房地产企业成本控制.docx
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房地产企业成本控制.docx
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房地产企业成本控制
一、如何提升房地产企业财务管理水平
房地产行业是资金密集型的高风险行业。
房地产企业往往有较大比重的资金需要向金融部门、其他企业筹措,一般贷款额都很大。
同时,房地产的开发经营具有涉及面广、投资周期长、资金回收慢、经营风险大等特征。
因此,房地产企业要实现良性发展,获得可持续性核心竞争能力,必须提升财务管理水平。
一、房地产企业财务管理中的问题
(一)企业通常采用传统的家族式管理模式。
目前,我国许多房地产企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时又是经营者。
特别是在财务管理上,企业的财务负责人及会计、出纳等多是由投资者的亲属担任。
这势必给企业的财务管理带来一定的负面影响:
企业存在着不依法建账、兼职做账、突击做账、以票代账、白条抵现的现象;企业管理者集权现象严重、职责不分、越权行事,导致财务管理工作的无章、无序和混乱状态;暗箱操作盛行、财务监控不严、会计信息失真等;纳税风险增大,偷税、漏税现象严重;企业没有建立内部审计机构,即使有,也难以保证审计的独立性、公正性。
(二)财务管理机制薄弱。
当前,大部分房地产企业财务管理还处于初始的会计核算阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略规划、实施、控制方面强有力的作用。
1、财务制度不健全。
没有建立严格的财务核算制度,包括账实核对、账证核对、账账核对在内的会计核算程序没能得到切实有效的贯彻,会计资料的相关性、真实性和可靠性比较差;财务上的内部控制机制要么没有设置,要么形同虚设,很容易造成资金的内部盗用和流失。
2、财务管理多属“被动反映型”。
仅停留在记账和编制财务报表的财务会计阶段;财务预测、决策、控制、分析等管理职能基本处于空白,缺乏用于支持管理和决策的管理会计信息。
3、资金的筹措和使用没有计划,缺乏现金流量管理观念。
特别是在经济效益良好的情况下,可选择的投资机会多,更容易忽视财务管理,盲目扩大生产规模,加大了企业风险控制的难度。
我国房地产企业多属民营经济成分。
据有关资料显示,企业平均寿命仅为三年左右。
很多企业之所以难以持续发展,一个极其重要的原因就在于财务管理水平低下,跟不上企业发展的需要。
因此,房地产企业必须正视自身的财务背景,大力规范财务管理体制,加强财务管理工作。
二、提升房地产企业财务管理水平的对策
(一)优化管理模式,建立现代企业管理制度。
现代企业制度是适应现代社会化大生产和市场经济要求的产权关系明确、治理结构严谨、责权关系对等、筹资渠道广泛、制约机制健全、企业规模可以迅速扩大并能稳定持久经营的一种企业制度。
现代企业制度的基本要求,就是产权的股份化、组织的公司化和管理的制度化。
即,通过所有权和经营权的分离,减少投资者对企业日常经营管理的干预,使管理人员专心企业日常管理,完善管理理念和企业管理制度,在生产经营中有效使用现代管理方法和手段,调动经营者和广大企业员工的积极性、主动性、创造性,切实解决房地产企业传统家族式管理带来的规模小、体制不顺、机制不活、管理混乱、综合竞争力弱等问题。
建立现代企业制度是房地产企业发展的方向,是企业上规模、上档次、上水平的必然选择。
(二)构建完善的财务管理体系。
为促进房地产企业核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一,保障企业发展目标的实现,房地产企业必须构建完善的财务管理体系。
1、完善财务会计体系。
(1)科学设置会计科目。
根据《企业会计制度》和管理控制要求,科学设置会计科目。
如,在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于进行不同产品的营利能力分析。
(2)统一会计核算程序。
企业的会计科目设置要保持统一,在此基础上增加适当的灵活性;会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。
2、建立管理会计系统。
建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。
责任中心是指,按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。
责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核指标、标准、办法,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
同时,设置科学的管理会计报告体系,向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。
