178个心理效应.docx

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178个心理效应

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178个心理效应目录

1、认知地图效应在一个新的城市里，你是怎样找路的呢？

回答这个问题之前，我们先来看一个故事。

公元前664年，边境少数民族山戎攻打燕国。

燕庄公向齐桓公告急。

齐桓公和管仲率兵北出蓟门关，杀得山戎兵荒落逃。

山戎首领带着残兵败将逃入今河北西北部的孤付国。

齐军又兵围孤村国，孤村国只得派人献上山戎首领的脑袋，并谎称国君已弃国逃往沙漠。

齐桓公以降将为前部，率军追赶。

不料降将把齐军诱入荒漠，自己逃之夭夭。

此时天色已晚，放眼望去只见茫茫一片平沙，狂风卷地，寒气逼人。

管仲急忙命各队集中屯扎等待天明。

谁知到了天亮放眼一看，周围都是一望无际的沙漠，根本难辨方向。

天气慢慢炎热起来，又无饮水，全军将士焦急万分。

管仲向齐桓公建议说：

“臣听说老马识途，燕马多从漠北而来，也许熟悉此地，大王不妨令人挑选数匹老马放行，或许可以寻见出路。

”

齐桓公依其言，命人取数匹老马，放之先行，军队紧随其后，果然走出险地，回兵灭了令支，孤竹，辟地500里，悉数给了燕庄公。

老马识途所利用的经验看上去平淡无奇，但实际上是有科学道理的。

这在心理学上有一个名词，叫做认知地图。

认知地图理论认为学习就是对行为的目标，取得目标的手段，达到目标的途径和获得目标的结果的认知，就是期待或认知观念的获得。

因此在学习的过程中，我们必须重视学习的中介过程，即认知过程的研究，强调学习的认知性和目的性。

附——

简介

　　定义：

不断地强化对某个事物的认识，可以在人的脑子里形成一张认知地图——美国心理学家，托尔曼。

　　老马识途所利用的经验看上去平淡无奇，但实际上是有科学道理的．这在心理学上有一个名词，叫做认知地图．认知地图理论认为学习就是对行为的目标，取得目标的手段，达到目标的途径和获得目标的结果的认知，就是期待或认知观念的获得．因此在学习的过程中，我们必须重视学习的中介过程，即认知过程的研究，强调学习的认知性和目的性．

　　利用于：

学习英语，多学、多听、多说、多读；投资股票，多关注，尤其是对其中几只股票，这样可以把握好它的运行规律。

在组织变革中的应用　　管理大师杰克·韦尔奇曾说过一句话：

“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。

”韦尔奇的话听起来可能觉得有些极端了，但或许它正是取胜的关键。

消费者的需求在变，竞争对手的策略在变，供应商的价格在变……“这世界唯一不变的就是变化”真是一语中的。

面对如此多边的市场，正确的做法就是进行组织变革，变革，变革，再变革。

　　但是变革有成功，也有失败，或者不太成功，有的甚至加速了企业的衰败，而且后者还为数不少。

可以说，“成也变革，败也变革”。

究其原因，这与组织变革所采取的方法策略密切相关。

一句话，过程决定结局，手段影响成果。

　　在如何领导变革方面进行过大量实证研究的美国著名管理学家约翰·科特曾经出版过一本著作叫做《变革之心》。

之所以叫做“变革之心”，是因为科特认为：

必须要通过“心”去领导一场变革。

在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。

　　科特的原话是这样的：

“在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统——当然，所有这些问题都是非常重要的。

但问题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受——在那些非常注重分析和量化评估的组织当中更是如此，在那些自认为自己很聪明的MBA学生当中也不例外。

在成功的大规模组织变革当中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题和寻找解决方案。

感受然后会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中通常存在的很多障碍。

相反，在那些不大成功的案例当中，这种观察—感受—改变的模式就很少出现”

