教案04 第四章 创业团队组建与管理.docx
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教案04第四章创业团队组建与管理
第四章创业团队组建与管理
教案
课程名称
创业团队组建与管理
学时
2学时
教学内容
创业团队的内涵,成功创业团队的特征,组建和管理创业团队的方法与策略
课型
讲授型
教学目标
及要求
1.知识目标:
了解创业团队的特征、价值与社会责任。
2.能力目标:
掌握构建创业团队的原则、程序与策略;掌握创业团队的管理技巧和问题应对技巧。
3.态度目标:
认识到创业团队的独特价值,培养团队意识和责任感。
教学方法
1.讲授法:
对课程知识点进行讲授和强调,帮助学生理解,启发学生思维。
2.课堂活动法:
各种形式的课堂活动,可以活跃课堂气氛,调动学生积极性,使学生生动的感知团队、创业团队的内涵与价值,掌握组建创业团队的方法。
3.案例讨论法:
通过对案例的研读和讨论,培养学生解决实际问题的能力,并在讨论中引导学生对相关知识点进行思考与总结。
4.(小组)讨论法:
通过与教师、同学之间的交流,对开放性的问题进行思考,从中理清成功创业团队的特征、创业团队领导者的角色特征。
5.体验式教学法:
通过组建创业团队的活动设计,使学生在活动的体验中掌握组建创业团队的流程和方法,以及关键因素。
教学步骤
1.通过课堂活动与讲授,使学生明确创业团队的内涵及组成要素。
2.通过课堂活动与讲授,使学生了解创业团队的价值。
3.通过案例展示与讲授,使学生认识到创业团队的社会责任。
4.通过案例讨论、讲授与课堂活动,使学生掌握组建创业团队的方法。
5.通过案例分析、小组讨论与归纳,使学生了解成功创业团队的特征。
6.通过趣味思考、讲授与课堂练习,使学生掌握创业团队的管理策略。
7.通过讲授与小组讨论,使学生掌握创业团队领导者的作用与角色。
教学重难点
教学重点:
组建创业团队的原则、程序与策略。
教学难点:
创业团队的内涵与价值。
教和学的过程
教学内容
教师活动
学生活动
1.课堂活动:
蒙眼排队;导入新课
考察学生对团队的理解,引导学生认识到团队与群体的区别。
(参考资料一)
参与活动。
2.讲授知识点:
创业团队
1.团队的定义
2.创业团队的内涵
3.创业团队的组成要素(5P)
聆听,记录。
3.课堂活动:
迷失丛林
让学生在活动中体会创业团队的价值。
(参考资料二)
参与活动。
4.讲授知识点:
创业团队的价值
加深学生对团队、创业团队的认知,使学生认识到创业团队的重要意义。
聆听,记录。
5.案例:
社会企业“黑暗中的对话”
展示社会企业、公益企业的相关案例,引导学生认识到创业团队应该承担的社会责任。
(参考资料三)
观看,感悟。
6.讲授知识点:
创业团队的社会责任
通过案例展示和知识点讲授,提升学生的创业团队责任意识。
聆听,记录。
小结一:
创业团队的概念、价值与责任
重复教学要点。
使学生对创业团队有一个整体的感知。
消化、理解。
7.案例讨论:
混混要创业
引导学生思考组建创业团队需要考虑的问题。
(参考资料四)
思考,发言。
8.讲授知识点:
创业团队的组建
1.组建创业团队的原则、程序与策略
2.创业团队的构成原则
3.创业团队组建的程序
4.组建团队的关键因素分析
聆听,记录。
9.课堂活动:
组建最佳团队
1.组建团队
2.团队成员的组织设计
3.相关问题及解决
4.评选最佳团队
通过一系列活动,使学生能够对团队的组建程序、团队组建的关键问题有清晰的认识。
参与活动。
10.案例分析:
第一团队
分析案例,引导学生注意到成功创业团队的独特特征。
(参考资料五)
聆听,思考,发言。
11.小组讨论:
成功创业团队的特征
结合案例,组织讨论。
梳理与总结,展示知识点。
参与讨论,
代表发言。
小结二:
创业团队的组建
重复教学要点。
消化、理解。
12.趣味思考:
如何“分粥”
在学生思考并回答后,展示参考答案。
带领学生反思:
如何管理好创业团队?
