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关于企业核心团队建设的几点思考
关于企业核心团队建设的几点思考
马克思在关于共产主义社会的论述中始终强调:
这种社会形状的最重要特点是“人的全面进展”。
党的十七大精神的重点是说要“以人为本,科学进展”。
“以人为本”确实是要尊重人、关怀人,关注人一辈子的所有问题,其中最为重要的是人的进展问题。
人类社会的进展实质上确实是人的进展;由于人的进展状况不同,因此社会进展才区分为不同的时期。
作为共产主义时期前奏的社会主义时期,提倡“以人为本”,本身就表达了社会进展的要求,“以人为本”是“人的全面进展”的差不多前提。
然而任何人差不多上在某个集体或团体内进展的,而任何集体或团体中最为重要的则是核心团队。
因为它决定了那个集体或团体的作用地位和前途命运,也决定着那个团体包括核心团队中每一个人的成长和进展的状况。
因此关怀人的进展,第一应该关注团队建设,专门是核心团队的建设。
我认为,不应该把领导力问题简单地看作个人的能力问题,事实上比个人领导力更加重要的是团队领导力,专门是核心团队的领导力。
中粮集团从上到下有至少五个层次的核心团队。
核心团队建设好了,领导力一定强,同时个人也一定会获得专门好的进展。
因此领导力问题与核心团队建设是紧密相连的。
甚至能够说,核心团队建设是领导力问题中的首要问题。
一、核心团队决定企业命运
1.选择商业模式,确定战略策略,把握企业方向
商业模式和进展战略是一个企业能够存在和进展的前提和基础,自然也就成为核心团队的首要任务,而且是以核心团队为主导来选择和确定的。
它是决定企业前途和命运的情况,因此说它是核心团队决定企业命运的一个重要方面。
高宁同志来中粮之后带领我们用了一年的时刻研究进展战略和商业模式,弄明白了这件情况之后,这才使得中粮集团走上了一个新的轨道,有了新的面貌。
2.决策经营大事,负责选人用人,决定进展速度
企业经营中的大政方针和重要事项,各级负责人的选配甚至职员选择的标准差不多上由核心团队决策的,由此决定企业进展的速度和成效,这些也差不多上关系企业命运的问题。
3.调整组织结构,修正战略偏差,保证健康进展
企业组织架构的设计和调整,流程的制定和贯彻,战略执行中的修正等保证企业健康进展的重要问题,都具体关系到企业的命运,差不多上核心团队的要紧工作。
那个地点我想重点说说“修正战略偏差”问题。
任何战略差不多上在执行之前确定的,这就导致在实际的执行中一定有个偏差的修订问题。
假如核心团队做得好,就能够修正战略制定时的偏差,甚至修正那些全然性的错误。
因此说它能决定企业的命运。
4.体验市场需求,了解客户需要,确立行业地位
企业还必须面向市场,了解客户,明白得行业,找准标杆,才能在竞争中处于不败之地。
这些更加关系到企业的生死存亡,作为核心团队是一定要紧密关注和亲力亲为的。
最近高宁董事长在《企业忠良》上发表了一篇文章题目是“内与外”,看了以后专门受启发。
大伙儿都忙乎了内部的事,而忘了外部的情况,不记得了全然目的,结果专门可能是白忙乎了。
核心团队第一要处理好内与外的关系,必须时刻注重客户、市场以及政策变化等外部的情况。
5.打造核心竞争力,主导企业文化,形成企业特点
确定和打造企业的核心竞争力,主导企业文化建设,增加企业的凝聚力,形成自己企业的风格特点等等,无疑差不多上关系到一个企业命运如何的大问题。
也是核心团队必须要精心策划,连续努力的重要问题。
还有其他多个角度都能够说明,核心团队的确是决定一个企业的前途和命运的。
那个地点就不再详细论证了。
二、核心团队的最佳组合
1.知识结构的互补
每个人由于所学专业和自身经历的不同,形成了自己的知识结构。
然而在一个核心团队里,最好是其成员之间的知识结构具有互补性,因此这种互补性应该是依照本企业行业特点和工作分工的需要来确定的。
例如中粮屯河,需要产业治理,投资治理,对外贸易,国内贸易,行政党务治理,财务治理,物流治理,农业治理,品牌治理,证券事务治理等多方面知识结构的核心团队成员(其中每个方面还能够细分)。