3、健全预算会计体系,实现财务管理预算化。
房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。
项目预算是企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。
资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的规划。
企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表,构建企业财务预算指标体系。
同时,要加强管理,坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则,定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施,形成以财务制度为主对经济行为定性约束,以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
4、强化资金管理。
(1)在资金的筹措管理方面,主要应做好以下几方面工作:
首先,要加强企业的信用管理。
信用是企业兴衰的标识,信用良好的企业,将能获得条件优厚的长期低息贷款,企业将会有源源不断的资金去开发经营更多的房地产项目。
其次,资金的筹措要有计划。
再次,应逐步扩大项目的自有资金比例,这样就可以使大部分贷款利息支出转变为企业的盈利。
(2)加快资金周转,加强资金运用管理。
首先,加快资金流转。
由于受多种因素影响,房地产企业的开发项目往往不能按时完工,占用大量的资金,资金流转不畅,严重的会把企业拖垮。
因此,企业应尽快处理掉“拖拉工程”。
其次,加强企业现金管理。
尽可能使应收账款与应付账款的期限保持一致,最好是应收账款回收的期限较应付账款交付的期限短,这样就可以保证按期支付应付账款,使企业避免过多的利息负担及资金占用。
第三,防止企业过度预支资金,否则,一旦发生债务危机,就会危及到企业的生存。
第四,严格控制管理费用的支出。
房地产开发企业要防止讲排场、讲面子、大手大脚、铺张浪费等现象。
5、加强财务制度建设,完善内部审计制度。
房地产企业在制定财务会计制度时,应当遵循针对性、操作性和强制性原则,制定一套符合企业实际的财务管理制度:
一是要设立专门的财务管理机构,统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作;二是要制定相应的财务管理制度,如现金、采购、报销、稽核等制度,实行财务管理的规范化和制度化;三是要制定相应的考核制度,强化监督机制。
房地产企业发展到一定阶段,内部审计工作就显得非常重要。
内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预(决)算审计、专项审计等领域发展。
要善于发现问题,及时提出解决问题的措施,从而提高整个企业的财务管理水平。
6、提高纳税筹划水平,减轻企业税收负担。
在税法及相关法律允许的范围内进行纳税筹划,是一项国家支持、企业得益的工作。
企业财务部门应不断提高纳税筹划水平,遵循一定的纳税筹划原则,根据自身的实际情况选择、运用适当的纳税筹划方法,减轻税收负担,增加企业的现金流入,努力实现企业涉税零风险和利润(价值)最大化的目标。
房地产行业是资金密集型的高风险行业。
房地产企业往往有较大比重的资金需要向金融部门、其他企业筹措,一般贷款额都很大。
同时,房地产的开发经营具有涉及面广、投资周期长、资金回收慢、经营风险大等特征。
因此,房地产企业要实现良性发展,获得可持续性核心竞争能力,必须提升财务管理水平。
一、房地产企业财务管理中的问题
(一)企业通常采用传统的家族式管理模式。
目前,我国许多房地产企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时又是经营者。
特别是在财务管理上,企业的财务负责人及会计、出纳等多是由投资者的亲属担任。
这势必给企业的财务管理带来一定的负面影响:
企业存在着不依法建账、兼职做账、突击做账、以票代账、白条抵现的现象;企业管理者集权现象严重、职责不分、越权行事,导致财务管理工作的无章、无序和混乱状态;暗箱操作盛行、财务监控不严、会计信息失真等;纳税风险增大,偷税、漏税现象严重;企业没有建立内部审计机构,即使有,也难以保证审计的独立性、公正性。
(二)财务管理机制薄弱。
当前,大部分房地产企业财务管理还处于初始的会计核算阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略规划、实施、控制方面强有力的作用。
1、财务制度不健全。
没有建立严格的财务核算制度,包括账实核对、账证核对、账账核对在内的会计核算程序没能得到切实有效的贯彻,会计资料的相关性、真实性和可靠性比较差;财务上的内部控制机制要么没有设置,要么形同虚设,很容易造成资金的内部盗用和流失。
