员工行为考核指标.docx
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员工行为考核指标.docx
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员工行为考核指标
行为指标考评标准
(1)
制表日期:
2016年11月9日
要素
指标
评分基准
权重
考评方式
10
8
5
3
0
A
B
C
D
能力
专业能力(知识、技能、理解、分析和判断能力)
充分认识职务的意义与价值,专业技能扎实,能正确理解工作内容,不需要上级详细的指示和指导;根据有关情况和外部条件分析问题,判断原因,选用适当的方法、手段开展工作,迅速、适当地处理工作中的问题及临时追加任务。
具备胜任本职工作所需的基础知识、业务知识、技能和理论水平,能独立开展工作,偶尔需要指导或辅导
具备基础的专业知识,业务熟练程度与经验一般,在上级指导下可开展工作,但需要跟进和提醒
对本职工作理解不深,专业知识和业务技巧较欠缺,偶尔不能完全理解工作内容或指示,须督促才能完成工作
不太理解本职工作,盲目做事,专业知识非常欠缺,在上级详细的指示和指导下工作仍达不到标准
3
5
0.5
0.5
自评10%
小组40%
上级50%
沟通
与协调
善于利用口头或书面形式主动沟通,为顺利完成任务,正确表达自己的看法、意见,说服他人与自己协作配合,同时维持良好的同事关系;乐于倾听,有效反馈;能有效化解矛盾和抱怨;善于用人际沟通技巧说服他人;简明扼要,工作总结和汇报准确真实。
抓住要点表达意图,陈述意见,不需要多次沟通,及时响应同事及合作者的沟通请求,使工作顺利进行;能够经常进行工作总结和汇报
沟通能力一般,基本上能抓住要点,表达尚清晰,偶尔需要多次沟通;间断进行工作总结和汇报
沟通能力较差,不能抓住要点,语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复沟通;经常不进行工作总结和汇报
沟通能力极差,含糊其词,意图不明,不易明白和理解,反复沟通仍无效果;几乎不进行工作总结和汇报
3
3
1
1
自评10%
小组50%
上级40%
执行力
工作方法合理,时间和经费的使用十分有效,对本职工作和上级指示、决议和计划能按质按量、不折不扣地完成;对下属的执行力度经常检查和跟进,使工作进度和效果达到最优化
对本职工作和上级指示、决议能按计划执行,在时间控制上稍显不足
能够按其执行工作任务,对于临时安排的任务理解或反应较慢,在上级督促下能够完成
对上级指示、决议和计划执行力较差,常需提醒和督促,很多情况下都无法按质按量完成任务
工作方法不合理,不能正确支配时间和经费,对上级指示、决议和计划执行力很差,在上级提醒和督促仍不能按质按量完成任务
3
5
2
1
自评10%
小组40%
上级50%
系统思考
做任何事情都能系统思考各方面的因素,并积极寻求系统性的解决办法。
多数情况下能系统地思考所遇到的问题,并在一定程度上执行和解决
对工作中的问题基本上能系统地思考,但没有较好的解决办法
在某些问题上,不能较好地进行系统性地思考,但能听取和采纳别人的意见
常常片面地考虑问题,一意孤行
1
3
0.5
0.5
自评10%
小组40%
上级50%
创新能力
问题意识强,工作中能不断提出新想法、新措施,创造性地融合别人的想法和观点;注意规避风险,锐意求新;对现有系统提出质疑并不断改进;创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。
工作中能够提出新想法、新措施与新的工作方法,并有创新意识
能学习新业务,但思想不够开阔,较少提出新想法、新措施与新的工作方法
业务学习存在应付现象,按部就班,循规蹈矩,很少提出新想法、新措施与新的工作方法
不思进取、因循守旧、墨守成规,不愿投入精力学习新的业务和知识,缺乏创新精神
2
3
0.5
0.5
自评10%
小组40%