　　科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。

也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。

　　科特根据大量实证研究的结果，向公司经理们提出了成功进行组织变革的八大步骤：

　　第一步：

通过“耳闻目睹”，使员工产生一种紧迫感，消灭自满、傲慢和偏见，从而产生一种要求“变革”的愿望。

　　第二步：

建立一支可靠的、有力的指导团队，并准备开始工作。

　　第三步：

确立正确的目标和组织变革明确的愿景。

　　第四步：

将组织变革的目标和愿景，有效传达给每一位相关的人员（可能是全部的员工）。

　　第五步：

采取行动，扫除组织变革障碍，并进行有效的授权，组织变革之旅全面开始。

　　第六步：

取得短期成效，鼓舞士气，坚定变革之心。

　　第七步：

继续推进变革，直至最后变革全面完成。

　　第八步：

巩固变革的成果，固化员工新的行为，形成企业新的文化。

　　科特所主张的八大变革步骤的关键在于第一步，就是如何让员工产生“紧迫感”。

对于这个问题，科特主张用目睹—感受的方式来领导变革。

科特认为在改变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维上的改变。

尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此。

实际上，科特是在潜意识地运用“认知地图效应”原理，让员工通过“目睹”在大脑中产生一种必须进行变革的“认知地图”，从而使员工产生一种紧迫感，最终接受并主动推动变革的进行。

　　美国著名的心理学家、新行为主义的代表人物之一的托尔曼用大白鼠做实验，建立起了符号学习理论，提出了“认知地图效应”原理，也成就了他在认知心理学领域的先驱地位。

白鼠有三条可以从起点通往食物处的道路，而且它们的远近依次递增。

通常，如果依次堵塞1、2通路时，老鼠则依次通过1、2、3途径取得食物。

实验中，从原来堵塞第二条路处堵塞第一条路（途径一与途径二有一段共同途径），此时老鼠已经知道途径一和途径二同时不通，径直趋向途径三而避开途径二。

托尔曼认为，白鼠跑通道时头脑中形成了通道的认知地图，白鼠是根据"认知地图"来行动，而不是根据盲目的习惯来寻到目的物的。

　　我国古代的“庖丁解牛”、“胸有成竹”和“老马识途”的故事，实质上也印证了托儿曼的“认知地图效应”。

　　托尔曼的理论告诉我们，正是由于人能够在脑海中形成对事物的认知地图，所以能够通过个人体验的刺激来学习很多东西。

　　世界最著名的高尔夫球教练之一阿列可斯.莫里森曾经总结一系列心理训练方法，方法的核心是：

“要把一切事情做成功，你首先对事情要有一副清晰正确的心理图像。

”

　　科特提出的组织变革八大步骤中的第一、第二和第四步，实际上都是在运用心理学上的“认知地图效应”的原理：

让员工通过“目睹”一些事实，在大脑中产生必须变革“认知地图”，从而产生一种改革的紧迫感。

而在第六步中，之所以要产生短期效果，制造“小成”，还是要强化员工对变革的“认知地图”，进而推动变革深入进行。

　　因此，在组织变革中的初期，笔者认为，关键是要寻找到可供使用的“目睹”或“耳闻”等素材。

判定这些素材是否适当的原则就是能否让员工警醒，能否让员工脑海产生必须变革的“认知地图”。

因此这些素材必须是和员工的常规思维想背离的，而且反差越大越好，还必须是合理的、真实的。

比如说员工本来认为本公司提供的服务已经是尽善尽美，就可以录几段真实的客户由于服务问题不满发飙的片段给员工反复地看，使其对服务质量的认识产生极大的反差，甚至不惜让员工“认知失调”。

