现代管理专题讲稿.docx
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现代管理专题讲稿
专题一:
知识经济时代企业管理发展的新特点
内容提示:
为适应知识经济发展的要求,许多领先企业已经或正在尝试一些新的管理观念,并不断涌现新的有效的管理经验。
学习要求:
在掌握知识经济的概念和特征的基础上,重点掌握知识经济时代企业管理发展的新特点。
一、知识经济的概念和特征
1、人类社会发展的三个阶段:
农业经济、工业经济和知识经济
农业经济阶段——生产以农牧业为主,土地是主要的生产资料。
工业经济阶段——生产以工业为主,生产资源不仅限于土地,而是扩展到铁矿石、煤、石油等多种资源。
知识经济阶段——生产以高技术产业为支柱,知识代替自然资源成为经济发展的决定因素。
(详见“知识经济与工业经济的区别”P3)
2、知识经济的概念与特征
【1】经合组织的表述:
知识经济,是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济,知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。
知识经济的特征是:
①科学与技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础。
据估算,科技进步对经济增长的贡献率:
农业经济时代不足10%,工业经济时代后期达到40%以上,知识经济时代将达到80%以上。
②信息和通信技术在知识经济的发展过程中处于中心地位。
③服务业在知识经济中扮演了主要角色。
经济重心由制造业向服务业转换,国际贸易中服务业所占的比重越来越大。
④劳动力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。
【2】吴季松在《知识经济》(1998)中的表述:
知识经济,是指区别于以前的以传统工业为产业支柱、以稀缺自然资源为主要依托的新型经济。
它以高技术产业为第一产业支柱,以智力资源为首要依托,是可持续发展的经济。
吴季松指出知识经济具有八大特征:
①经济发展可持续化。
知识经济是促进人与自然协调、可持续发展的经济。
②世界经济一体化。
知识经济是在世界经济一体化条件下的经济。
③经济决策知识化。
知识经济是以知识决策为导向的经济。
④资产投入无形化。
知识经济是以无形资产投入为主的经济。
⑤新的价值取向。
知识经济的价值体现在智力和知识的占有。
知识成为分配的最主要的要素。
⑥新的市场观念。
知识经济在市场条件下产生和发展,又引起传统市场经济的变革。
⑦新的社会组织形式。
科技工业园区(我国称“高新技术产业开发区”),是一种新的社会组织形式。
它集中智力资源、信息、知识、高技术和现代管理,创造高于传统工业几十倍的劳动生产率。
⑧创新是知识经济的灵魂。
熊彼特(美·1934)定义,创新是指企业家实行对生产要素的新的结合,包括引入新产品、采用新方法、开辟新市场、获得新原料和实行新的组织形式5种情况。
他认为,只有倡导和实行创新活动的企业经营管理者才是“企业家”,否则只是“老板”。
【3】广泛认同的一般定义:
知识经济,是以知识为基础的经济,是以现代科学技术为核心的建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。
知识经济不是直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模,而是依赖于对知识资源和信息资源的占有、积累、创新和利用。
二、经合组织对知识的分类
①“知道是什么”的知识。
即有关事实方面的知识。
②“知道为什么”的知识。
即客观事物发展变化的原理和规律方面的知识。
③“知道怎么做”的知识。
即做某些事情的技巧和能力。
④“知道是谁”的知识。
即谁知道某事或知道如何做的信息。
概言之,则是知事、知因、技能和知人四类。
三、知识经济时代企业管理发展的新特点
为适应知识经济发展的要求,许多领先企业已经尝试一些新的管理观念。
新的有效的管理经验反映了知识经济时代企业管理的发展趋势。
主要有:
1、经营管理信息化。
2、组织结构扁平化。
3、全球战略。
4、重视知识管理。
5、强调市场趋动。
6、注重企业创新。
7、合作竞争。
8、加强以人为本的管理。
9、跨文化管理。
思考题:
知识经济的特征有哪些?
