中药材经营战略体系#.docx

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中药材经营战略体系#

概述

本体系的制定旨在推进中国药材集团公司的集团化进程，发挥集约化经营的能力，在现有的条件下，根据企业内外环境和可利用资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业的发展目标及目标实现的途径和手段，进行总体的谋划。

通过本体系的实行，进一步增强集团成员间的相互配合，使集团公司在药材经营方面形成以种植、加工、销售为一体的良好循环体系，从而增大集团公司在中药材市场经营中的占有率、控制率，实现公司的战略经营目标，保证企业获得最大利润，为发展中药事业做出贡献。

一、药材经营体系建立的必要性

我国中药资源种类十分丰富，据全国中药资源统计，全国现有药用资源12807种，其中药用植物11146种，药用动物1581种，药用矿物80种。

常用中药材1200多种，民族药4000多种，民间药7000多种。

在常用中药材中，栽培药材200多种，栽培面积40万公顷，年产量30-40万t，栽培品种约占常用中药材的20%，栽培年产量约占年收购量的40%~50%，基本满足了市场需求。

但是中药材生产经营状况不容乐观，药材生产缺乏合理规划和布局，药材的经营竞争无序。

因为受到季节和生产周期长等客观条件限制，供求变化周期的市场反映较为迟缓，加之信息不灵，使药材生产与市场需求脱节，生产大起大落、质量不稳定等诸多问题严重制约了中药产业的发展，影响了中药走向国际市场的步伐。

所以建立起药材经营战略体系，保证药材经营进入良性循环十分必要。

（一）只有建立与市场发展相适应的经营体系，才能保证集团公司战略目标的顺利实现

随着医药科技的发展，人类的医疗模式已由单纯的治疗变为预防、保健、治疗、康复相结合的模式。

各种替代医学和传统医学正发挥越来越大的作用。

因为植物药对于一些慢性病和疑难病的独特疗效，已被世界逐步接受，特别是具有完善医疗体系的中医药以其有效性、无毒性、无依赖性和价格低廉也越来越受到各国人民的欢迎。

中药出口量不断呈上升趋势，从而逐渐在改变国内中药市场的结构。

我国加入WTO后，我们将和所有成员国一样受到世贸组织统一规则的约束和保护，国外大量进口药品将涌入，在一定程度上国内化学药将受到严重的影响，从而将对中药的发展带来前所未有的机遇与挑战。

我国的中药资源种类十分丰富，但因为诸多的原因，药材资源受到破坏，质量受到影响，严重地影响中药产业的发展。

因此，在这样的新形式下，根据中药材市场的实际情况，我们必须建立一个与之相适应的经营体系，按市场发展和需求的内在规律来规范我们的经营行为，同时按集团的战略目标进行运作。

只有这样才能保证集团公司整体战略目标的顺利实现。

（二）只有建立完善的中药材经营体系，才能保证中药相关产业的持续发展

各种中药制剂均由中药材加工而成，这是中药不同于西药的特殊性之一。

中药材是中药研究开发的基础，也是中成药及中药饮片和植物药提取物生产的原料。

中药材资源的多少和质量的高低，会直接影响到整个中药生产与发展。

对于集团公司来说，充分利用中药材资源，保证中药材的高质量和合理利用，关系到集团所涉及到的系列产品的生命力。

因此，我们必须遵循从源头抓起的原则，建立一个科学的、符合中药材市场发展规律的经营体系来加强中药材的基础化建设，引导中药材市场的健康发展，为我们的中药相关产业的发展打下一个良好的基础，保证我们中药相关产业的顺利发展，增强集团的经济实力。

（三）只有建立强有力的药材经营体系，才能发挥集团公司的整体经营优势

集团公司成立后，如何发挥各成员的自身作用，整合集团公司自身的资源配置，将局部优势转变为整体优势，形成集团集约化经营的模式。

这是当前一项关系到集团兴衰的重要使命。

因此，建立一个强有力的经营体系来整合集团成员的力量，拓展市场，发挥集团公司的整体优势，是我们集团发展的重要保证。

（四）只有建立一个有规模的药材经营体系，才能保证集团公司向行业的龙头方向发展

中国药材集团公司作为中药行业的国有大型企业，以自身经营和发展为基础，肩负着振兴民族医药、发展中药产业、实现中药现代化的重要使命。

同时集团又要在日趋激烈的市场竞争中不断发展壮大，所以必须建立完整的中药材生产、加工、销售一体化的有规模的经营体系。

充分利用集团公司在全国的生产营销网络，才能保证集团公司规模优势和向行业龙头方向发展。

综上所述，我们建立集团公司的药材经营体系，按照市场发展的需求进行运作，将关系到集团公司未来的发展和企业规模的壮大，所以我们必须尽快建立药材经营体系，确保集团公司的总体目标得以实现。

