财务管理实务教学案例的企业全面预算管理.docx

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财务管理实务教学案例的企业全面预算管理

天钢集团全面预算管理体系

一、案例介绍

（一）公司背景

天钢始建于1935年，解放后正式确定为天津钢厂，经过三十年的建设发展，钢产量由解放初期的13万吨，增加到1980年的107.88万吨，成为全国为数不多的钢产量超百万吨的企业。

由于化铁炼钢等四大落后工艺以及地处市区等诸多因素，到1995年的巧年间钢产量始终徘徊在百万吨左右。

1995年进入市场经济后，实施了深化改革、结构调整、强化管理、技术创新、优化经营、挖潜增效等一系列措施，从2000年以后企业实现了快速发展。

2005年底建成东移工程，形成了炼铁、炼钢、轧钢各400万吨的生产能力。

步入收入超百亿元的强势企业之列;2007天津市百强企业排序第18位，中国企业500强第224位，中国制造业第114位，黑色冶金及延压加工业第33名。

2007年产品出口34个国家和地区，2007年出口创汇9.2亿美元，位居天津市国有企业出口创汇第一位，全国冶金出口创汇第五位。

是一个具有技术装备大型化、生产流程连续化、能源利用高效化、环境保护清洁化的国内领先、世界一流的现代化钢铁联合企业。

天津钢铁有限公司是天津市国有资产管理委员会直接监管企业，天津天钢集团有限公司是天津钢铁有限公司投资主体，公司下属生产单位有炼铁厂、炼钢厂、动力厂、轧钢厂、高速线材厂、带钢厂和中板厂。

通过在“九五”、“十五”期间进行改革改革，企业取得了一系列重大成果:

实施了以“精干主体、分离辅助、减员增效、实施再就业工程”为主要内容的企业改革;优化工艺结构，提高工艺装备水平，并完成新产品、新技术开发105项，申请发明专利3项，申请实用型专利4项;开发生产出82B高等级预应力钢绞线用钢、石油套管用钢及111级螺纹用钢等56个市场畅销的高附加值新产品;2001年9月收购了原天盾公司，组建了天钢中板厂，实现了资产优化重组、优势互补，丰富了产品品种;淘汰了落后工艺;实施了天钢东移工程建设。

构筑了企业的竞争优势，实现了产品定位高档化、精品化;工艺技术装备大型化、连续化、自动化;能源和各种资源循环经济利用节约化;环境保护清洁化;劳动生产率高效化;生产经营集约化。

在原料供应上，同世界著名矿业公司NOBLE、HAMERSLEY分别签订了5年和10年的铁矿长期供应协议，建立了稳定的澳大利亚、巴西、印度矿资源渠道。

在营销上按照天钢现有产品:

线材、棒材、中板、钢坯分类，以本地经销商为主，根据不同产品的不同市场特征进行销售。

在“十一五”期间，天钢将在高质量、高标准、高速度全面完成东移工程的基础上，借助天津的港口优势、企业周边的土地优势和天津雄厚的经济实力以及加快发展的宏观背景，有效扩大生产规模。

力争在2008一2010年形成年产铁、钢、材各800一1000万吨，实现年销售收入500一600亿元，利润达到50一60亿元，成为“技术装备先进、产品结构合理、效益水平一流、企业竞争力强”的现代化钢铁企业。

（二）案例资料

天钢集团全面预算体系设计，参考国内宝钢、鞍钢、杭钢、太钢等集团的预算管理制度，初步建立天钢集团全面预算管理制度如下:

（1）全面预算管理的原则

围绕企业的战略目标和发展规划原则，即全面预算管理是公司战略目标实施的保障和支持系统；

以实现公司经营目标为前提，鼓励尽力发展，实现价值最大化原则。

充分体现“鼓励先进，促进中游，鞭挞落后”的原则，按尽力发展的思路，各部门各单位自我加压，为公司实现系统价值最大化创造条件；

坚持市场导向，优化资源配置的原则。

面向重点行业、重点企业，推进市场开发和产品开发;理顺物流管理，强化业务衔接;优化资源配置；

突出产品质量，实施品牌战略原则。

树立质量理念，增强质量意识，强化实物质量对标，持续推进ISO9000质量管理标准，深化QC小组、六西格玛管理活动，以质量树品牌，以服务树形象，不断扩大天钢品牌在国际市场上的影响力

强化对标挖潜，提升竞争能力原则。

加强以中板、中厚板、宽厚板、金属制品为重点的核心竞争力研究，实现关键指标在行业中位置前移，提高企业综合竞争力。

（2）全面预算管理的内容

天钢集团全面预算管理的内容，是结合集团企业管理实际，在通常预算划分基础上制定的。

其中考虑集团企业内部主体较多的情况，将筹资预算单列管理，突出其重要性。

为了将员工长期受计划经济时代的观念与新的全面预算管理结合起来，将价值链管理的业务流、资金流、信息流及人力资源管理等综合管理基础与全面预算编制内容对应起来。

最终确定全面预算管理的内容为业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算，并强调财务预算是建立在前三项预算基础上综合体现企业目标的预算。

具体结构如下图1:

图l天钢全面预算内容结构

（3）全面预算管理的组织机构

从实施全面预算管理开始，天钢集团就建立了明确的管理组织机构，从集团公司总部，到各职能部门、生产工序，责任到岗、责任到人。

集团公司全面管理组织机构总体分为四级，自上而下依次是董事会、总经理、预算管理办公室、各职能部门或生产工序。

董事会是决定全面预算目标，批准全面预算方案的最高机构。

具体各层级职能如图2。

图2天钢全面预算组织机构及职责

（4）全面预算的管理流程

公司全面预算管理流程由预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考评四个阶段构成。

图3天钢全面预算管理流程图

（5）全面预算管理编制方法

预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

主要采用固定预算、弹性预算、滚动预算三种方式相结合的编制方法。

固定预算:

根据预算期内相对正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。

由于公司各预算执行单位年度生产经营相对稳定，年度预算普遍采用固定预算编制方法；

弹性预算:

在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。

对由于受当期市场环境、经营条件等变化，影响预算执行结果的单位，结合弹性预算予以修正，使预算更趋于合理、公正，确保预算的有效执行；

滚动预算:

随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制。

由于市场环境波动较大，（集团）公司在年度预算的基础上采用滚动预算的方法编制季度预算。

（6）全面预算管理编制时间

7一8月份为预算前期调查工作，由预算办公室向公司领导提交并报告年度预算、计划大纲。

9月份为年度预算编制布置工作，年度预算编制正式开始。

10月份为年度预算编制、审核、汇总和平衡。

12月份为分预算和总预算报审、修改、审定和印发。

表1天钢年度预算编制时间表

（7）天钢集团全面预算管理实施案例

在总结宝钢、杭钢、鞍钢等同类企业的宝贵经验的基础上，制定天钢开展全面预算管理的基本方法如下，即:

坚决贯彻执行“五个步骤”、抓住“两个关键环节”。

“五个步骤”是指:

找准差距、分析原因、明确目标、制定措施、狠抓落实。

其中:

找准差距和狠抓落实是“两个关键环节”。

全公司各部门、各工序，包括业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算，都要按此方法开展全面预算管理。

以下分预算编制、预算执行与控制、预算分析与调整、预算评价四部分说明天钢集团实施全面预算管理的基本思路。

1、预算编制

找准差距。

天钢集团明确，开展全面预算管理的目的是通过逐步提高竞争力，最终实现公司战略目标。

因此预算目标的制定是建立在竞争力对标的基础上，即通过学习先进—制定措施—改进，再学习—再制定措施—再改进，不断重复的过程实现。

为夯实全面预算基础工作，天钢制定了专项对标工作方案。

主要内容有:

设立三级对标体系:

设立公司级、系统级、工序（厂、矿）级三级对标指标体系。

其中公司级设立44个关键指标;系统级设立190项指标做为对公司级指标的支持;工序（厂、矿）级设立2巧项做为系统级指标的扩展与支持;通过三级指标体系的设立，初步建立起公司的竞争力对标体系。

明确对标主体:

由公司单一主体调整为三级对标体系，三级指标分别由公司对标办、专业职能部门、各工序作为对标主体开展工作。

对标单位选择一体化:

以目前国内外最具竞争力同行先进（浦项、新日铁、奥托昆普、宝钢、沙钢等）为对标单位，而不是选择规模相似或地域相近的单位，同一主体也选择不同单位的先进指标分别对比，以体现一体化的整体发展思路。

建立信息共享平台:

对标办公室建立信息综合管理平台，收集、整理各对标主体获得的信息，定期向有关单位和部门发布相关资料，实现信息共享。

明确指标定义、计算方法:

对所有对标指标均用中、英文标注名称，并辅助公式、定义，力求使指标准确、通用、可比。

分析原因定对策。

找到与同行业先进水平的差距是编制全面预算的基础，但要确定预算目标，还必须分析开成差距的原因。

通过指标对比分析形成差距的原因。

通过竞争力对标，列示出公司或工序主要指标与竞争对手的差距。

但对标的真正目的还不在于此，而是要分析形成差距的原因。

通过生产过程及工艺技术对比分析出改进措施。

对标找到差距是起点，还要找到差距的原因，更关键的是要通过工艺过程对比，学习竞争对手的技术诀窍，包括工艺控制方式、操作方法、管理模式等，把最终指标分解成若干个过程要素，通过分析过程要素，学习先进企业经验，采取针对性措施，快速解决本企业生产经营过程中的缺陷，消除差距或实现赶超，以过程要素的改进保证指标水平提高。

通过企业规划对比分析出预算目标。

要成为行业先进或领导者，不但需要企业通过自身努力改进，而且要有开放的思想，充分分析竞争者的发展。

从长远分析，企业规划的对比分析也能给企业带来创新思维空间。

如吨钢综合能耗指标，根据钢铁产业政策要求，到2010年，要降低0.76吨以下，而宝钢集团的目标是降低到0.65吨以下。

这充分说明目前行业平均0.84吨的消耗水平是有大的空间的，虽然天钢已经低于行业平均消耗，但仍需要制定强有力的改进措施，

①明确目标

全面预算目标确定程序:

预算目标的制定采用“总、分、总”综合分析的程序，实质上是“自上而下，自下而上，上下结合”。

即第一步是根据战略目标和中期规划、上年实际水平、公司新项目建设及改造对规模效益的影响、竞争对手预计水平等情况进行分析，提出销售收入、利润总额目标，同时决定下一年度新建项目总投资规模。

第二步是公司各部门、各工序根据集团公司确定的预算编制原则，编制本专业、本工序的全面预算，包括业务预算、财务预算、投资预算。

第三步是由公司计财部将各部门、各工序编制的预算进行分析汇总，将部门与工序编制的不同意见组织讨论并确定预算值，将上下工序产能不匹配的项目组织讨论并确定预算值，然后将汇总的预算结果与公司事前确定的目标对比，提出预算目标修正意见，报告公司总经理和董事会。

在总经理和董事会听取各部门的汇报后，最终决定预算下一年度的全公司的预算目标。

并由计财部相应分解出各部门、各工序的预算目标，形成一个专业目标、工序目标纵横交叉的预算目标体系。

确定目标统筹考虑的因素:

例如天钢集团以追求企业价值最大化为目标，在编制2008年全面预算指标目标时，就应该根据此目标提出如下四方面关系进行重点关注:

效益与竞争力的关系。

传统的预算更多关注企业的效益，注重短期利益，忽视企业的长远目标和使命;全面预算管理体现竞争力的提高，把战略目标指标化，通过与行业先进比较，明确目标，实施赶超，提高竞争力，实现战略发展目标。