专题二:
企业再造理论
内容提示:
本章在介绍了企业再造理论的时代背景、概念和原则等基础上,主要阐述企业再造的组织领导、核心领域(流程)及辅助工程。
学习要求:
重点掌握企业再造的概念、原则、组织领导、程序和流程管理。
一、企业再造理论产生的时代背景
20世纪60年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,企业面临着来自顾客、竞争和变化(合称“3C”)三个方面的巨大挑战。
1、来自顾客的挑战。
20世纪80年代以来,市场逐渐饱和,大部分的产品市场成为买方市场。
买卖双方关系中的主导权转移到顾客一方,顾客对产品和服务有了更大的选择余地和更高的要求。
2、来自竞争的挑战。
今天的竞争,竞争范围空前扩大、竞争手段越来越多、竞争结果空前残酷。
3、来自变化的挑战。
由于竞争的加剧、新技术的不断涌现、产品生命周期的不断缩短、经济全球化,使市场变得越来越变幻莫测。
面对这些挑战,只有进行一场根本性的改革与创新,才能增强企业的竞争力。
这种背景下,1993年,迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《再造企业——工商管理革命宣言》,提出在新的企业运行空间条件下,改造原来的工作流程,以使企业更适应未来的生存发展空间。
二、企业再造的概念
企业再造(再造、企业流程再造),是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考,彻底改造业务流程。
这一定义可从四个方面把握:
1、企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念。
分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等,已不能完全适应新形势的需要。
企业必须打破原有的思维定势,进行创造性思维。
2、企业再造是一次彻底的变革。
企业再造是抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习,要另起炉灶。
3、企业通过再造工程可望取得显著的进步。
4、企业再造主要是指重新设计业务流程。
传统的业务流程是以分工理论为基础。
信息社会的到来,企业只有重新设计业务流程,建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织,才能增强企业自身的竞争力。
这是与渐进式变革理论的本质区别。
三、企业再造与企业重组的区别
1、重塑的对象不同。
重组的对象是现有各种资源的组合形式,是对资产、债务、业务和人员的重组;企业再造重塑的对象是企业经营的流程。
2、重塑涉及的范围不同。
重组只涉及企业的某些层次的组织机构、人员和资源;再造经常是整个企业范围的大调整、大变革,而且企业文化也要随之调整。
3、重塑设计的观察视角不同。
重组是站在企业内部观察企业问题;再造是着眼于未来,站在企业外部审视企业现有流程的问题。
4、再造的最终目的,是实现企业形态由传统的、以职能为中心的职能导向型,向新型的、以流程为中心的流程导向型的根本转变。
这单纯靠重组是无力完成的。
四、企业再造的原则
1、以顾客为导向。
企业在判断流程的绩效时,要站在顾客的角度考虑问题。
任何流程的设计和实施,都必须以顾客的标准为标准。
以顾客为中心是企业再造的成功保证。
2、以流程为中心。
以流程为中心和以职能为中心的根本区别,在于维系企业的基本结构不同。
以职能为中心的企业,基本组成单位是职能相对单一的部门,它们分别完成不同的任务,整个流程成为片断式的任务流,没有人专职对具体的流程负责,任务和任务间的脱节和冲突司空见惯;以流程为中心的企业,基本组成单位是不同的流程,每个流程由专门的流程主持人负责控制,由各类专业人员组织的团队负责实施,流程紧凑,任务之间不再有冲突和拖延。
3、以人为本的团队式管理。
在细致分工的任务型管理中,除领导人之外,其他人思考问题的出发点只是如何完成本职工作,每个人都不关心自己工作所属流程的进展;激烈竞争环境中的企业,必须以流程为中心组建工作团队,使每个人都关心整个流程的运转情况。
企业再造的三个核心原则是相辅相成的,顾客导向决定了企业再造的流程导向,而流程导向又要求企业进行团队式管理,这三个原则环环相扣,无法分开。
五、企业再造的组织领导
企业再造是系统的改造工程,需要从根本上转变企业的基本观念和营运机制、重建企业文化、重塑行为方式、重构组织形式。