再通过组织宣讲，使员工产生必须变革之清晰的“认知地图”，从而产生紧迫感，推进变革的顺利进行。

　　笔者最近曾跟随北京邮电大学的赵欣艳教授给某电信运营商一地市分公司做人力资源提升的项目。

该公司当前的效益良好，职工收入颇丰（在当地属于高收入水平），公司的前景也十分的看好。

按理说这里的员工绩效应该非常的好，而实际上并非如此。

我们通过调研发现，该公司员工大都有一种优越感和自我满足感，认为干的已经不错，有一种躺在功劳薄上的感觉。

另外，我们发现当前该公司当前的绩效管理几乎陷入了“激励陷阱”的状况。

我们的调研结果和该公司领导的看法非常的吻合。

但是，在组织变革（人力资源管理提升）的一开始，便遭遇了“任何改变员工现有态度，使之产生紧迫感”的问题。

因为3G牌照发放在即，未来的竞争将更加激烈，公司上层领导早已有了必须进行提升和变革的紧迫感，而员工普遍没有应有的危机意识和紧迫感。

而领导层的这种紧迫感又很难传递到广大的基层员工。

面对这样的问题，笔者依据科特的方法论和托尔馒的理论建议该公司使用如下手段，来增加员工的紧迫感：

　　首先，对于基层员工，针对其“自满”和“骄傲”的心态，A搜集有关客户投诉的素材，并制成系列录象，集中员工反复的观看。

B搜集老邮电和新电信运营商的对比素材，制作系列手册或录象，或PPT，对员工进行集中宣讲、观看并进行必要的总结讨论“三十年河东转河西”的观点，让员工产生紧迫感。

C通过使用合法手段采访本地其他低收入人员或收益较差的同行员工，并制成录象，让员工观看并讨论。

D参观落后地区。

　　其次，对于中层领导，除采用对基层员工的方法外，还可以采用以下手段：

A采用一定的手段（匿名化、变音化处理）将访谈到的员工的不满录音集中播放；B通过集中观看有关本行业竞争态势和发展趋势的数据、图表和分析的录象或PPT，让他们产生紧迫感；C邀请北京邮电大学阚凯力等教授，结合国内外形势，通过他们的现场“炮轰或讨论或批判电信运营商”的现场演讲，来唤醒员工的紧迫感。

……

　　虽然目前该公司的组织变革（人力资源管理提升）项目还在进行当中，但是笔者有理由认为，该公司的人力资源管理提升项目一定会取得可喜的成果。

因为：

这里有HR专家团队赵老师等的亲自挂帅！

这里有公司领导强大的支持！

该公司有着优秀的员工队伍和同样优秀的管理制度！

2、法厄同行为

英国著名历史学家汤因比在《历史研究》一书中，把美国人在二战中在广岛和长崎制造的原子弹灾难指斥为人类盲目地玩弄大自然力量，说这是“法厄同行为”．

这个说法是从何而来的呢？

相传，法厄同是太阳神赫利俄斯生活在人间的儿子．法厄同长成青年后，赫利俄斯对他许诺，让他随意索取一件礼物，做父亲的都能满足他．话刚说完，法厄同就迫不及待地提出想驾驶父亲的太阳车，因为这是他梦寐以求的愿望．

太阳神听到儿子的这个过分要求，马上后悔起来．年轻的儿子根本就不能驾驭得了那喷着烈火的太阳神驹，坚持的话，只能带来不幸和灾难．但法厄同就是不肯放弃他的毫无理智的请求，由于赫利俄斯已经发了神圣的誓言，便只好无可奈何地同意了．

法厄同跳上马车，高兴地抓起缰绳．四匹长翼的神马看到换了驾驭它们的人，野性复苏了．它们拉着车子离开了原来的轨迹，无论法厄同怎样使劲地拉扯缰绳，马儿也感觉不到他微小的力量，后来干脆拉着车子毫无目标地狂奔起来．马儿跑到哪里，大火就燃烧到哪里，所有的森林，城市，生灵都将毁于一旦．

众神之父宙斯担心他的奥林匹斯山也被大火吞噬，就发出问电击中了这个不自量力的少年．不理智，无理性的法厄同就像流星一样，掉进了厄里达诺斯河．

于是后来人们就常常把不听劝告，不自量力的行为称为法厄同行为．上帝要叫谁毁灭，必先叫他疯狂，也许是对法厄同行为的最真切表述．

在中国历史上，因为不自量力而灭亡者不乏其人．

春秋时代，有一个小国息国生存在郑国和楚国两个大国的夹缝之中．

有一年，息国为了一件小事，和郑国闹翻．这位息候一时冲动，就要出兵讨伐郑国，他召集大臣来商议．有的大臣说：

“大王和郑国同宗同姓，不要轻易动武．”有的大臣说：

“我们的威望是不是比郑国高？

”还有的大臣说：

“我们的力量是不是比郑国强？

”