然而,现在有些方面的知识结构的人才就比较缺乏(比如,农业治理,物流及品牌治理,证券事务治理等),而有些方面知识结构的人才又有所富余(比如国际贸易)。
人才知识结构的差别不仅仅是专业知识的差别,它会带来思维方式的差别,爱好爱好的差别,观看角度的差别,信息来源的差别以及朋友圈子的差别等等。
这些差别通过交流沟通之后形成的互补作用,关于班子每个成员的进步和核心团队整体素养的提高都有专门大的好处。
2.体会经历的交流
核心团队成员之间个人体会经历的交流,不但能够加深相互之间的了解和感情,促进团结,更重要的是还能够相互学习,相互借鉴,取长补短,共同提高。
这一点,高宁同志来中粮的第一天就起了一个专门好的带头作用,他带头讲述了自己的经历,使我深受启发。
在那次交流之前,我与共事多年的班子成员之间相互都不明白对方的经历。
那次交流之后,我对许多同事摸索问题的方式以及观点的明白得都加深了许多。
这几年,屯河公司也是如此做的,取得了专门好的成效。
例如,集团糖部并入后第一次屯河班子全体会议上,我们所有成员都坦诚介绍了自己的经历;我本人与覃业龙,李明,邢金源,丁生林等同志从各自经历说起,进行坦诚交流沟通,取得了专门好的成效。
它既能够加深相互之间的了解和感情,又能够学习借鉴,取长补短,相互提高。
因为坦诚才能真实,真实才能长远。
3.特长特点的发挥
进入核心团队的每一个成员差不多上有自己的特长特点的。
一个好的团队一定是使每一个成员的特长特点都得到专门好的发挥的团队。
企业的核心团队不是一个简单的多人组合,也不是一个一般的集体,更不是一个团伙。
它是为了一个共同的目标,依照同一的业务需要由各具特长的优秀人员组成的领导团体。
其中每个成员的特长特点的发挥程度,决定着整个团队的效率,业绩,形象,能力,进步等许许多多问题。
因此,用人所长,扬长避短就成为核心团队建设中的一个专门重要的问题。
4.心胸境域的高尚
高宁同志来中粮集团不久就发表了关于高境域的论述。
同时躯体力行,领先垂范,令人佩服,发人深思。
高境域第一要心胸宽广,宽以待人,严以律己,明白得他人,舍己为人,先人后己;还要学会搞五湖四海,不计较个人得失,宽容宽厚,相信他人,勇于承担责任等等。
能够说企业领导者的心胸境域既是带好核心团队的重要条件,也是一个企业形象和水平的标志。
心胸境域问题不仅仅是一把手一个人的问题,它是核心团队所有成员都应该做好的情况。
而且,它也不应该是单向的,而应该是相互的。
5.年龄结构的合理
不管是从体会多少依旧从梯队建设角度,核心团队的年龄结构差不多上应该有一个合理安排的。
年龄决定一个人的思维角度,同意新事物的能力,以及认识问题的深度和激情活力、精力体力等等,孔子讲:
三十而立,四十而不惑,五十而知天命等等,什么缘故几千年来差不多上人们认可的至理名言,确实是因为其中有着深刻的道理。
一样地说,年龄决定经历,经历决定体会,体会决定做法,做法决定成败。
因此也有专门情形,另当别论。
6.公布透亮的文化
高宁同志来中粮之后大力提倡公布透亮的文化,我认为,第一各级核心团队应该做到这一点。
事实上,只有核心团队才明白更多的内部情形,公布透亮之后会幸免专门多猜忌,减少专门多矛盾,使团队更加团结,更加具有斗争力;也使搬弄是非,挑拨离间,无事生非等恶习无缝可钻,没有市场。
因此,公布透亮不是指把别人的隐私或班子研究的问题在不应该的场合和时机公布出去。
那个度要把握好。
公布透亮需要觉悟,需要勇气,更需要聪慧。
公布透亮对团队建设大有好处。
7.谅解明白得的真诚
核心团队成员之间的谅解和明白得专门重要,它不仅仅是有利于团结,还有利于相互沟通和相互支持,有利于提高工作效率和工作业绩。
而在明白得和谅解中真诚专门重要,因为凡是真诚的一定会感人的,凡是不真诚的一定会露馅的。
8.内心世界的沟通
核心团队成员之间是一种专门的人际关系,是一种专门值得珍爱的机遇。