二、建立药材体系的原则

以药材为主导，科技为先导，经营为手段，利益为纽带，以大区为中心，以项目题材为支撑点，采取资产（人、财、物）优化组合，围绕企业利润最大化，建立起符合市场要求的经营体系。

集团公司成立后，坚持以药材经营为主导并采用先进科学技术发展药材事业，保证药材经营获取最大利益，这是我们必须严格遵守的原则。

在中药产业中，以药材为基础的系列产品开发，药材的作用至关重要，尤其是对饮片、提取物及中成药的发展更是有着决定性作用。

所以，我们必须紧紧抓住药材这一中药产业的重要环节，在药材领域的上游、中游，加大投入力度，真正地解决药材发展中一系列的问题，尽快地使药材达到国际、国内发展的要求。

为能使整个集团公司顺利发展，在我们的经营活动中必须牢牢地依靠集团公司的成员并在以利益为纽带的基础上，扩大战略合作伙伴，在选择好项目、题材后，通过集中人力、财力、物力的灵活经营手段，达到对药材掌握、控制、垄断的经营目的，保证各利益单位获得最大利益。

三、中国药材集团公司在中药材经营体系中的企业定位

根据市场变化及国际市场的发展，利用自身的经营优势，以药材经营为主导，形成以单个或多个药材品种为题材的纵向发展体系，逐步达到控制、主导中药材市场。

在目前市场竞争日趋激烈的形势下，企业在市场大潮中，选好位，定准位，是关系到企业生存和发展的关键。

当前，在诸多行业涌入药业（尤其是中药业）的严峻形势下，我们作为国有大型中药企业，面对这样的机遇与挑战，必须确定好自己的企业定位，才能保证立于不败之地。

（一）集团公司的经营现状

集团公司成立后，整个集团的企业成员增多了，集团整体实力增强了，经营涉及的区域和范围扩大了，加之我们长期行业管理的经验，都为集团奠定了坚实的经营基础。

但是，因为我们步入市场经营的时间晚，企业集约化、整合过程短，业务经营分散，相当一部分子企业经营规模和能力还很薄弱，以上因素导致了整个集团公司的药材经营仅占全国药材经营的%，经营规模相对较小，这些都严重地制约了企业的发展。

整个集团公司的药材经营指标（销售总额、利润）与前几位中药行业的对比情况表……

（二）集团公司的企业定位

我们集团公司的定位是以药材经营为主线，扬长避短，发挥我们药材经营的人力、资源和销售网络的优势；在产业中做到，建立基地、抓住源头，做重要资源的控制者；建立网络、抓住环节，做壮大规模的集合者；建立体系、抓住机遇，做获得利益的决策者。

集团公司将处在经营系统的核心地位，控制资源源头，扩大经营规模，保证企业获利，真正使集团公司成为有指挥、协调、决策能力的核心部。

1、规模定位

通过整合，提高集团的规模效益，有目标的、有选择的兼并、收购、联营、合作与产业相关的企业，力争从企业数量上达到百家企业，从药材产业上达到科工贸一体。

从销售能力上达到全国药材销量的3~5%，真正地形成一个覆盖全国、网络经营、具有规模的“航母”集团。

2、产品定位

为发挥我们的自身优势，首先将从药材及药材所涉及的系列产品抓起，尤其是药材，力争把握住20~50个品种的药材生产加工、经营，尤其要选择全国销售量较大的毒麻类、一地产全国销的品种（具体品种另议），并将根据变化做必要的调整。