(参考资料六)
思考,发言,反思。
13.讲授知识点:
创业团队的管理
1.创业团队精神的培育
2.创业者的产权安排
3.创业团队的绩效评估
4.创业团队的报酬合理分配
聆听,记录。
14.课堂练习:
谁应该做老大
在学生思考并回答后,展示参考答案。
从中对创业团队的管理问题进行强调。
并引出下一个知识点:
创业领导者的角色。
(参考资料七)
思考,发言。
15.讲授知识点:
创业领导者的角色
1.领导创业者的角色与行为策略
2.团队领导者的五大错误
聆听,记录。
16.小组讨论:
西游五人组,换个领导行不行?
使学生在讨论中逐渐理清思路,明确团队领导者的重要作用及角色特征。
参与讨论,代表发言。
小结三:
创业团队的管理
重复教学要点。
消化、理解。
17.布置作业
1.根据自身特点,组建或加入到适合的创业团队中,和团队成员一起找好每个人的定位。
2.测试你的联合创业合伙人是否合适
3.针对团队情况,提出管理团队的意见,并与队友们进行商议。
(参考资料八)
记录。
18.课程总结
重复要点,对本章内容进行总结。
解答学生疑惑,考察学生团队的组建情况与管理水平。
鼓励学生理性的组建和管理好创业团队。
回顾知识点,思考。
附:
资料一
感受团队——蒙眼排队
活动目标:
理解团队和团队精神的内涵,学会沟通和团队协作
活动过程:
小组成员到一个空场地围成一个圆圈站好;
指导老师宣布:
开始2分钟的小组沟通(没有任何明确的任务);
沟通时间到了以后,提醒戴眼镜的人可摘下眼镜,然后给每个成员分发眼罩;
要求每个成员戴上眼罩,原地转2圈;
指导老师分别给小组成员发号码牌(事先准备好),并让成员确认自己的号码,然后检查眼罩佩戴情况,防止作弊;
宣传任务:
请小组成员在3分钟的时间内,按号码牌的大小,依次排成一队,在排队过程中,不允许发出任何声音;
其他学员观察排队结果;
换另外一个小组,重复以上步骤,对比两组的过程和结果;
参与活动与观察者代表做总结发言。
资料二
迷失丛林活动
形式:
先以个人形式,之后再以小组形式完成
类型:
团队建设
时间:
30分钟
材料及场地:
迷失丛林工作表及专家意见表,教室及会议室
适用对象:
所有学生
活动目的:
通过具体活动来说明,团队的智慧高于个人智慧的平均组合,只要学会运用团队工作方法,就可以达到更好的效果。
操作程序:
1.老师把“迷失丛林”工作表发给每一位学生,而后讲下面一段故事:
你是一名飞行员,但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事,这时你必须跳伞。
与你
们一起落在非洲丛林中有14样物品,这时你们必须为生存作出一些决定。
2.在14样物品中,先以个人形式把14样物品以重要顺序排列出来,把答案写在第一栏。
3.当大家都完成之后,分小组,让他们开始进行讨论,以小组形式把14样物品重新按重要顺序再排列把答案写在工作表的第二栏,讨论时间为20分钟。
4.当小组完成之后,老师把专家意见表发给每个小组,小组成员将把专家意见转入第三栏。
5.用第三栏减第一栏,取绝对值得出第四栏,用第三栏减第二栏得出第五栏,把第四栏累加起来得出一个个人得分,第五栏累计起来得出小组得分。
6.老师把每个小组的分数情况记录在白板上,用于分析:
小组个人得分、团队得分、平均分。
表迷失丛林游戏统计表
供应品清单
个人排序(写数字)
小组排序(写数字)
专家排序
个人与专家比较(绝对值)
小组与专家比较(绝对值)
A
药箱
B
手提收音机
C
打火机
D
3支高尔夫球杆
E
7个大的绿色垃圾袋
F
指南针
G
蜡烛
H
手枪
I
一瓶驱虫剂
J
大砍刀
K
蛇咬药箱
L
一盆轻便食物
M
一张防水毛毯
N
一个热水瓶(空的)
绝对值总计
资料三
社会企业“黑暗中的对话”
“黑暗中的对话”是一个独具创意的项目,由德国社会企业家AndreasHeinecke博士设计。