2、财务管理多属“被动反映型”。
仅停留在记账和编制财务报表的财务会计阶段;财务预测、决策、控制、分析等管理职能基本处于空白,缺乏用于支持管理和决策的管理会计信息。
3、资金的筹措和使用没有计划,缺乏现金流量管理观念。
特别是在经济效益良好的情况下,可选择的投资机会多,更容易忽视财务管理,盲目扩大生产规模,加大了企业风险控制的难度。
我国房地产企业多属民营经济成分。
据有关资料显示,企业平均寿命仅为三年左右。
很多企业之所以难以持续发展,一个极其重要的原因就在于财务管理水平低下,跟不上企业发展的需要。
因此,房地产企业必须正视自身的财务背景,大力规范财务管理体制,加强财务管理工作。
二、提升房地产企业财务管理水平的对策
(一)优化管理模式,建立现代企业管理制度。
现代企业制度是适应现代社会化大生产和市场经济要求的产权关系明确、治理结构严谨、责权关系对等、筹资渠道广泛、制约机制健全、企业规模可以迅速扩大并能稳定持久经营的一种企业制度。
现代企业制度的基本要求,就是产权的股份化、组织的公司化和管理的制度化。
即,通过所有权和经营权的分离,减少投资者对企业日常经营管理的干预,使管理人员专心企业日常管理,完善管理理念和企业管理制度,在生产经营中有效使用现代管理方法和手段,调动经营者和广大企业员工的积极性、主动性、创造性,切实解决房地产企业传统家族式管理带来的规模小、体制不顺、机制不活、管理混乱、综合竞争力弱等问题。
建立现代企业制度是房地产企业发展的方向,是企业上规模、上档次、上水平的必然选择。
(二)构建完善的财务管理体系。
为促进房地产企业核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一,保障企业发展目标的实现,房地产企业必须构建完善的财务管理体系。
1、完善财务会计体系。
(1)科学设置会计科目。
根据《企业会计制度》和管理控制要求,科学设置会计科目。
如,在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于进行不同产品的营利能力分析。
(2)统一会计核算程序。
企业的会计科目设置要保持统一,在此基础上增加适当的灵活性;会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。
2、建立管理会计系统。
建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。
责任中心是指,按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。
责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核指标、标准、办法,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
同时,设置科学的管理会计报告体系,向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。
3、健全预算会计体系,实现财务管理预算化。
房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。
项目预算是企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。
资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的规划。
企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表,构建企业财务预算指标体系。
同时,要加强管理,坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则,定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施,形成以财务制度为主对经济行为定性约束,以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
4、强化资金管理。
(1)在资金的筹措管理方面,主要应做好以下几方面工作:
首先,要加强企业的信用管理。
信用是企业兴衰的标识,信用良好的企业,将能获得条件优厚的长期低息贷款,企业将会有源源不断的资金去开发经营更多的房地产项目。
其次,资金的筹措要有计划。
再次,应逐步扩大项目的自有资金比例,这样就可以使大部分贷款利息支出转变为企业的盈利。
(2)加快资金周转,加强资金运用管理。
首先,加快资金流转。
由于受多种因素影响,房地产企业的开发项目往往不能按时完工,占用大量的资金,资金流转不畅,严重的会把企业拖垮。
因此,企业应尽快处理掉“拖拉工程”。
其次,加强企业现金管理。
尽可能使应收账款与应付账款的期限保持一致,最好是应收账款回收的期限较应付账款交付的期限短,这样就可以保证按期支付应付账款,使企业避免过多的利息负担及资金占用。