有统计说,整个社会上的人与人相互之间能够认识的几率是七千分之一,那么能够同在一个核心团队里工作的几率可能要十几万或几十万分之一了。
假如核心团队成员之间不能做到内心世界的沟通,不仅仅是没有珍爱这种机遇,更重要的是就无法做到真诚的明白得和谅解,大伙儿就不是朋友,不是兄弟姐妹,而仅仅是一样的同事。
这不是一个好的核心团队的标准。
假如不能进行内心世界的沟通,就不可能成为“没有血缘关系的兄弟姐妹”。
9.五湖四海的胸怀
高宁同志提倡的“大中粮,无边界”确实是这种胸怀的具体表达。
核心团队的成员应该第一做到和做好。
否则不但核心团队搞不行,所带领的企业也一定搞不行。
我明白得“大中粮,无边界”不然而指加入先后无区别,在哪里办公无区别,甚至包括全社会的人才都要为我所用,都应该在中粮集团的视野范畴之内。
10.任人唯贤的共识
核心团队是管人的,管人的最重要原则确实是“任人唯贤”。
任人唯贤需要眼光,需要无私,需要胸怀,需要魄力,也需要细致,需要检验,需要培养,需要共识。
各级核心团队都需要有任人唯贤的观念,团队成员之间也需要用任人唯贤的标准去看待别人。
三、核心团队的磨合
1.磨合是必经的过程
因为是必经的,因此我们应该以一种平和的心态去对待它,迎接它,不必焦虑,不必灰心;不能急躁,不能埋怨。
任何新组建的领导团队都必须通过磨合,任何人进入一个新的团队都需要磨合。
2.磨合是艰巨的过程
屯河公司核心团队的磨合就经历了一个艰巨的过程,甚至艰巨到要进行人员调整。
关于团队建设,高宁同志讲的华润水泥的故事至今让我经历犹新。
华润水泥原先是个亏损企业,集团选派一名同志去清理,几个月以后,那个同志写了个报告说不要清理退出,能够把它做好。
结果只用了短短一两年时刻确实做好了,实现了专门好的利润,还成为华润集团中一个比较重要的业务板块。
事业进展之后,配备了团队,有七八个人,然而那个创业的同志做了一把手之后带不了团队,内部矛盾专门大,互相告状,多数副职都反对他。
最后华润集团决定坚决换掉了那个曾经扭亏为盈,艰巨创业的一把手,因为他不能带领团队。
由此可见核心团队的磨合是多么的艰巨。
3.磨合不是无限过程
磨合在时刻上不可能是无限的过程,假如长时刻磨合不行,就需要进行适当的调整,否则必定要阻碍团结,进而阻碍正常工作的进行,更不可能制造优异的业绩了。
4.磨合促进个人进展
磨合也是互相学习,取长补短的过程。
通过磨合,不仅会加深了解,增进友谊,还会磨练性格,增长知识,对每一个参与磨合的个人进展都有好处。
5.磨合可不能一劳永逸
磨合是有时期性的,那个时期或这一些人磨合好了,随着新的业务和团队人员的进入,又需要进行新的磨合。
磨合是可不能一劳永逸的。
包括差不多磨合好了的同事之间,还可能显现新的需要磨合的问题。
6.磨合不能耽搁工作
即使是在正常的磨合期内,磨合也应该有一个限度,那确实是不能耽搁工作。
因此,处于磨合期的团队确信对工作会有一些阻碍,然而不能耽搁或阻碍工作。
对工作阻碍较大,超过了限度,确实是磨合的失败,就要进行调整了。
7.磨合必须相互学习
在磨合的过程中,大伙儿都应该抱着向对方学习的心态去沟通交流,这不仅会使磨合期缩短,也会使大伙儿在磨合的过程中进步提高,促进工作和事业的进展。
假如以挑剔的眼光看待别人,磨合就会受到挫折。
8.磨合不能抛弃原则
事实上这也是一个磨合的限度问题。
假如为了团结,为了磨合得好一些、快一些而舍弃了原则,那就超出了限度。
无原则的团结不是真团结,无原则的磨合会永无休止,而且最终结果一定是既害了别人也害了自己。
9.磨合增进人的友谊
通过磨合成为朋友是专门有价值也专门愉快的情况。
常言道:
不打不成交。
通过磨合而形成的友谊和信任是可靠的,长久的。
这是专门好的收成。
10.磨合是团队的进步
正确对待磨合的团队是一定会进步的。
那个进步会令人欣慰,使人感动。
“重组屯河近乎完美”的评判包含高宁董事长对屯河工作的认可和感动。
这是鼓舞,是鞭策,并不是说我们做的就那么好了;同时它只能说明昨天,不能说明今天,更不能代说改日。
因此,没有追求完美的精神是无法做到近乎完美的。