上级50%
行为指标考评标准
(2)
制表日期:
2004年11月3日
要素
指标
评分基准
权重
考评方式
10
8
5
3
0
A
B
C
D
能力
规划/组织能力
充分利用现有资源,将公司的战略转化为本部门(或单位)的具体目标;对工作安排(内容、时间、数量、程序)按照轻重缓急的原则,进行任务分解和合理、有效的事前计划,制定周详的实施方案;与下属沟通,明确下属的工作目标和任务,分析组织和客户需要,自主提出可行的项目和计划,当环境条件发生变化时,能对计划做出适应性的调整
有明确的部门(或单位)目标和工作规划,能够组织有效的资源实施计划,达成目标;下属都能得到比较明确的目标和任务安排;但工作规划在预见性、应变性和周密性上稍有欠缺
有短期的任务目标和工作计划,由于缺乏预见性,计划会经常调整,和下属有沟通,但目标任务不是很明确
不善使用现有资源,间断性的提出一些短期目标或计划,常常由于考虑不周而中断执行,对下属只有一些模棱两可的要求
做事没有条理,思路杂乱无章,没有目标和计划,无法组织和利用现有资源,和下属几乎没有关于目标和计划的沟通
2
2
1
1
自评10%
小组30%
上级60%
问题分析与解决能力
善于发现每一个细节,见微知著,具有超前的问题预见能力,能防患于未然;对问题能及时做出准确的分析判断,创造性或超越期望地解决问题,并采取措施预防同类问题的再生
能够从现象中发现问题,并进行准确判断,系统分析后能提出有效地解决办法,但缺少对细节的把握和对问题的预防
能够对问题进行一定程度的判断和分析,欠缺理性和系统,深度不够
对问题偶尔出现错误的分析和判断,分析没有深度,只会就事论事,很难从根本上解决问题
对问题经常出现错误判断,不能进行理性分析,找不出问题根源,无法从根本上解决问题
2
3
1
0.5
自评10%
小组30%
上级60%
学习能力
接受和领悟能力极强,一点就透,无需教导;有超乎寻常的学习速度且完全消化。
能及时整理工作成果,为以后的工作创造条件
有较好的接受能力,只须少许指点,学习快速,记忆良好。
学习速度尚可,也能记牢,但偶尔还需要向主管请教。
领悟缓慢但通常能记住;看似吸收而实际上并没有真正消化。
若非一再教导,无法消化。
接受能力迟缓,需反复教导
2
3
0.5
0.5
自评10%
小组40%
上级50%
发展潜力
非常认可团队共识及公司文化;具有开阔的知识面,乐于接受来自上级、同事的意见和批评,善于自我启发,在其特长领域具有不可估量的发展潜力
比较认可团队共识及公司文化;知识面较广,能够接受意见和批评,可塑性较强,在其特长领域有潜力
被动接受影响和团队共识,知识面符合岗位要求,有可塑性
不太认可团队共识及公司文化;很难接受意见和批评,可塑性差
不认可团队共识及公司文化;知识面狭窄,容不得别人的意见和批评,悟性低,可塑性很差
2
3
0.5
0.5
自评10%
小组50%
上级40%
领导力
决策
注重逻辑推理和相关事实、数据,考虑全面;决策及时、果断,抓住要害,在自由度有限的情况下做出决定,能够用非常手段解决非常问题;
考虑比较周全,决策比较注重时效,少有决策失误
能够在推理和数据的基础上做出决策,但不够灵活,缺乏独立性
考虑不周全,时常有决策失误的情况
未经考证武断做出决定,频频出现失误给公司造成损失,推卸决策责任
0
0
0
0.5
自评10%
责权范围内,独立作出决策,不把问题上交,不推卸问题和责任,对决策的结果负责
小组30%
上级60%
行为指标考评标准(3)
制表日期:
2004年11月3日
要素
指标
评分基准
权重
考评方式
10
8
5
3
0
A
B
C
D
能力
领导力
激励
努力发现员工对团队的工作贡献和进步,及时、恰当的给予激励和认可;履行自己的承诺
承诺的事项能够兑现,为激励员工过多承诺
有时能履行自己的承诺,对下属有激励但方式欠妥
很少能履行自己的承诺,很少给予下属激励
经常向下属开空头支票,对下属的优良表现无动于衷
0
0
0.5
0.5
自评10%