第三,防止企业过度预支资金,否则,一旦发生债务危机,就会危及到企业的生存。
第四,严格控制管理费用的支出。
房地产开发企业要防止讲排场、讲面子、大手大脚、铺张浪费等现象。
5、加强财务制度建设,完善内部审计制度。
房地产企业在制定财务会计制度时,应当遵循针对性、操作性和强制性原则,制定一套符合企业实际的财务管理制度:
一是要设立专门的财务管理机构,统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作;二是要制定相应的财务管理制度,如现金、采购、报销、稽核等制度,实行财务管理的规范化和制度化;三是要制定相应的考核制度,强化监督机制。
房地产企业发展到一定阶段,内部审计工作就显得非常重要。
内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预(决)算审计、专项审计等领域发展。
要善于发现问题,及时提出解决问题的措施,从而提高整个企业的财务管理水平。
6、提高纳税筹划水平,减轻企业税收负担。
在税法及相关法律允许的范围内进行纳税筹划,是一项国家支持、企业得益的工作。
企业财务部门应不断提高纳税筹划水平,遵循一定的纳税筹划原则,根据自身的实际情况选择、运用适当的纳税筹划方法,减轻税收负担,增加企业的现金流入,努力实现企业涉税零风险和利润(价值)最大化的目标。
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二、如何降低房地产开发项目的成本
控制好房地产开发成本是一个房地产开发企业生存发展的基础。
一个房地产项目的开发成本主要有以下几项组成:
地价、资金成本、工程成本、销售推广费、预备费、住宅使用专项基金等组成。
作为一个开发企业,地价、预备费和住宅使用专项基金是不能控制的。
所以本文从如何控制资金成本、工程建设成本和销售推广费等方面阐述一下项目的成本控制。
所以降低开发成本工作应从这三方面入手,重点做好控制资金成本、工程建设成本、销售推广费用的工作。
一、降低资金成本
降低资金成本主要是要降低负债率、贷款利率和缩短开发周期、加快资金回笼等方面入手。
加强财务杠杆的应用,合理筹集资金。
要降低资金成本,首先要降低企业的负债率,关键是拓宽融资渠道。
企业筹集资金的渠道有很多,可以向银行贷款、面向社会发行债券、发行股票、进行融资租赁等,要合理利用各种融资渠道,募集更多的资金。
加快应收款项的回收。
应收帐款是企业的重要债权,实质上是企业对外发放的低息甚至无息贷款,是对企业资金的占用,必须及时加以回收,对于我们房地产开发商而言,应收款项的形成主要是应收的售房款,对售房款的追收应建立严密的、行之有效的制度。
严格按工程拨款计划按期拨付资金。
在房地产开发项目开发过程中,需要拨付大量的工程款项,对此事先已有细致的计划和安排。
必须严格按照已经审批过的拨款计划,在规定的时间按规定的金额向规定的收款人拨付款项,并注意办理好相关手续、配齐完备的合法单证。
对于任何不按计划拨款的要求,要予以坚决抵制。
压缩现金库存与现金的使用量。
企业日常经营活动需要准备一定数额的现金,我们应该根据企业的实际需要来控制现金库存的数额和现金的使用。
除了零星支付和只能用现金办理的事项外,应一律通过转帐和使用支票进行结算。
这样一可以保障资金的安全性,二可以有利于资金的增值。
由于现金不具备增值性,通过将现金转化为存款、债券或是其他短期投资形式,实行理性的短期投资组合,方可以实现资金的保值增值。
加快在途资金的入帐。
在途资金是指我们所取得的以支票、汇票、有价单证等形式存在,需要到银行办理一定手续方可以进入我们帐户的资金。
对这一类资金,自我们取得票据时起,所有权已归属我们。
因此应该及时到银行办理手续,将这些资金及时入帐,方能产生效益。
二、控制工程成本
开发商开发项目的工程建设成本指开发商用于项目工程建设的所有费用,我们可以从如下几方面着手,控制工程成本。
项目管理者联盟,项目管理问题。
1、设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段
设计工作是工程建设的关键,对于工程项目的工程造价、建设工期、工程质量以及在建成以后能否获得较好的经济效益起着决定性的作用。
按国际上一些统计的数字计算,设计费一般只相当于建设项目总投资的1%以下,但正是这少于1%费用的设计工作对工程造价的影响程度且占75%以上,由此可见设计工作是整个工程建设成本控制的一个关键环节。
将竞争机制运用到设计阶段。
要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案,并吸收未中标单位好的设计要点,取各家之长,达到优化设计方案的目的,而且有利于工程成本的控制,使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。
推行限额设计。
在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求,如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等。