屯河公司核心团队今天的进步,确实是通过了艰巨磨合之后的结果,我们既需要总结它更应该珍爱它。
四、团队建设的几个时期
1.磨合与矛盾的沟通时期
这是一个新组建的领导团队初期的必经时期。
那个时期的特点是,矛盾逐步暴露,磨合刚刚开始,因此困难较大。
这段时刻专门难,重要是大伙儿要有好的心态。
2.矛盾未解决的困难时期
那个时期的特点是矛盾暴露出来了,但专门多都没有解决,需要磨合,需要毅力,必须坚持和寻求突破,不能丧失信心。
例如,把矛盾激化或提出调转等等。
3.求同与存异的谅解时期
一样说来,矛盾展现出来以后许多通过磨合就解决了。
没有解决的如何办,连续矛盾着,大伙儿谅解共存。
事实上,相当多的矛盾差不多上以在一个同一体内连续矛盾着的形状存在的。
那种认为矛盾的解决方式只能是一方战胜一方的方法是形而上学的,在实践中是少之又少的。
在那个时期第一应该注意幸免的确实是“斗争哲学”的心态;而应该采取“求同存异”的方式,相互谅解,连续努力。
4.感情与明白得的加深时期
通过一段时刻的磨合,慢慢大伙儿逐步了解和认可了,有了感情,有了明白得。
先前没有解决的许多矛盾也许就迎刃而解了。
人差不多上如此,大伙儿不太熟悉的时候,你说了一句话,无意地损害到了别人,他也专门在意;然而熟悉了之后,再说这句话他就不在意了。
因此感情交流有助于加深明白得和增加谅解。
5.团队与合作的和谐时期
这是一个愉快的时期,这时大伙儿在那个团队里都找到了自己的位置,相互间也都比较明白得了,也有了一定的感情,工作起来比较顺心,长时刻不见还专门想念。
我认为,现在的中粮屯河就处在这么一个时期中。
在那个时期里那个团队带领的企业将在事业上取得长足的进步。
6.成熟接班人的培养时期
核心团队的接班人培养专门重要,是长期的、优中选优的过程。
成熟而优秀的核心团队一定是能够从自己内部培养出优秀的接班人的团队。
只有如此才更加有利于事业的连续和平稳进展。
7.优秀团队的成熟时期
那个时期的核心团队在专业、特长、分工以及对企业和行业的整体认识和对自己所分管的工作等方面都全面成熟了,核心团队成员之间达到了自觉默契的程度。
这是企业提升、快速进展的时期。
8.市场与客户的认可时期
最后,企业的核心团队还必须获得外部的认可。
要紧是市场和客户的认可。
前面的时期要紧是把自己内部的情况弄好了,但外部还不一定认可,或只有部分认可(对部分人或部分事的认可)。
一旦一个企业的核心团队获得了外部的全面认可,它就达到了“自由悠闲的时期”(马克思语),它就能够创迹。
因此,上述各个时期的划分并不是绝对的。
有的核心团队尽管在整体上处于前一个时期,然而可能在某些具体情况上差不多具备了后一个时期的特点特点了。
五、团队建设的几个难点
1.班长选择是关键
一样来说,本级核心团队不能决定班长的选择,需要上级或股东来决定。
然而上级也好,股东也好,第一都要看该团队中是否差不多培养出来了合适的接班人。
本级核心团队能够决定下一级核心团队的班长。
任何核心团队第一是选择班长,有什么样的班长就有什么样的核心团队。
坦率地说,企业文化确实是班长文化,企业水平要紧看班长水平。
随着市场经济的进展和成熟,企业核心团队中班长的作用会越来越明显。
因此班长的选择是最重要的,同时也是最困难的。
2.启用新人是重点
从企业的长远进展、梯队建设、人才培养和知识年龄结构看,那个新人要紧是指:
知识结构新、思想觉悟高、年纪相对轻同时能够带领团队创新进展的人。
我个人认为,一个人的思想新不新并不完全在于年龄。
小平同志80多岁了,然而他的思想比20多岁的人还新,甚至比全国13亿人都新。
创新并不仅仅指同意新事物快,而更重要的是要具备创新能力;那就需要足够的经历和体会,需要了解事物进展的规律。
创新,简单的说,事实上确实是提早预知了按照事物进展规律而应该显现的情形。
标新立异不是创新,符合规律才能创新。
因此启用新人既是重点又是难点。
3.培养使用是考查
任何人才都要通过培养和考查才能够逐步成熟。
大胆使用培养既是方法也是胸怀。