小组70%
上级20%
授权
下属职责非常明确,善于用人所长,有效分配工作,保证极高的组织效率;将决策权和工作职责适当下放,鼓励下属独立做出决定,动员、鼓励下属参与部门工作决策过程
下属职责较明确,组织效率较高;对下属有一定程度的授权
下属职责有规定但未确保人人理解,组织效率一般;对下属有授权但有时候将事情揽在自己身上
下属职责不甚明确,工作分配不合理,组织效率不高,大部分时候将事情揽在自己身上
下属职责很不明确,工作分配极不合理,组织效率低下,对下属没什么授权
0
0
0
0.5
自评10%
小组60%
上级30%
交流
通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通,倾听下属的意见,定期给下属反馈其工作结果等信息,对下属的工作要求给予答复;制造一种使员工能对公司事宜畅所欲言的自由氛围,善于激发他人的创意
能够就大部分事项获取下属意见,给下属反馈信息,能够通过会议激发他人的创意
偶有听取下属的意见和给下属反馈信息,对下属的工作要求不能够给予明确答复
很少听取下属意见和给下属反馈信息,很少激发他人提出新思路,新的工作方法
专断独行,言路堵塞,下属工作死气沉沉,没有什么创造性
0
0
0.5
0.5
自评10%
小组70%
上级20%
与下属建立信任关系,公正地对待他人,避免偏袒某下属,获得下属尊敬和肯定
和大部分下属能够相互信任,很多时候能较公正地对待下属
和下属之间有起码的信任,但信任程度不够,有时能较公正地对待下属
和下属之间很少有信任,不能够很公正地对待下属,不能够赢得下属的尊重和认可
和下属之间不能相互信任,对待下属不公正,有偏袒现象,和下属有对立情绪
平易近人,很容易接近和沟通,有错时能向下属道歉
较容易接近和沟通,能正视自己的错误
在某些情况下能够接近和沟通,但太注重面子
很少与下属接近和沟通,不太情愿面对自己的问题
几乎不与下属接近和沟通,唯我独尊
团队建设
积极倡导团队精神,消除各立门户的狭隘思想,将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法;
有团队精神和开放心态,将团队合作及参与作为解决业务问题的一种方法;在相关要求下,让部门外的人了解本部门的使命和战略部署
在大部分领域能够和相关部门进行团队合作,没有各立门户的狭隘思想;在相关要求下,让部门外的人大略了解本部门的使命和战略部署,部署任务时提供一定压力和动力
团队精神欠缺,有各立门户的狭隘思想,不太注重团队合作;不主动让部门外的人了解本部门的使命和战略部署,部署任务时没有明确表达有何期望
思想封闭,有严重的本位主义思想,占山为王,没有合作意识;不情愿让部门外的人了解本部门的使命和战略部署,部署任务时没有提供任何动力和压力
0
0
0.5
1
自评10%
小组50%
积极促使下属对组织目标和工作任务的认同,让部门外的人了解本部门的使命和战略部署,部署任务时明确表达有何期望
上级40%
行为指标考评标准(4)
制表日期:
2004年11月3日
要素
指标
评分基准
权重
考评方式
10
8
5
3
0
A
B
C
D
能力
领导力
指导
非常善于指导和培养下属,按照其能力和适应性适当分配任务,指导并帮助下属充分发挥其潜能,努力提高其职业技能和忠诚度
能够指导和培养下属,在提高下属职业技能和忠诚度上有一定的投入
指导和培养下属的能力一般,在提高下属职业技能和忠诚度上有欠缺
不善于指导和培养下属,在提高下属职业技能和忠诚度上投入很少
几乎不指导和培养下属,所属人员的职业技能和忠诚度非常欠缺
0
0
0.5
0.5
自评10%
小组50%
上级40%
跟进与监控
任务下达清晰明确,工作中设立适当的检查点,追踪工作进度和质量,按照规则和流程要求,严格监控下属工作进程
指令较清晰,工作进程中有检查点,经常监控和追踪下属的工作质量和进程
大部分情况下任务下达较清晰明确,工作中设立的检查点不太适当,监控下属工作质量和进程的方法不太恰当