这是一个艰难而又痛苦的过程。
为了保证再造顺利进行,必须拥有一个强有力的组织领导。
1、再造领袖
魅力型领导是担当再造重任的最佳人选。
魅力型领导,是指运用魅力型影响力来实施领导过程的领导者。
由于这种领导人不拘泥于理性和传统,往往能成为变革的主要力量。
其权力来自下属对领导者超凡的能力和个性魅力的崇拜。
下属因崇拜这样的领导者而愿意接受他的领导。
领导者与追随者之间依靠非理性和感情性的纽带来联系。
再造领袖的使命,是推动和带领整个组织成功地实现转型,再创组织生机。
为完成使命,领导者要承担以下任务:
①制造变革的紧迫感。
再造领袖要帮助下属认识到再创组织生机的必要性和重要性,以取得认识上的统一。
②描绘企业未来的蓝图(共同愿景)。
共同愿景是能够反映出组织成员发自内心的共同愿望的未来蓝图。
要有足够的感召力,能让每一个成员为之心动。
③客观地认清现实情况。
要打破组织成员已有的思维定势,鼓励下属向基本的信念挑战(如分工思想、经营方式、传统经验、标准化生产、组织边界等),重新认识一些最基本的经营资源(如信息、时间、空间等)。
④科学地制定转型策略。
企业转型是一个系统工程。
转型领导要注意与各个部门协调好,确保各部门、各环节步调一致。
⑤用制度来巩固转型成果。
一个成功的转型过程一般需要5年以上的时间,它要求组织成员具有足够的耐心和毅力。
对组织转型所取得的每一步成果,都要用新的制度加以巩固。
科学的激励制度是巩固转型的阶段性成果和维持下属改造热情的主要手段。
2、流程负责人
流程负责人,是负责某个特定流程再造的管理者,是对特定流程进行变革的发动者和推动者,由再造领导人任命。
流程负责人一般是企业中的资深管理者,拥有威信和业务管理的专长,能从流程的层面开展工作。
3、再造工程指导团
再造工程指导团,是由企业高级管理人员组成的政策和战略制定小组,是再造组织中的核心。
再造工程指导团的任务:
负责企业再造工程的总体战略设计,监督再造工程的实施,分配再造工程中的资源,协调再造团队之间的矛盾。
再造工程指导团的组成:
再造领袖(总指挥)、各流程负责人、各领域专家和顾问。
指导团必须是一个异质群体。
异质群体,是指群体的成员在能力、性格、年龄和知识等各方面迥然不同,使各成员之间在上述几个方面互补。
六、企业再造工程的主要程序
1、业务流程诊断
流程再造要建立在对原有流程的认识基础上。
业务流程诊断可从以下三个问题着手:
第一,对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在的问题。
第二,查清问题的原因,问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上。
第三,管理流程与经营流程是否协调一致。
2、业务流程改造策略
业务流程改造的基本原则是:
执行流程时,参与的人越少越好;对流程服务对象(顾客),越简便越好。
据此,可采取以下改造策略:
第一,将几道工序合并,归一人完成。
第二,将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作,构造新流程。
第三,将连续式和平行式流程改为同步工程。
连续式流程,是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行,即所有工序都按先后顺序进行。
平行式流程,是将流程中的所有工序分开,同时独立地进行,最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。
同步工程,是指多道工序在互动的情况下同时进行。
其最大的特点是:
各工序之间随时都可以交流,可以互动。
3、流程设计
流程设计是流程再造的实质性阶段。
同时要制定与流程改进方案向配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案。
4、组织实施和持续改善
流程设计完成之后,一方面是将流程加以实施;另一方面是通过实践进一步完善这个流程。
流程图,可以帮助人们尽快认识新的流程,也可以帮助人们找出新流程中的不足之处。
七、流程的管理
1、流程的概念
流程,就是做事情的顺序。
企业的流程,就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点,到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