3、区域定位

集团公司经营区域的定位，原则上本着选择有药用资源的、有销售市场的、有发展前途的，在维持发展国内市场的同时，开发拓展国际市场。

四、集团公司中药材经营的战略目标

（一）指导思想

贯彻集团的“超常规运行，低成本扩张”的发展思想，结合集团以中药材与中药饮片产业化经营为重点的发展战略，遵循市场发展规律，建立以集团公司为核心，参股、控股和关联企业为辅助的科工贸、产供销为一体的中药材经营体系，坚持从源头抓起，培养和建立起新型的药材种植基地，在市场竞争中，整合经营群体，充分发挥自身的优势，提高品种市场占有率。

根据集团公司发展的指导思想，我们依此制定了药材经营体系的战略目标。

（二）总体目标

集团公司药材经营的战略目标：

三个做到、四个建立、六个完成。

1、三个做到

（1）、做到两个联合：

做到药材种植基地和生产加工企业联合。

每个大区中，成立1~2个种植基地与加工企业的联合实体，保证药材就近加工。

做到商业经营企业和工业生产企业联合。

在每个大区中成立1~2家商业企业与制药工业企业原料供销联合，保证做到就近销售。

（2）、做到两个扩大：

扩大企业的经营规模：

在各大区发展销售过亿元的企业1~2家，通过扩大单个企业规模，保证整体规模的扩大。

扩大企业的市场占有率：

力争使每个大区有至少1家企业的产品市场销售占有率达到5~10%，通过单个品种市场占有率的扩大，力求整体占有率达到10%左右。

（3）、做到两个提高：

提高药材种植加工的科技含量，在示范基地引进科技含量高的种植栽培技术和种子、种源，提高药材有效成分的科技含量和单产能力，降低农药残留量，生产无毒无公害的绿色药材。

提高企业的市场应变能力和市场竞争能力。

通过资产的优化组合和企业经营规模的整合，提高企业自身能力，适应多变的市场，加大企业在市场中的竞争能力。

2、四个建立：

（1）、一个大区建立1~2个GAP示范基地和1~2个优质种子、种苗基地。

（2）、一个大区建立符合GAP要求的道地药材种植基地2~5个。

（3）、一个大区建立起控制本区域4~10个品种，控制该品种销售量20%左右的运行措施。

（4）、一个大区建立一个适应药材需求的营销网络实体。

3、六个完成：

（1）、两年内完成多个技术平台（包括信息平台、科技平台、销售、服务网络平台等）的建立。

（2）、3~5年内完成东南亚及欧美市场营销网络的建立。

（3）、2~3年完成大区的整合。

（4）、1年完成专家委员会的建立，并开展工作。

（5）、3~5年创立20~50种道地药材名牌品种。

（6）、4年完成经济效益扩大30%，销售额达到28亿，市场占有率为全国的5~10%。

五、中药材经营体系组织架构

我们应当建立以中国药材集团公司为制定战略决策指挥的中心,以各子企业为完成经营目标，实行战术计划的实体,以大区为基地的组织架构。

集团公司经过整合后，将逐渐理清产权关系，各子企业将进一步明确各自所处区域和经营位置（再做位置的细化），依据集团公司的职责界定，形成新的经营格局和组织架构。

新组织架构如下表:

集团公司将在专家委员会的指导下，作为经营的指挥、协调、决策中心。

各大区的责任部作为集团公司经营区域的重要环节，它不仅可起到便于集团管理，增进本区域内的交流与合作，且担负着对集团决策的调研，提供信息并保证信息的准确、及时性，参与集团整体的经营活动，它将在集团公司的指挥下，整合本区域内相关企业（必要时，可由集团公司协调跨大区）完成集团公司的赋予的各项任务。

六、中药材经营战略体系建立后的运行措施

为保证中药材经营体系能畅通有效的运行，我们必须坚持掌握企业经营体系建立后的八大要素。

这些要素是集团公司经营战略体系运行和收效的保证，我们根据以上八大要素，制订出相应的措施，这些措施的实行将是我们战略体系运作的切入点。

通过这些措施的实行，逐渐把药材的生产从农副产品向工业化产品过渡，药材的经营从低水平向高层次方向发展，建立起道地药材基地，集团公司的名优品牌，将企业的产品制造、经营规模、区域划分等均统一在集团公司指挥领导下的“品牌”效益中。