息候对这些劝阻一点也听不进去，下令要全体士兵向郑国发起攻击．郑国立刻出兵迎战，息国兵被打得丢盔弃甲，狼狈不堪．

当时有人评论这件事情时说道：

“息候犯了五个最大的错误：

不估计自己的威望是否比对方高，不掂量自己的力量是否比对方强，两国国君出于同姓而不亲爱，对双方争执的言词不分析是非曲直，不认识自己的错误（不度德，不量力，不亲亲，不证词，不察有罪），所以要失败，而且，恐怕不久就要灭亡了．”

果然，不过几年，息候与另一个小国蔡国的国君蔡候发生矛盾，勾结楚文王灭掉了蔡国．楚文王击败蔡国之后，以巡视为名率兵到了息国都城．息候亲自迎接，设宴为楚王庆功．不料，第二天，楚文王在举行答谢宴会时，布置好伏兵，席间将息候绑架，轻而易举地灭了息国．

息国灭亡了，不过却给后人留下了一个“冒天下之大不涟”的笑料，就是明知自己没有这样的实力，却还要硬来，那就是自己心甘情愿犯错误，犯天下最大的错误．

罗洪宪有两句诗说：

“人心不足蛇吞象，世事到头螳捕蝉．”这两个比喻就是告诉我们，有些客观规律是无法违反的，也有些限制是无法逾越的．做人要量力而行，做事更要量力而行，这就是法厄同行为对我们的启示．3、投射作用projection

是指把别人假想成和自己一样，认为自己有的特质别人也有。

将自己不喜欢的特质或感觉归因于他人，以保护自己。

投射作用是弗洛伊德心理防御机制之一：

投射又称外射作用，是指个体将自己不喜欢或不能承受但又是自己具有的冲动、动机、态度和行为转移到他人或周围事物上，认为他人或周围事物也有这样的动机和行为。

如“以小人之心度君子之腹”、“我见青山多抚媚，青山见我亦多情”等就是投射作用的写照。

投射作用是客观存在的，通常又是无意识的。

美国的一项实验研究，请大学生联谊会的每一个成员评价其他成员的吝啬、固执、散漫等品质，每个成员也要对自己进行评价。

结果表明，大家公认的不好品质特别突出的那些大学生，却未意识到自己具有这样的品质，他们反而倾向于把这些令人讨厌的品质加到别人头上，而且比别人更为明显。

完4、习得性失助

5、霍桑效应

霍桑效应（HawthorneEffect）或称霍索恩效应，起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，其后，从1927年到1932年，乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo）教授持续多年对霍桑实验结果进行研究、分析。

霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。

实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力）。

霍桑实验介绍

　　霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。

从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：

第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。

整个实验前后经过了四个阶段。

　　阶段一，车间照明实验——“照明实验”

　　照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。

这项实验前后共进行了两年半的时间。

然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。

　　阶段二，继电器装配实验——“福利实验”

　　1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。

　　“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。

梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：

（1）在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；

（2）安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；（3）工间休息可减少工作的单调性；（4）个人计件工资能促进产量的增加。

最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。

　　阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”

　　既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。

于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。

　　在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。

比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。

　　根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。

所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。

　　阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”

　　这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。

　　实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。

　　实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。

研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。

事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。

根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。

这是什么原因呢？

研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：

如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。

　　研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。

其中1名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵敏度测验排行第三。

测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。

1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。

即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。

绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。

霍桑实验结果分析　　研究者认为，这种自然形成的非正式组织（群体），它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。

这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。

至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。

　霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。

研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。

这一现象发生在每一名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论亦为真。

　　很显然，实验假设的各项条件并非是唯一的或决定性的生产效率影响因素。

对此，乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo）以及他的助手们所做的解释是，受试者对于新的实验处理会产生正向反应，即由于环境改变（试验者的出现）而改变行为。