(分类部分自学)
2、流程管理的概念
流程管理,是指以流程为基本的控制单元,按照企业经营战略的要求,对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理,全面协调各种经营流程之间的相互匹配关系,以及与管理流程的适应问题。
3、流程管理模式的建立
企业进行业务流程再造的同时,必须建立完善的流程管理模式。
建立有效的流程管理模式必须做好以下工作:
①建立有效的流程组织保障。
包括建立流程管理机构、任命强有力的领导来负责内部的流程管理工作、制定流程之间的动态管理规则、以流程图替代组织关系图。
②建立流程管理信息系统。
流程管理必须以快速而灵敏的信息网络来支持。
一是构造公司内部的信息网络;二是与公司外部的信息网络联结。
③建立一种以流程为基础的企业文化。
④培养流程所需要的人才。
建立一支复合型的、通用型的员工队伍。
八、流程再造的辅助工程
流程再造的辅助工程有两项内容:
重新塑造企业价值观和重新设计工作方式。
1、重新塑造企业价值观。
企业再造必定要求企业文化的变化,这主要是企业价值观的变化。
比如,顾客至上、以人为本、彻底抛弃官僚体制等。
顾客至上,要求企业行为准则不再是老板是否满意,而是顾客是否满意,顾客的需求就是企业的目标。
以人为本,要求彻底放权(让员工自决、自律和自我控制)、推行健康计划(关心员工的身体健康和心理健康)、建立平等的员工关系等。
彻底抛弃官僚体制,要求将新的价值观落实到行动上,不能习惯于用传统的方式处理问题或是出于对自身利益的保护而故意抵制。
2、重新设计工作方式。
企业再造对于员工而言,就是重新设计工作方式。
工作设计,是指为了有效地达到组织目标,合理有效地处理工作的关系而对有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。
(工作设计的内容、工作再设计的策略自学)
九、再造使传统企业发生的十大变化
①工作单位的变化——组织从职能式结构到流程式班组;
②工作内容的变化——员工从从事单项工作到多项工作;
③职工角色的变化——员工从被监控工作到被授权工作;
④上岗准备的变化——从劳动技能培训为主到接受教育为主;
⑤工作评价和奖励制度的变化——从注重行动到注重结果;
⑥先进标准的变化——从注重工作表现到注重工作能力;
⑦价值观的变化——从被动自我保护型到自觉积极创造;
⑧经理层的变化——从监督控制型向指导型;
⑨组织结构的变化——从层级式组织向扁平式组织;
⑩最高领导层的变化——从记分员到真正的领导者。
思考题:
阅读案例2—1福特汽车公司企业流程再造、案例2—2柯达电子再造流程,总结从中受到的启示
专题三:
学习型组织
内容提示:
本专题从企业可持续发展的角度出发,介绍了学习型组织的特征,重点阐述了美国麻省理工学院教授彼得·圣吉提出的以“五项修炼”为基础的理念。
学习要求:
重点掌握企业可持续发展的概念、学习性组织的概念和彼得·圣吉的“五项修炼”
一、企业组织的持续发展
可持续发展,是指人类在经济和社会发展过程中,既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要,不以牺牲后代人的利益为代价。
企业可持续发展,是指企业在一个较长的时期内,通过持续学习和持续创新活动,形成良好的成长机制,企业组织在经济效益方面稳步增长,在运行效率上不断提高,企业的规模不断扩大,企业在同行业中的地位保持不变或有所提高。
企业的持续发展需要从以下几方面理解:
①企业持续发展应该从一个较长的时间跨度来考察。
②企业持续发展的精神基础是持续学习。
③企业持续发展的途径是持续创新。
④企业持续发展的内在表现是良好的成长机制,包括动力机制和约束机制等。
⑤企业持续发展的外在表现是经济效益稳步增长,企业组织运行效率不断提高,企业的规模不断扩大,企业在同行业中的地位保持不变或有所提高。
二、学习型组织的含义和特征
1、学习型组织的概念
学习型组织,是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
(其他6种定义可参考P46)
2、学习型组织的特征
①组织成员拥有一个共同的愿景。
所有成员共同愿望的景象,共同的理想,使不同个性的人凝聚在一起,朝着组织共同的目标前进。
②组织由多个创造性个体组成。
在学习型组织中,团体是最基本的学习单位。