为了实现我们的战略目标，我们将从以下工作入手。

（一）基地是药材经营的基础

中药材是中药饮片、中成药的物质基础，是中药产业发展的源头。

所以，我们必须坚持抓住源头，建立起符合市场要求的适销对路的绿色道地药材基地。

1、建立符合GAP要求的药材示范园。

为能进一步推动药材的标准化进程，我们将根据产地资源情况，在每个大区内建立1~2个药材种植示范园，建立相应的优质种子、种苗基地，从根本上解决品种的质量问题。

（1）建立药材示范园所选择的品种

按大区的资源情况，拟掌握10个左右品种的标准化种植。

（2）建立药材示范园的规模

每个示范园原则上应达到100亩，年产量为万公斤，年产值为万元。

（3）建立示范园的方式

集团公司可以以无形资产、科研技术或成果作为投入进行合作，可以投资、合资，也可独资建设。

2、从集团公司的子企业和控股企业中，筛选出有发展、有市场、能控制、可操作的基地，按照集团公司的总体布局，建立起达标、达产、达利的基地。

具体为：

（1）西南区：

四川江油附子基地；都江堰厚朴、川芎基地；云南三七基地。

（2）华南区：

广东德庆首乌基地、巴戟天基地

（3）东北区：

西洋参、人参。

（4）

（5）

（6）

3、对全国各地已形成的药材种植基地，虽然与集团公司没有直接的行政和利益关系，但基地的品种若在我们选择规划的范围内时，我们可采取以扩大规模、授让品牌为条件，利用资金、技术、人员、经营等多方面的优势，通过联营、合作、合资等形式，吸纳原基地建设单位和人员加盟集团，以药材种植的科技深度和经营力度来扩大和完善集团药材基地建设。

（二）整合是规模扩大的途径

集团公司成立后，我们将在集团公司各种现有的资源基础上，对现有独资12家、控股13家企业，按照地理区域、经营规模、企业定位进行资源、机构的重新整合，使各种资源达到配置更趋合理。

力争在2~3年内，保证企业走向区域分布基本合理；经营能力有新的提高；企业经营定位明了；企业的发展目标明确，激发出企业人员的经营活力。

1、按区域的分布进行整合

对各大区的企业按照我们的组织架构，设置中心结合部，把零星散小的企业重新整合，从地域上保证企业的经营重点。

根据大区的职能（具体职能再细化）进行机构重组。

2、按企业规模整合

因为各区域内的企业经营规模较小，分布分散，形成不了有效的实力，我们必须将对企业经营的规模进行测定，年销售额低于500万元的企业，原则上，按大区的分布进行重新组合，遵循不求分布广、只求规模够的原则，争取在每个大区设4~5家年销售达3000万以上的企业。

3、按企业经营定位整合

根据集团公司的总体定位，对集团公司成员，本着以药材经营为主并以此为基础，作为企业整合后的中心或重点。

通过整合，突出药材经营的力度，并围绕药材为主线，扩大其他经营规模。

集团公司本着对没有药材为主线的经营单位，不具备经营规模的企业及分布不合理（一地多企业，多地无企业的现状）状态，通过整合，改变影响企业发展的被动局面，从而提高企业的竞争力和发展速度。

（三）人才是企业获利的根本

人的活动是构成了市场、需求与生产等一切活动的基础，企业功能任务有效履行全部依赖于人力资源，人才是企业的生命线和增效管理的根本。

集团公司成立后，其经营的领域和范围都已扩大，在竞争日益激烈的药材经营市场中，战略实行要求我们必须有专业的核心人才来确保我们有足够的获利能力。

因此，必须积极吸纳人才，充实到不同的关键部位，从经验技能到领导决策，均需人才的会聚、知识的组合，保证集团在人才上，形成一支强有力的获利队伍。

并通过一定的管理，使人才结构逐渐合理，达到相互信任、相互协作、相互制约、共同创新等高度。

因此集团公司要在1~2年内，迅速吸收以下各类人才，确立起专业人才队伍，保证公司战略目标的实现。

第一类专家型，在中药材的种植、养护、加工等方面有专业知识，他们的智能值高，在该领域内造诣较深，在药材的种植、加工方面有多年的具体工作、实践经验，掌握和了解当地或某区域内甚至全国的药材种植、加工技术实际情况，并有扎实的理论和实践经验，能够对集团公司在药材种植、加工及市场预测方面提出决策依据的专家。