指令不太清晰,工作进程中缺少适当的检查点,没有严格监控和追踪工作质量和进程
指令模糊,工作进程中没有检查点,几乎不追踪工作进度和质量,不监控下属工作进程
0
0
0.5
0.5
自评10%
小组40%
上级50%
态度
学习态度
对自己的能力和判断有足够信心,愿意尝试有挑战性的工作任务,经常对自己提出新的要求和目标,愿意承担更大的责任;有清晰的个人的发展计划和培训需求,以积极态度接受与工作有关的培训;经常安排利用个人时间以提高专业技能
对自己的能力和判断有信心,能够接受说服尝试有挑战性的工作任务,有较高的自我要求和目标,愿意承担责任;愿意接受与工作有关的培训;有时安排利用个人时间以提高专业技能
对自己的能力和判断有一定信心,被动接受有挑战性的工作任务,能够接受与工作有关的培训;较少安排利用个人时间以提高专业技能
自信心不足,不敢尝试有挑战性的工作任务和承担更大的责任,对个人发展没有清晰规划,以无所谓的态度接受与工作有关的培训;很少安排利用个人时间以提高专业技能
对自己的能力和判断没有信心,不愿意尝试有挑战性的工作任务,固步自封,不愿意承担更大的责任,没有个人的发展计划,得过且过;以消极态度接受与工作有关的培训;从不安排利用个人时间以提高专业技能
3
4
2
2
自评0%
小组50%
上级50%
自动自发
主动找任务,主动找方法,随时、自动完善本职工作和流程;对职务范围以外的工作,如果对全体来说是有益的话,都自动自发的去协助
对职务范围内的事能主动按要求完成
按上级要求做事,偶尔需要推动
上级安排的工作有时不能完成,被动做事,经常需要推动
工作很被动,经常抛问题给上级主管,拨一下动一下,不拨不动
6
5
5
5
自评0%
小组0%
上级100%
道德品质
正直廉洁,诚实可靠,言行一致,乐于助人,谦虚谨慎;拥有积极向上的人生观、价值观,具有健康的心态;能坚持真理,修正错误,不歧视他人;注重个人形象
较正直可靠,心态较好,尊重事实,很少有歧视他人的言行,不诋毁他人
没有坚定的正直心,易受利益左右,心态需要调整,偶尔有歧视他人的言行
在工作中有时会弄虚作假,不够诚信,缺少积极健康的心态,不能坚持原则,有不公正的行为
在工作中时常有弄虚作假现象,缺少诚信,自私自利,有不健康心态,不能公平待人公正处事
5
2
3
5
自评0%
小组50%
上级50%
行为指标考评标准(5)
制表日期:
2004年11月3日
要素
指标
评分基准
权重
考评方式
10
8
5
3
0
A
B
C
D
态度
协助态度
团队精神
善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围,愿意与他人分享工作经验或方法,促进共同成长,支持同事及协作部门的工作,保持良好合作关系,推进团队目标的达成,为后续工作或人员提供最大程度的便利
能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持,能保证团队任务的完成
与他人的合作较难开展,协作支持的过程中,偶尔会有磨擦或不愉快的事情发生,但基本上能保证团队任务的完成。
团队合作精神不佳,常出现僵局,对团队任务的完成造成一定的影响
似乎无法与人合作,协调性极差,缺乏团队精神,独断专行
5
3
5
0
自评0%
小组80%
上级20%
责任感
责任心强,极少有工作差错,能彻底完成任务,可以放心交互工作,勇于承认错误,乐意接纳额外的任务和必要的加班;维护团队利益,尊重并维护组织的利益和形象,从大局出发,以组织利益为重,积极主动承担相应的工作任务和责任
具责任心,能顺利完成任务,可以交互工作,乐意承担工作失误责任,不损害团队利益
责任心尚可,能如期完成任务,交互工作时偶尔需要一点提醒,不推诿责任和损害团队利益
责任心不强,对自己的工作责任有推诿的现象,偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失
