设定各层次的能力素质和各层次能力的权重。

最后可以以表格的形式呈现出来。

（四）加强企业文化建设

企业文化是一种具有自身特征的价值，道德和行为准则，在公司发展过程中逐渐形成。

这是公司的传承，是给予新员工的一种理念。

中小企业应加强企业文化建设，树立独特的企业文化，突出企业文化优势。

未来人力资源管理的一个明显变化是，要特别注意文化管理的影响，注意企业文化的形成，维护和培养，吸引具有优秀企业文化的志同道合的合作伙伴，更能达到人岗匹配。

企业在招收新员工时，更要加大企业文化宣传力度，塑造良好的企业文化氛围，增加新员工的认同感，使得新员工能更好的融入企业大环境。

戴尔公司的招聘人员认为，最终坚守公司价值观的人未必是最好的，却是最能够适应公司价值观的人。

他们不仅为公司创造最大的经济效益，而且相信公司的文化。

这是竞争对手无法用金钱夺走的东西。

六、结论

（一）现今中小型企业存在问题突出影响大

本文主要对中小型企业的招聘现状进行分析。

发现中小型企业目前普遍存在招聘渠道单一，人岗匹配度低的问题，对企业与个