第二类是综合型，视野比较开阔，知识涉及面较广，综合能力强。

有较强的发现问题和解决问题的能力。

在集团公司经营活动中，善于预测市场变化，把握市场行情的人才。

第三类市场营销方面的人才。

这类人才具有现代市场营销观念。

在企业开展的市场营销管理过程中，能灵活运用市场营销的几大要素，进行必要的市场需求预测、新产品开发、定价、分销、广告的运用、促销活动的推广、售后服务的支持等工作。

第四类经营决策类，这类人才不仅在中药材经营管理领域有较深的研究，而且有较广的知识面，既有现代管理科学知识又有专业科学知识。

在集团公司经营活动中有战略眼光，善于决断，并能吸纳多方意见的人才。

集团公司应着眼于中药产业集团化的科技、专业、管理等方面的人才，吸收以上四类人才并以这四类人才组成集团公司的专家委员会，为集团制定出长远与近期的战略目标，根据市场的情况做出经营的实行计划。

为了保证人才的选用、组合，我们一定要建立起合理的用人机制，突出培养造就科研人才和营销人才，以两头带中间，最大限度地调动和发挥人的主观能动性，为集团公司的发展奠定坚实的基础。

（四）信息是经营决策的依据

企业经营者在做出适应环境的正确决策时，尤其是要做出战略决策，除了依靠经营者的个人经验和直觉判断外，更重要的是必须掌握足够的外部环境信息和企业内部信息。

这些信息必须要正确、可靠、及时，只有掌握准确而及时的信息才能做出正确的判断和决策，从企业经营管理角度来讲，信息就是企业的生命。

（一）加强信息网络建设，加大信息（包括市场动态、竞争对手状况）收集力度，为企业决策提供依据。

信息是一种可以给人们带来经济效益的重要资源。

中药材是一种特殊商品，“多了是草，少了是宝”，其生产、流通、储存基本上由市场进行调节，因而信息在中药材市场经营中显得尤为重要。

对我们企业来讲，经营艺术就在于能够最敏捷地掌握信息资源，最有效的利用信息资源。

企业的竞争能力，很重要的就是增强企业的信息竞争能力。

因此，我们应加强集团内科技信息体系建设，结合科技信息网络建设，建成信息处理中心。

集团公司按照大区地域和药材交易市场分别在每处设立1~2个信息中心。

通过中心来加大药材信息收集力度，该信息处理中心收集的信息应包含各类政策信息,及国内、外药材需求信息，国内主要药材产地、集贸市场药材信息,对于重点参考信息要通过2~3个不同渠道收集，以保证其确切性。

根据收集到的信息进行分析、寻找、选择、预测利用、调控和创造时机，使其提供的确切、及时的药材信息充分为集团内各成员所用，为集团公司的决策提供依据。

（二）积极推进医药电子商务，丰富经营手段

当今世界网络、通信和信息技术的飞速发展，INTERNET的全球迅速普及，使得工商企业具有不断增长的供货能力、不断增加的客户需求、不断增强的全球竞争三大特征。

Internet技术迅猛发展，为我国电子商务的发展提供了新的契机，对新技术、新思维的主动吸纳并大胆尝试对医药传统企业发展来说至关重要，医药电子商务已被确定为"十五"期间医药行业信息化建设的八项任务之一。

1、加入WTO后，电子商务是未来贸易的发展方向，开展电子商务对各行各业势在必行，谁尽早开展电子商务，抢占先机，与国际买家贸易模式接轨，谁就有生机。

所以我们应着手开展电子商务的准备工作，包括人才、技术、设备、制度等方面。

2002年开始，首先在集团公司的一个经营实体中（暂定华禾药业股份有限公司）作为电子商务的运行试点，在学习和借鉴他人经验的基础上，探索出适合我们集团公司所用的经验来，推广应用，保证在未来的发展中占得先机。