③善于不断学习。
这是学习型组织的本质特征。
包括四点含义:
终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。
④“地方为主”的扁平式结构。
学习型组织从最上面的决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少。
尽最大可能将决策权向组织结构的下一层移动,让最下层单位拥有充分的自决权,并对产生的结果负责。
⑤自主管理。
使组织成员能边工作边学习,并使工作和学习紧密结合。
⑥组织的边界将被重新界定。
边界的界定超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。
⑦员工家庭与事业的平衡。
即努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。
组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展;员工对组织承诺对组织的发展尽心尽力。
个人与组织的界限将变得模糊,冲突将大为减少。
⑧领导者的新角色。
在学习型组织中,领导者是设计师、仆人和教师。
作为设计师,要对组织要素进行整合,设计组织的结构、政策策略、基本理念;作为仆人,要有实现愿景的使命感,自觉地接受愿景的召唤;作为教师,要界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习。
三、学习型组织的五项修炼
彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中主张,企业的领导者和全体员工都要进行五项修炼:
1、系统思考。
系统思考,就是整体与动态思考。
系统思考理论强调,认识系统主要在于认识系统的结构,不应被表象所迷惑,要找到问题的关键所在。
系统思考有两个关键点:
一是系统的观点与动态的观点;二是相互联系的观点。
2、自我超越。
自我超越,就是胜过自己,是指自我极度实现,达到自我高峰。
自我超越的关键是利用人的“创造性张力”(改造现实与变革现实的雄心与行动)。
发挥创造性张力的关键是以积极向上的心态去对待现状和失败。
忠于自己的规划和忠于真相,是支持自我超越的两大支柱。
惰性与畏惧,是自我超越的大敌。
3、改善心智模式。
心智模式,是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式。
心智模式之所以不同,在于其思维和逻辑推理是隐藏在人们内心世界的先入为主的假设。
改善心智模式就是发掘人们内心世界的图像,使这些图像浮上表面,并严加审视,及时修正,使其能反映事物的真相。
通过学习,从组织制度上来帮助管理者改善心智模式。
4、建立共同愿景。
共同愿景,是一个期望的未来景象和意象,是一种召唤及驱使人向前的使命,能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。
5、团队学习。
团队学习,是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程,是通过开放型的交流,发现问题、互相学习、取长补短,达到共同目的的过程。
提倡团队学习的原因,用物理学家海森堡的说法是:
集体比个人更有洞察力、更为聪明;团队的智商远大于个人的智商。
团队学习的目的,是为了激发群体的智商,形成“整体配合”。
能否真正成为“学习型组织”并不是是否进行了五项修炼,关键是五项修炼是否能互相搭配,从而解决实际学习中所面临的问题。
思考题:
从案例3—1联想:
中国第一个学习型组织,看建立学习型组织的必要性
专题四:
战略联盟
内容提示:
随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,战略联盟作为企业的制度创新,已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。
学习要求:
重点掌握战略联盟的概念、特征、动机、类型、组建和管理。
一、战略联盟产生的背景
企业战略联盟(战略伙伴、虚拟企业)的出现有着深刻的政治经济背景:
①世界经济一体化(应为经济全球化)。
经济全球化,一方面使各国企业面临着更广阔的市场容量;另一方面,也使企业面临着全球范围的激烈竞争。
任何企业面临全球市场范围的竞争都显得势单力薄,必须加强联盟和合作。