不要怕被培养者犯错误,重要的是教会他吸取教训,改正错误。
我认为,假如许多年轻的接班人是在一个没有犯错误机会的环境里成长起来的,那么他不管多么“年轻资格老”,也是不成熟的。
假如把如此的人放到重要岗位上之后他再犯错误,那缺失就大了。
对那个人本身也是不负责任的。
4.经营文化是双翼
企业的核心团队,专门是一把手,由于业绩考核的压力和业务工作的繁忙,往往是重视企业的经营治理而忽略企业文化建设。
中粮集团几年来的变化,我认为,是以企业文化的变化为主带来的进步。
那个文化是广义的,不但包括愿景,使命,企业精神,企业标识,司歌司徽,以及创办《企业忠良》杂志,重视培训,举办feng会,办嘉年华等方面,还包括研讨战略和商业模式,更新评判标准,引入国际规范的财务概念,实行6S治理体系,转变投资理念等等许许多多的业务变革。
假如一个核心团队对那个新中粮企业文化明白得不深,假如不能大力推广并使之深入每一个职员的人心,那么它所领导的企业就不可能发生太大的变化;那个企业的精神面貌和经营业绩也一定可不能太好;更难以具备可连续进展的能力。
然而迄今为止,仍旧有相当多的企业的核心团队对此并没有引起足够的重视,因此也就没有采取得力的措施去创建和推广具有自身特点的企业文化。
我个人认为,由于多元化和历史的缘故,作为业务单元层面,企业文化建设还不能仅仅停留在照搬推广新中粮企业文化上,必须要结合自己企业的行业特点,地域特点,人员特点,历史特点等具体情形,在新中粮企业文化的基础上丰富和进展,逐步形成完全符合自己企业特点的文化,才能更好地促进企业的进展。
事实上,任何成功差不多上某个普遍的东西与某个专门的东西完美结合的结果。
可见,在抓好企业经营治理的同时,认真抓好企业文化建设,是需要下一番功夫的。
然而没有双翼,怎能高高翱翔呢?
5.相互协同是全然
一个班子里,大伙儿都有自己的分工,分工要紧是讲侧重;但所有的分工一定有交叉,没有绝对不相干的分工,只有协同是绝对的。
假如对协同的认识肤浅了,一定做不行工作。
协同做不行,人际关系也不可能处理好,团队更不可能带好,协同效益出不来,企业的整体效益也可不能太好。
一个人做一点协同并不难,难的是长期地、全面地做好协同。
6.热爱团队是基础
只有热爱才能有责任、有激情、有奉献、有融入等等。
热爱是指不讲功利,不讲个人爱好,不讲条件的投入。
热爱与否也应该成为我们选择核心团队成员的一个标准。
他就不热爱那个事,非要让他去干,差不多上是干不行的。
核心团队成员第一应该做到为了本企业的事业,为了整个团队我就情愿做那个事。
热爱、情愿、融入、献身是所有一切的前提。
否则在那个团队中就永久是不和谐的。
7.爱护团队是原则
每一名成员都需要有爱护团队的意识和观念。
爱护团队的情况时时刻刻都存在,专门是在许多小事上,需要每一个团队成员都注意爱护团队的荣誉和利益。
比如,着装,语言,礼节等等。
专门是关于损害团队的情况,一定要态度鲜亮,坚决反对。
不注意或不能够爱护团队荣誉和利益的人,不是一个合格的团队成员。
8.团队荣耀是责任
这是每一个核心团队成员的重要责任。
团队的光荣感和自豪感专门重要,核心团队成员应该第一做到敢于承担责任,思想境域高尚,力求为团队争光。
“在内我以团队为荣,在外团队以我为荣”,有了这种精神,就可不能做出任何损害团队荣耀的情况。
9.建新团队是能力
人的个体和人的集体一样,自我认识,自我更新最难做到。
然而越是难做的往往越是重要的。
因此,核心团队——那个由相对优秀的人员组成的集体,就应该第一做到自我更新。
建新团队的能力不仅仅是指本团队的自我认识和自我更新,还包括组建下级企业的新的团队的能力;好的核心团队应该具备那个能力。
10.输出人才不自私
这件事难就难在:
你不想要的别人一样也不想要,你想要的别人一样也想要。
这就需要从大局动身,从中粮集团整体的角度去考虑问题。
美国GE公司一个最令人佩服的地点确实是,它培养出50多位世界500强企业的领导者。
这件事本身就说明它是无私输出人才的公司。
输出人才不自私,是一个优秀企业和一个优秀核心团队的标志之一。