责任心欠缺,交互工作时让人不大放心,不愿意承担责任,为完成自己的工作不顾团队的整体利益;敷衍,无责任心,粗心大意
6
4
5
5
自评0%
小组50%
上级50%
工作热情
敬业精神
对工作有一种近乎狂热的激情,忠于职守,一向自觉加班,任劳任怨,有效利用工作时间
有激情,大部分时间都能勤恳做事,偶尔需要人提醒
以很平淡的态度对待工作,通常能坚守其工作,偶尔会偷懒
缺少工作激情,时常忽视其本职工作
没有工作激情,有机会就偷懒,借故逃避繁重工作,不坚守工作岗位
3
3
2
5
自评0%
小组50%
上级50%
自律性
组织纪律
能严格遵守公司规章制度,从不违反纪律;服从上级的指示、命令;遵从日常生活道德标准,注意礼貌;不让个人不良情绪影响正常工作或他人。
重承诺,时间观念很强,及时回应;保守公司秘密
时间观念较强,能遵守公司各项制度,服从上级指示,没有违纪记录,比较注意控制个人情绪
有时间观念,多数情况下能遵守各项制度和规定,很少带情绪做事,极少有违纪行为,需要提醒
时间观念较差,有时带情绪做事,违反公司制度和上级指示的情况较多,对他人的提醒不太在乎
没有时间观念,经常违反公司的各项管理制度和上级指示,目中无“法”。
3
3
3
3
自评0%
小组70%
上级30%
流程遵守
严格按照规定的流程做事,从无发生违反流程的事件发生,并能够从实际出发,积极参与改进工作。
能按照规定的流程做事,偶尔有违反流程的事件发生,指出后能立刻改正。
工作中基本上能遵守规定的流程,有时比较固执己见,不愿改正。
很多情况下不按公司流程行事,影响较坏
无视公司流程,我行我素,严重违反流程要求,影响极坏
3
3
3
3
自评0%
小组80%
上级20%
行为指标考评标准(6)
制表日期:
2004年11月3日
要素
指标
评分基准
权重
考评方式
10
8
5
3
0
A
B
C
D
态度
服务态度(包括对内部客户)
在工作中处处体现以“客户为中心”,积极主动接近客户,对客户的需求理解正确并积极寻找解决方案,能以客户友好相处,并致力于建立长期的伙伴关系。
认真倾听、理解并发现客户的需求,根据组织规则,及时合理满足客户需求,提供清晰、完整的答案,服务态度愉悦、友善
大部分工作能体现以“客户为中心”,对客户的需求比较清楚,但在解决方案上不够理想,对长久客户关系的建立造成一定影响
基本上能以“客户为中心”,对客户的需求能进行一定的分析和理解,但仍有被客户投诉的记录,不利于长久关系的建立和巩固。
服务态度较差,与客户的关系不够融洽,客户投诉率较高,导致公司或部门形象受损
服务态度极差,以“我”为中心开展工作,脱离客户,粗暴对待客户的需求,严重损害公司或部门形象
6
3
2
2
自评0%
小组100%
上级0%
备注:
1、“权重”栏中,A代表事务职,B代表技术职,C代表管理职(不含经理人员),D代表经理人员。
2、“评分基准”栏中,10、8、5、3、0代表5个等级的配分,最高10分,最低0分。
3、计算公式为:
分项单次评价得分=分项评分╳分项权重/10;分项总评价得分=∑(分项评分╳分项权重/10╳评价人权重);总评分=∑分项总评价得分。
4、单项评分为满分或零分时,必须附具相关事例说明。
5、评价人所出具的评价意见差别太大(如不同评价人对单项指标的评分相差两级或以上)时,绩效管理专员应作出调查,取消明显不合事实的评价。
6、考评方式中,自评比例为0%时,仍需出具自评结果以供比较差距并找出可能存在的问题。
7、上级评定的操作方式:
直接上级评价比重为70%,间接上级评价比重为30%。
..
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- 配套讲稿:
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- 员工 行为 考核 指标
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