设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程,分工种、按专业分解,并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案,达到安全可靠、经济合理的要求。
实行设计监理。
设计监理通过对设计的审查,提出改进意见,设计院应采纳其合理的建议,无偿进行改正,防止设计阶段与工程竣工验收相脱节的情况。
设计单位应保证其设计能通过相关部门的验收,防止工程施工完毕而不能通过验收造成作好的东西要拆掉,从而浪费工程费用,发生这种情况如是设计院的责任是否能对其进行处罚有待商讨。
建立奖惩制度。
无论任何一方在安全可靠的情况下提出合理化建议,只要能有效降低成本都应适当奖励以激励各方人员设法降低工程成本。
2、在施工过程中成本控制至关重要项目管理者联盟,项目管理问题。
首先加强和完善现场签证管理。
现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。
在施工过程中,发生现场签证时应做到先算帐后实施,在办理每一签证之前必须进行工程量及成本增减分析,变工程成本事后被动控制为事前主动控制,现场管理人员应随时深入施工现场,掌握签证资料的真实性和必要性,对其中不实之处和不合理性加以严格审查,针对现场签证可能出现的失实,签证小组在审查过程中首先要鉴别签证单的真伪,再审查虚实,判定是否该给或该给多少工程量,根据定额、合同等文件来判定该签证内容是否允许调整。
把好施工过程中部分专业工程(如保安对讲等)及甲供材料设备的价格关。
在本公司专门的采购网站上登出招标及采购公告,每个公司都可以来参加投标竞价,再由评标人员
根据所报的价格及质量选择适合本楼盘定位的具有合适价格和质量比值的产品。
做好工程竣工结算的审查。
工程竣工结算的审查首先是对施工单位所报结算资料的审查,施工单位报送图纸、变更单、签证单、结算书应首先报给项目部,由项目部审查上述资料的真实性、完整性,对不符合实际的资料应剔除,不完整的资料应在移交给投控部之前补齐,同时应由项目部出具一份移交给投控部的结算资料属实的签字证明,以示负责。
另外就是对结算书的审核,由于公司项目较多,结算人员有限。
为了保证结算的质量和公正性,最好采用三级审核方式,即首先由造价咨询公司(或监理公司)初审,剔除结算书中不合理之处,再由开发公司投控部作好复审工作,最后送到集团公司经营部终审。
这样即可以互相监督,也可以保证结算的准确性。
三、合理使用销售推广费用
销售推广费用指用于和销售推广有关的销售中心、样板房、现场包装、广告宣传、销售资料、推广活动等的所有费用(未含销售酬金)。
使用好销售推广费用对我们非常重要,因为这不但关系到花钱的多少,项目成本的高低,还影响楼盘的销售。
弄得不好,钱花了,预期效果没达到,还得花钱做广告,使成本上升,资金回笼又不理想,形成恶性循环。
而销售推广费用使用得好时,则会起到一两拨千斤的作用。
所以我们要充分研究市场,讲究销售推广策略,尽力让所花的推广费用,产生最佳效果。
控制开发项目投资成本是从项目的策划开始,直至项目投付使用、销售完成的全过程的控制,是一项系统性的工作,需要我公司各个部门参与,并相互配合。
要求我们努力提高房地产营销水平,进一步规范内部管理,让我们的工作规范化、程序化、制度化。
四、应作好项目开发完毕的后评价工作
一个项目开发完毕后,应作好项目的后评价工作,主要包括项目整体财务成本分析,收益分析,建安成本分析,前期费用成本分析,策划销售成本分析等。
这样一方面可以总结项目的成败得失,吸取经验教训;一方面可以得到一些经验数据和技术经济指标,为今后其他项目开发前期成本预测和成本控制提供参考依据。
一个企业的发展首先要有良好的经济效益,我们企业的工作也是围绕如何提高企业经济效益这个核心问题来开展的,而一个房地产企业经济效益的好坏直接取决于成本的有效控制,只有通过项目开发全过程和各个部门全方位的实施有效的成本控制,才能最终取得良好的收益,为企业创造较高的经济回报,并为下一步企业的发展打下良好的基础,形成良性循环,所以,我认为应建立以成本控制为核心的项目管理体制。
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三如何降低房地产项目工程成本
任何一家房地产公司都希望降低成本,但不同的企业却有着不同的方向、不同的措施。
有的企业在降低成本的同时提高了员工的收入,吸引了大量的优秀人才;有的企业降低员工的收入以期降低成本反而使成本上升、效率下降、士气低落;有的企业有条不紊地全面筹划,有的企业则胡子眉毛一把抓。
在市场竞争日趋激烈的今天,我想,除了差异化、品牌化、多元化等开发手段外,以正确的方法压缩成本也应是房地产企业管理的重点。
但怎样降低成本
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