这个项目的想法其实很简单-就是由盲人或弱视的导游引领付费的游客,在完全黑暗的室内穿行。
游客们在什么也看不见的情况下,来体会过马路,逛公园,以及用餐等日常场景。
如今“黑暗中的对话”已发展成全球最成功的社会企业之一,透过专营权的方式在全球20多个国家的150多座城市举办体验式展览,逾600万人体验了只凭借听觉、嗅觉、味觉和触觉感受周遭世界的滋味。
同时,它也为世界各地的盲人,残疾人和处于不利地位的人士提供业务培训,创造就业机会。
自1988年起,全球有逾6000名视障人士通过“黑暗中的对话”赚取生计及社会对他们的认同。
不少身为雇主的体验馆访客也通过“黑暗中的对话”认识了残疾人士出色的工作能力,因而聘用残疾人士。
www.dialogue-in-the-
资料四
案例:
混混要创业
混混第一次创业,因跟伙伴出现了意见分歧而退出了创业团队。
某天,混混在网上认识了一位网友,这位网友40多岁,刚从外国回来。
心情不好想倾诉,混混就跟他聊起来。
聊着聊着,竟发现共同语言越来越多。
于是,混混就对海归说出了自己的想法。
混混:
我想弄山寨笔记本,你认为如何?
海归:
好啊!
咱俩可以合伙,我有平台。
混混:
你有平台?
海归:
呵呵!
我是北京高校创业联盟的首席顾问,我完全可以利用这个平台做推广,在高校推广山寨本。
同时,我们还可以OEM,做自己的品牌。
利用这个平台找代理,如果北京高校推广成功了,我们就把这个模式向全国各大城市复制。
混混:
你能控制这个平台?
海龟:
完全可以,我们还可以在自己品牌的笔记本上做关联营销,收取广告费等等。
问题:
1.如果你是混混,你会跟他合作吗?
请说明具体理由!
2.组建一个创业团队、需要考虑哪些问题?
资料五
案例:
第一团队
在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章,与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏,构成了中国企业史上的一个奇妙组合。
1999年,四人创立了携程网
2002年,四人创立了如家
在中国的企业家中,三年内两次把自己创办的企业送进美国纳斯达克股市,他们是纪录的创造者,所以,这四个人堪称“第一团队”。
季琦——团队的实干者和推动者。
97年开始,做过很多生意。
后认识梁建章,成为好友,决定共同创业。
梁建章——团队的信息者、技术者。
原甲骨文中国区咨询总监,看到美国互联网发展迅速,提议做网站。
沈南鹏——团队的监督者、完美者。
当时德意志银行的董事。
是季琦同届的校友,与梁建章在美国相识。
范敏——团队的行业专家。
当时已在旅游业工作了十年,时任大陆饭店的总经理,待遇优厚。
季琦的校友,通过多人辗转找到,三顾茅庐挖来。
4人按照各自的专长组成“梦幻组合”:
梁建章任首席执行官,沈南鹏任首席财务官,季琦任总裁,范敏任执行副总裁。
在第一团队的组合里,没有“皇帝”,也没有“大哥”;他们虽有同学之谊、朋友之情,但性格、爱好迥然不同,经历各异;他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更,却从来没有发生过震荡,都在纳斯达克成功上市,并且一直保持着优异的业绩;他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样,最终获得了共赢的结局。
讨论:
1,第一团队的成功关键在于创业搭档,那么他们的创业搭档有什么特征?
2,我们可以复制这些成功创业搭档的智慧吗?
为什么?
资料六
分粥
有7个人组成的小团体,其中每个人都是平凡而且平等,但不免自私自利。
他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥,但并没有称量用具。
那么怎么分才最有效呢?