所以绩效的提高，并非由实验操控造成。

这种效果就是我们所称的“霍桑效应”或“霍索恩效应”（HawthorneEffect）。

霍桑效应的理解　　为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念：

Yerkes-Dodson法则与边际效用递减法则（theLawofDiminishingMarginalUtility）。

尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。

所以，不能够完全指望霍桑效应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法，如工作再设计、工作扩大，以及培育学习型组织，等等。

霍桑效应的应用工厂环境。

例如：

装配车间。

设计性/创造性行业。

例如：

绘图员。

教育/服务部门。

例如：

护士。

霍桑效应的演算公式霍桑效应没有具体的定量的计算公式可资利用，因为不同的企业、不同的行业的工作条件可能相差甚远。

然而，Yorkes-Dockson法则却可以超越所有的行业，它包含有最大化生产力的最佳动机。

动机不足或者过足都有可能使得生产力降低。

所以，y=-ax2+bx+c（y=生产力，x=工作环境属性）。

霍桑效应的流程　　1.辨认影响生产效率的工作环境属性。

例如x1，x2...xn，etc。

　　2.根据柏拉图分析（ParetoAnalysis），对环境属性进行排列，选择关键性影响属性。

例如：

x1，x2，x3（比方3是最重要的属性）。

　　3.为各属性配置权重（比方w1，w2，w3）。

定义模型，y=-ax2+bx+c（y=生产力，x=加权后的最终输入值）。

　　4.对加权最终输入值建模x=w1*x1+w2*x2+w3*x3

　　5.输入公式：

y=-ax2+bx+c

霍桑效应的优点能够清楚地发现员工关心的事项。

如果模型建设适当、准确地话，它所给出的解决生产力的办法具有长期的、可持续的特点。

对员工工作条件进行持续性衡量评估，有助于管理者指定长期的战略决策。

霍桑效应的缺点一些内在的工作环境属性难以辨识，如组织动力。

生产力模型的参数选择a、b、c比较主观，取决于管理人员的个人认识。

关键性的工作环境属性是动态的，模型需要不断调整反映现实情况。

从总体上来看，生产力模型的准确度与管理人员的个人判断力、敏锐性紧密相关。

霍桑效应的条件重要的工作环境属性能够被大量捕获。

没有暗藏的或隐晦的信息。

注意“霍桑效应”的另一面

“霍桑效应”是管理学中的一种现象，是指人们由于受到额外的关注而引起工作绩效上升的情况。

上个世纪初，哈佛大学心理学专家梅奥率实验小组，在一家名为霍桑的工厂进行实验，试图通过改善工作条件和环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。

研究小组随意挑了一批工人作为观察对象，可是无论外在因素变得好一些还是差一些，实验组的生产效率都在上升。

之所以出现这样的结果，是因为这批工人被抽出来时意识到自己是特殊群体，受到重点关注。

这种受注意的感觉使得他们更加努力地工作，以证明自己是优秀的，值得关注的。

“霍桑效应”在人们的工作和生活中常常有意识或无意识地被采用，比如有的中小学校根据学生成绩分不同等级的班，给成绩相对优良的那一部分学生以特别的关注，使得那些在优班的学生对学习更加有信心，更加发奋努力，学习成绩越来越好。

然而，这样做只注意了问题的一个方面，忽视了另一个方面，即那些没有受到关注的同学有的不免会产生自卑感，缺乏自信心，学习劲头不足，甚至“破罐子破摔”。

从这一点来说，“霍桑效应”的应用一定要讲究条件，注意方式方法，否则，可能功过两抵，甚至产生不良的后果。

这一现象对于做好部队领导工作同样是值得注意的。

有的领导对那些具有光荣传统或曾经为本单位扛回红旗、夺得奖状、争得荣誉的单位总是高看一眼，有好事想着他们，评先进向着他们，有任务多给他们，甚至下基层也多往那里去。

这种做法使得这些单位确实受到鼓舞和鞭策，有利于更好地完成工作任务。

可反过来看，那些平时表现平平、不曾显山露水的单位可能会认为，自己好赖就这个样，反正不被领导看好，表现再好也没有用。

因此，比较容易满足于现状，满足于不出大成绩也不出大问题。

在对待部属问题上也有这样的情况，有的领导自觉不自觉地表现出欣赏一部分人、疏远一部分人，信