2、企业内部信息流程电子化是企业现实发展的需要，也是开展电子商务的前提和保障。

电子商务应以树立新型营销观为出发点，建立和完善与开展电子商务相配套的营销体系作为主线，充分挖掘人力资源、培养复合型人才作为基本保障。

在完善计算机应用、商务流程电子化、信息联网共享等基础上建立新型的商务网络。

实现以计算机应用、企业内部商务流程联网及外部INTERNET信息获取信息流程电子化。

3、集团公司在开展电子商务过程中，应该分布实行以下几个步骤：

企业的经营管理、业务运作必须合法化、专业化、程序化、标准化。

首先建立自己的企业网站，在此基础上实现内部业务的电子化运作，内部信息流与外部行业著名ICP服务商紧密融合，形成共享互动，在集团内外争取建立品牌推广效应。

其次把上游的供应商与下游的买家客户通过INTERNET连接起来，形成以自身企业为核心的客户关系管理系统，实现一体化的直接电子商务运作。

提高企业内部运作效率、管理效率，增强内部信息沟通，降低企业经营成本，从而全面提升企业的市场竞争力。

（五）网络是占领市场的保证

中药材市场由国际市场和国内市场两大部分组成。

因此，我们必须建立起与两大市场相适应的营销网络，使集团公司的总体经营战略能通过强有力的网络体系得以实现。

（一）对于国内市场，集团公司应利用自身在行业中积累的丰富中药材经营经验，在整体营销的理念下，克服原有的地域经营模式，共同培育和分享市场，最终实现整体利益的提升。

集团成员应根据集团公司的整合计划对已形成的市场进行整合，力求使网络布局更趋合理，整体利益更加突出。

对市场中潜在的客户进行分析，在巩固原有销售网络同时，在全国按大区的设置和区域的分布，建立起我们合理布局的经营网络。

并着手大型药厂的原材料招投标活动，饮片批号化管理后的销售及保健品市场的供求，使我们药材的经营网络和市场供求相对接，来增强集团公司销售网络覆盖面，

（二）对于国际市场，因为未来市场潜力巨大，考虑到可持续发展战略，在维护老客户的基础上，不断努力开拓新的客户关系，使国际市场逐步成为集团公司药材经营的新经济增长点。

我们应积极收集国际市场的需求信息，并深入分析潜在的市场的容量、市场机会，预测出国际市场的发展方向及潜力。

根据不同地区市场的特殊性，确定进入、拓展战略，在1~3年内，我们将在亚洲、欧洲、美洲等有中药销售和发展前景的国家，分别设立合作、合资的经营公司，建立我们自己的国际销售网络。

（六）策略是运作成功的基石

策略是企业综合考虑与分析各种环境因素，在具体的经营活动中，制订适宜的作战方案与实行步骤。

在企业的经营战略制定后，经营的策略必须是立足于灵活多样，根据市场的变化，随时调整我们的作战方案和经营计划，使企业在动态中寻找机遇，力求发展。

因此，在药材的经营中，一定要坚持灵活的作战战术，可以采取收购与反收购，我做他收购，产地外收购的运作方式，优势互补，并根据市场的变化和需求，随时调整经营意图。

在做出运作决策后，全体协同作战，本着“你少我多，以量取胜；你多我强，以价取胜；我收你购，以道（道地）取胜；我抛你跟，以快取胜”的方针，真正地运用灵活的经营战术，在以华禾为药材经营主导企业的基础上，充分发挥集团其他成员的作用，保证目标实现。

在基地建设中，与现有药材基地可采取联合、参股或控股等方式进行合作；在集团实力扩充的过程中，吸纳成员加入的多种方式；在国家相关产业政策出台后，我们制定的应对措施，都是我们为实现集团公司总体目标而采取的灵活手段。

（七）品牌是集团发展的标志

建立品牌是公司谋求长远发展的选择。

对一个品牌来说，品牌与消费者的融洽关系，品牌所能带给消费者信赖和可信的感受，是品牌得以生存和升华之本。

1、把品牌建设作为集团公司发展的重点，是集团公司发展的当务之急。

转型时期的国内医药市场，迫切需要真正具备实力的主导品牌出现，集团公司品牌建设应与集团的发展同步进行，塑造集团公司品牌的同时，应该以产品品牌的培育作为先导，通过诸多产品品牌的建立来提升企业品牌的整体形象，即所谓的“单品牌谐振效应”；将企业品牌与产品品牌有机结合在一起达到企业主品牌统领下的多元产品品牌的互动偕进，共同提升的目的。

2、在品牌塑造方面，我们将通过专业注册公司，为集团公司策划自己的品牌，并尽快进行集团公司的主品牌及药材、饮片等相关产品注册事宜，我们初步设计将集团公司所属的各类企业已经