方法一:
指定一个人负责分粥事宜。
很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多。
于是又换了一个人,结果总是主持分粥的人碗里的粥又多又好。
阿克顿勋爵作的结论是:
“权力会导致腐败;绝对的权力导致绝对的腐败。
”
方法二:
大家轮流主持分粥,每人一天。
虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得饱且有剩余,其余6天都饥饿难挨。
大家都认为这种办法造成了资源浪费。
方法三:
大家选举一个信得过的人主持分粥。
开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥,但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
方法四:
选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。
公平基本上做到了,可是监督委员会常常提出种种议案,而分粥委员会又据理力争,等粥分完时,粥早就凉了。
方法五:
每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一个领粥。
令人惊奇的是,在这个制度下,7只碗里的粥每次都是一样的多。
每个主持分粥的人都认识到,如果7只碗里的粥不同,他确定无疑将享用那份最少的。
资料七
谁应该来做老大
阿创来信:
我叫阿创,我的创业伙伴是阿发。
我手头资金有限,只能出资15万,阿发出资30万。
我准备辞掉手头工作全职投入创业,负责公司的销售。
我手头有客户资源,已经拿到约800万的合同订单。
我会从公司领取8万年薪。
阿发目前在一家国企上班,在创业前两年不想加入创业企业,不拿工资,但会提供技术支持。
另外,阿发已经说服他的朋友阿投,同意为我们公司投资200万元。
阿发说,他还可以为公司拉到后续融资。
阿发自己手头还经营着一家教育培训公司。
他不想把这块业务装进创业企业。
我们面临的问题是,我们应该如何分配股权?
阿发想当大股东,占股50%以上。
我的想法是,公司作价1000万。
投资人200万占20%,我和阿发各占40%。
阿律对于我们初创企业的股权分配有什么建议?
阿律回复:
先整理潜在水面下的思路,再讨论浮在水面上的技术操作方案。
1.思路整理:
“谁是老大”
阿创的描述与思路都挺清晰的。
我尝试再做些整理。
阿创与阿发形式上是股权分配问题,本质上是“谁是老大”的问题。
这是创业企业早晚都会遭遇的问题。
阿创对创业企业投入的资源有全职工作、客户资源、市场销售与出资。
阿发对创业企业投入的资源有技术、出资与拉融资。
创业企业所需的团队、技术、销售与资金,你们两人看起来似乎都搞定了。
你们两人功力看起来都还不错,也能互补。
但是,但是……互相都很难敬服对方为老大。
你们双方在股权分配上卡壳,其实是在“谁是老大”问题上卡壳。
阿创可以选择“老大路线”,也可以选择“追随路线”,或“老二路线”。
你们双方可能还会在磨合中调适自己的位置。
阿创选择哪条路,可能得分析双方的能量和资源,别人替你拍不了板。
2.技术操作:
股权分配
思路理清了,股权分配的技术解决方案也就破局了,其实就是阿创自己已经提到的“估值”。
首先,是外部投资人阿投的持股比例问题。
这取决于投资人对创业项目的估值。
企业估值理论五花八门,有看预期收益的,有看同行的,也有看资产的。
初创企业的估值主要取决于创业项目预期的成长性。
虽说很难有包治百病的计算方法,但风险投资阶段比较常见的出让股权区间是15~25%。
比如,如果创业企业在投资人进来前整体估值为800万元,投资人投资200万元,则投资人持股比例为20%【计算方式:
200/(200+800)】。
然后,是阿创与阿发的持股比例问题。
需要说明的是,你们双方的实际货币出资额(15:
30)仅仅是你们双方投入创业企业的初始投资,也仅仅是创业企业发展所需各种资源拼图中的一块。
因此,双方出资只是确定你们双方持股比例的参考因素,并不是唯一决定因素。
换言之,你们双方的货币出资比例是1:
2,但你们的实际持股比例却可以是2:
1。