六、团队建设的几个重要问题
1.班长人选
前面作为困难提到那个问题,它同时依旧一个重要的问题。
因为重要,因此有时弄错了也专门正常,但这又是一个非弄好不可的情况。
班长选错了是要付出代价的,时刻越长代价越大;而且是错多少,付多少代价。
比如打了61分,及格了,不能换他,但你必须付出39分的代价。
班长也是人,不可能不犯错误;然而选择那些有自知之明,能自我反省并善于改正错误的人,就显得专门重要了。
2.开拓创新
团队创新能力是团队的生命力所在。
中粮屯河能有今天是创新的结果,改日要想更好,还需要连续创新,失去了创新就失去了活力。
而一个企业创新的主导者是核心团队。
核心团队的创新不是班长一个人的情况,创新往往最初差不多上源于第一线的需要,因此创新大多是来自基层。
然而这些来自基层的创新需要概括、完善和推广,这确实是核心团队的任务。
核心团队本身也需要创新,团队创新往往是一种集体的创新,共同的创新。
因此核心团队的每一个成员都肩负着创新的责任,专门要在自己分管的工作中勇于创新。
3.激情活力
核心团队成员必须连续保持激情活力。
富有激情,充满活力,如此的人会有自信、有热情、有制造,工作就容易做好;别人也会受到积极的阻碍。
激情活力关键在于保持。
保持激情活力关于年龄和资历老一些的团队成员专门重要。
这对团队建设具有重要的鼓舞作用。
4.善于学习
建设学习型团队是新中粮企业文化的重要内涵,也是大伙儿的共识。
那个地点我想强调的是“善于”。
学习是相伴人一生的情况。
上过大学的同事都明白,同班同学四年下来,差距专门大。
这确实是善于学习和不善于学习的区别。
作为企业领导者,还有一个重要特点确实是不但要向书本学习,更新知识,更重要的是要向实践学习,同时善于总结概括,善于反思自我。
许多的事实证明:
一本好经,假如不善于学习,把它念歪了,常常会害人害己。
例如,马克思主义这本好经,全世界人念了一百多年,然而真正念好的不多。
可见把好经念好,并不是一件容易的情况。
它需要理论联系实际,需要与时俱进,需要善于学习。
5.梯队建设
企业核心团队的梯队建设是企业长远进展的保证,因此应该成为核心团队建设的一个重要问题。
梯队建设是一个长期的过程,也是需要不断调整的过程。
但它是不可或缺的情况。
我在两年前就萌发了一个念头:
想写一篇文章题目就叫《向高宁同志学习》,启发我那个方法的最初缘故确实是他一切从中粮集团的长远进展角度考虑问题。
他离开华润集团之后,由于华润集团差不多有了一个专门好的核心团队的梯队,因此公司进展一如既往。
假如有一天高宁同志离开中粮了,我相信中粮的事业也一定会连续进展。
那时我情愿把这篇文章认真完整地写出来。
6.市场人才
我明白得“大中粮无边界”还应该包括能够做到把市场上的人才(不管是国内依旧国际上的)都为我所用。
中粮屯河差不多在向那个方向努力了,它现在是国内A股上市公司中为数极少的外部独立董事大于大股东派出的董事的公司。
这些独立董事差不多上市场人才,是精英人才,只要我们相信自己,相信他们,就坏不了什么大事。
假如一个企业对市场人才有着专门大的吸引力,那么它一定是一个优秀的前途无量的公司。
7.鼓舞机制
任何层面上的核心团队建设必须重点考虑那个问题。
专门是长效的鼓舞机制。
它不仅包括对团队的鼓舞,也包括对全体职员的鼓舞。
它不然而对团队和职职员作的认可和鼓舞,对客户,对股东和投资者差不多上一种长期利好。
8.任人唯贤
任人唯贤是所有人都应该具备的观念,然而它第一是核心团队必须坚持的重要原则。
尽管大伙儿关于“贤”的涵义有不尽相同的认识,然而它第一和要紧的是说领导者不能单从自己的圈子里考虑问题,不能任人唯亲。
尽管有“举贤不避亲”之说,然而那个“亲”也必须是多数人认可的“贤人”。
只有任人唯贤才能公平公平,才能有利于事业的进展。
9.果断调整
核心团队的建设关键是班长和团队成员的选择。
其中任何人的不适应
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