②区域经济集团化(经济一体化)。
区域经济一体化,使成员国的企业几乎全部敞露在没有本国政府保护的环境之中,加剧了成员国企业间的直接竞争。
③国际分工的发展和深化。
在经济全球化的新阶段,国际分工由二战前后的垂直分工为主转向以水平分工为主。
行业间、企业间乃至生产流水线上的水平分工协作,使各国企业之间相互依赖和协作的关系越发密切。
④科学技术的迅猛发展。
技术全球化的今天,产品和技术的生命周期越来越短,对单个企业来说常常不能胜任产品和技术的研制。
各种科研机构和企业依照分工与协作的需要紧密组合在一起,形成经营资源的优势相长。
二、战略联盟的概念与特征
战略联盟,是指两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时,通过股权参与或契约方式建立较为稳固的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而取得“双赢”效果。
战略联盟的特征:
①组织的松散性。
战略联盟以共同占领市场、合作开发技术等为基本目标,联盟本身是个动态的、开放的体系,是一种松散的公司间一体化组织形式。
②行为的战略性。
战略联盟是对优化企业未来竞争环境的长远谋划。
联合行为注重从战略的高度改善联盟共同的经营环境和经营条件。
③合作的平等性。
联盟成员均为独立法人实体,相互之间的往来不是由行政层级关系所决定,而是遵循自愿互利原则,为彼此的优势互补和合作利益所驱动。
④合作关系的长期性。
联盟关系不是企业之间的一次性交易关系,而是相对稳定的长期合作关系。
⑤整体利益的互补性。
联盟关系是各成员之间的一种利益互补关系。
成员通过扬长避短,可有效降低交易成本,产生“1+1>2”的协同效应。
⑥管理的复杂性。
联盟使对抗竞争与合作竞争并存。
企业为竞争而合作,靠合作来竞争。
管理权关系模糊、收益不平衡、企业文化冲突、合作伙伴背叛的危险等因素,造成联盟的复杂性,直接威胁着联盟的存在。
三、企业战略联盟形成的动因
1、提高企业竞争力。
2、开拓新的市场。
3、争取规模经济。
4、促进研究与开发。
5、降低经营风险。
6、防止竞争过度。
7、实现资源互补。
四、战略联盟的类型
(一)股权式战略联盟和契约式战略联盟
根据联盟成员之间参与程度的不同,可分为:
1、股权式战略联盟:
是指涉及股权参与的合伙形式。
分为:
对等占有型股权式战略联盟和相互持股型股权式战略联盟。
2、契约式战略联盟:
是指借助契约建立的、不涉及股权参与的合伙形式。
以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。
(二)产品联盟和知识联盟
根据联盟目标取向的不同,可分为:
1、产品联盟:
是指围绕产品进行的联盟。
目的在于降低费用和投资风险。
2、知识联盟:
是指企业与企业或其他组织机构为共同创造新的知识和进行知识转移而建立的联盟。
多为以技术开发和成果共享为特征的知识联盟。
与产品联盟相比,知识联盟具有以下特点:
①学习和创造知识,以提高核心能力,是知识联盟的中心目标。
而产品联盟目的在于填补产品空白、降低投资风险。
②知识联盟比产品联盟更为紧密。
相关人员必须一起紧密工作。
③知识联盟的参与者范围极其广泛。
知识联盟可在任何组织之间形成,而产品联盟通常在竞争者或潜在的竞争者之间形成。
④知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。
产品联盟是帮助跨国公司保存实力;而知识联盟能帮助公司扩展和改善基本能力,从战略上提高企业的核心能力。
(三)品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟和垂直联盟
根据联盟所处市场营销环节的不同,分为:
品牌联盟(特许加盟)、分销渠道联盟(联盟分销)、促销联盟(广告、营业推广和推销等联盟,一般发生在不同类、无竞争性的产品之间,而且目标顾客群重合度高的促销联盟最为有效。
如,航空公司与酒店联盟)、价格联盟(寡头垄断行业的价格联盟)和垂直联盟(营销上下游企业间的联盟)。
五、战略联盟的组建
一般而言,决定战略联盟成功与否的关键环节有:
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- 特殊限制:
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