专业人士们可以协助你们合法地实现这个目标。
法律层面的持股比例只是技术实现的结果,核心问题是如何估值你们双方投入创业企业的资源,也就是前面提到的“老大问题”。
你们双方确定了“老大问题”,确定谁相对控股后,可以参考投入企业的资源确定双方持股比例。
比如,如果阿创、阿发与阿投最终协商确定的持股比例是5:
3:
2,可以考虑将公司的注册资本设定为30万元。
阿创15万元出资全部进入注册资本,阿发的35万投资款中的9万元进入注册资本,投资人200万投资款中的6万进入注册资本,剩余的出资全部进入公司资本公积金。
如果公司今后有增加注册资本的必要,各方再按照这个持股比例增加即可。
最后,需要稍微说明一下的是,如果核心创业成员不全职参与创业,其他成员吭哧吭哧全职参与创业却利益不匹配,将来会有纠纷隐患。
资料八
测试你的联合创始人是否合适
和一个朋友或同事一起创建一个公司,你们通常可以建立起比婚姻还亲密好几倍的关系。
工作时你们一定会一起吃饭、休息和呼吸,特别是当你的公司正处在起步阶段时,你和联合创始人几乎每周7天、每天24小时都在一起。
因为你们是如此亲密的合作伙伴,所以最好从一开始就知道彼此是否适合。
出于这个原因,在选择商业合作伙伴之前,你应该做如下考虑:
1.合作伙伴必须得到你的信任
这也许听起来很有意思:
和你最好的朋友一起创业可能不是个好主意。
但是,这也并不意味着你应该和一个完全陌生的人一起工作。
建立健康的合作关系需要信任。
你和你的合作伙伴下海之前,应该已经有稳定的关系。
你们两个要在压力的情况下一起工作,所以确认这一点很重要:
即使在最困难的时期,你也能支持你的商业合作伙伴。
如果你不确定你的配合度,我们建议对你们的关系进行一下测试:
一起来个马拉松和铁人三项测试,来衡量你们互相激励的能力。
2.理清对方的优点,并彼此分享
如果你和你的合作伙伴不沟通,你的企业就不会得到任何发展。
要想成功,你们每个人都必须了解对方的想法。
在一头钻进去之前,花些时间理清你的优点,并彼此分享。
你是喜欢早起的人还是夜猫子?
你想在家工作吗?
带你的宠物去上班吗?
你重视健身吗?
喜欢旅行吗?
未来五年在专业方面和个人方面你想实现什么目标?
与你的商业伙伴分享这些信息,会帮助你确定一个计划,支持你们共同的价值观,让你有动力去推动企业向前发展。
请记住彼此的优点和缺点。
确定你需要发展的技能,将给你的商业伙伴提供帮助你成长和提高的机会。
它还将帮助你确定在处理不同的问题时谁更适合。
3.为共同的目标而合作
很多人都说一切都是为了执行,所以你和你的商业合作伙伴必须从第一天起就将目标对齐。
如果你想要建立一个成功的公司,你们都朝着相同的目标而努力是至关重要的。
问自己棘手的问题:
你要解决的是什么问题?
客户是谁?
你将如何赚钱?
你的公司文化是什么样子的呢?
创造一些伟大的事物,你必须朝着目标奋斗,并且就如何取得成功分享彼此的看法。
当你有了一个清晰的愿景目标时,会更容易获得成功。
《大学生创业基础知能训练教程》示范教材简介
本书作为《大学生创业基础》精品课程示范教材,依据《普通本科学校创业教育教学基本要求(试行)》(教高厅[2012]4号),从高校创业课程教学需求出发,注重内容的应用性和实践性,逻辑的将创业基础知识、基本理论、基本方法和基本流程进行系统编排,可供授课教师直接运用到体验式互动课程教学设计当中去。
本书根据教学要求,每章设有【目标与任务】、【案例导读】、【创业观察】、【概念理论】、【实务方法】、【技能训练】、【实践作业与反馈】、【创业箴言】和【拓展阅读】等栏目,增强教材的实用性与系统性。
本书共分12章,包括创业与创业教育、创业者与创业精神、创新创造与创业过程、创业团队组建与管理、创业机会与创业项目、商业模式设计与创新、创业资源与创业融资、创业风险及其评估、创业计划与实践演练、新企业的创办、初创企业管理和企业生存与成长等模块,其中包含30多个课堂训练活动和工具,近50个案例典故与课外拓展活动等内容。
为创业课程教师顺利完成备课与教学任务,该示范教材配有U盘教学资源库、教师用书、学生训练手册、课件和相关教学工具包。
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