结果与过程的关系。

在全面预算管理中如果只关注结果，而忽视了产生结果的过程和动因，制定预算目标没有相对应的过程控制和有效的措施，事后又缺乏分析总结，全面预算目标就没有保障。

全面预算的管理是一种精细化的过程管理。

实施财务一级核算与充分调动二级单位积极性的关系。

财务一级核算是建立在业务集中一体化管理的基础上。

实施财务一级核算可实现生产、销售、技术质量和财务协调一致，物流、信息流与资金流高度统一。

在财务一级核算体系下，通过标准成本管理，明确了各二级单位的责任，充分调动各二级单位提高产品质量，优化工艺路线，提高技术水平，应用新工艺、新技术，开发新产品，实现降本增效。

实施财务一级核算不等于是一级管理，而是通过公司与各二级单位根据各自的职责充分发挥管理作用，实现公司资源的优化配置和运营的高效、快捷。

宏观管理与微观操作的关系。

全面预算管理依据公司的战略目标编制，指导公司的生产经营活动，对企业战略和经营活动起到承上启下的作用，通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，日常的经营活动和企业的战略部署得以有效衔接。

企业经营活动的结果支持全面预算目标的完成，全面预算目标的完成推动公司战略目标的实现。

全面预算目标编制。

全面预算的指标体系包括三部分:

基本指标、业务支持指标、否决指标。

基本指标作为核心指标，是集团的经营目标和发展战略的具体体现。

业务支持指标将基本指标的内容延伸到经营活动过程的各个环节。

否决指标包括各种可能发生的、对集团的经营效益和竞争地位有重大影响的特别责任事项。

基本指标主要有集团销售收入、利润总额、利税总额，以及钢、铁、钢材的产销量等;业务支持指标主要有总产量及主要工序产量、重点品种销售量、质量指标、技术经济指标、能源消耗、原料结构、关键原料战略采购指标、装备管理指标、物流指标、人力资源管理指标、管理创新指标、其他财务指标等;否决指标主要是安全指标、环保指标等。

以下按指标目标层次说明天钢集团全面预算制度的实施。

表2预算基本指标目标值

项目

计量单位

2007年

2008年

08年目标

实际

测算结果

建议目标

比07年±%

主要经营指标

销售收入

亿元

167.48

280

280

67.18

利润总额

亿元

5.76

8

8

38.89

实现利税

亿元

12.53

17

17

35.67

主要产量指标

生铁

万吨

424.47

430

430

1.3

钢

万吨

413.57

430

430

3.97

钢材

万吨

269.13

450

450

67.21

其中：

中厚板

万吨

150.04

180

180

——

中板

万吨

105

105

——

棒材（螺纹）

万吨

119.09

100

100

——

高线

万吨

65

65

——

钢丝及其制品（钢绞线）

万吨

2

2

——

②具体预算编制

品种预算:

品种预算也称销售预算，是制定全面预算的基础。

天钢集团由于是主要生产品种钢，所以销售预算突出品种。

品种钢的预算数量决定了各工序产能、消耗、工艺、原料需求等预算。

因此制定预算时首先要根据销售职能战略目标定位、市场需求和企业生产能力编制品种预算。

该项预算由营销部完成。

根据战略目标重点发展品种结构钢，在分析内外部因素基础上编制2008年品种钢重点品种预算量如下表:

表3天钢集团销售预算

表中单列产品是公司要重点发展的产品。

质量预算:

产品质量决定着预算产量能否实现销售，以及产品价格在同行业竞争中所处的位置。

该项预算由品质部完成。

技术经济指标预算:

是决定产品成本的主要因素，技术经济指标进步，最终反映成预算产品成本降低利润增长。

该预算由技术中心和计财部共同完成，并与相关生产工序讨论。

主要指标（略）。

能源预算:

能源预算不仅要确定各工序能源消耗指标，更重要的是考虑能源输送的特殊性及其不可替代性，要确定在每个时期内能源的供应与需求的平衡。

此项预算由能源环保部编制。

以煤气为例说明能源平衡表:

表4高炉煤气资源平衡预算

项目

计量单价

2007年

2008年

炼铁

万m3

272455

275956

棒材（螺纹）

万m3

43977

36927

中厚板

万m3

98437

118091

高线

万m3

7177

动力厂

万m3

173682

179684

用量合计

万m3

588551

617835

供出能力

万m3

764046

774000

平衡结果（共处能力·用量合计）

万m3

175495

156165

其他业务预算:

装备部要编制主体设备修理时间和费用预算，人力资源部要编制职工工资增长、职工培训、职工增减等预算，采购部要编制重要资源采购渠道、价格及采购方式预算，制造部要编制分工序产量预算、库存预算及厂区内物流预算，系统创新部要编制管理创新预算等。

财务预算。

在各项专业预算基础上，计财部要分析编制分工序、分产品的效益预算，同时根据公司总目标编制各工序及部门的费用、折旧、费用摊销等。

并汇总出全公司的预算利润表、资产负债表等。

具体步骤如下:

各工序产品成本及内部利润预算

编制每个产品单位成本表预算

表5分产品单位成本预算表样

品种名称

营销部的品种预算

产量

计财部和制造部的产量预算

消耗

单价

成本

数据来源：

1、原料

2、辅助材料

3、燃料、能源

技术中心、能源部的业务预消耗

采购部预算或内部结算单价

结算结果

（消耗·单价）

4、工资及福利

人力资源部预算

5、制造费

修理费——装备部预算

折旧——项目管理部、计财部的投资预算及固定资产折旧预算

其他费用——计财部按实际情况，按公司降成本目标比上年降2%编制

单位成本

计算结果（料+工+费）

全公司产品销售利润预算

表6产品销售利润预算表样

品种名称

销量

内部成本

外销价

销售利润

资料来源：

销售品种预算

计财部发布

销售价格预算

计算结果（外销价-内部成本）*销量

期间费用预算

管理费用、销售费用预算

表7管理费用、销售费用预算表样

费用项目

2007年实际

因素变化调整

降费2%

2008年预算

表82008年预计管理费

项目（人、万元）

2008年

工资

3910

福利费

626

折旧费

2666

办公费

780

水电费

180

差旅费

120

修缮费

70

保险费

130

公会经费

617

职工教育经费

465

业务招待费

400

研究开发费

500

待业保险金

538

税金

2000

劳动保险费

5864

坏账损失

公积金

4035

其他

8227

合计

31128

表92008年预计销售费用

项目（万元）

2008年

销售费用

19600

合计

19600

注：

按主营业务收入的0.7%水平预算销售费用

表102008年预计总成本

项目（万元）

2008年

主营业务成本

2601918

减：

其他材料销售成本

49000

产品销售成本

2552918

其中：

直接材料

2360473

其中：

直接人工

30788

其中：

制造费用

161657

表112008年预计工资

项目（万元）

2008年

管理人员工资

3910

生产人员工资

26772

工程人员工资

156

合计

30838

注：

按年增幅15%预计工资。

说明:

工资性费用，如工会经费、职工教育经费、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等，按工资总额预算或确定的工资基数计算，不是在上年费用基础上作调整;坏帐准备根据期末应收帐款帐龄分析法计提。

财务费用预算

根据现金流量预算、固定资产交付预算中的明细贷款项目编制预算。

财务费用预算具体分六类:

表12财务费用预算表样

贷款金额

贷款时间

贷款利率

财务费用

1、流动资金贷款

2、长期借款用于生产经营

3、票据贴现利息

4、已完工程贷款

5：

扣：

存款利息

6、金融手续费

合计

表132008预计财务费用

项目（万元）

2008年

利息收入

5,700

利息支出

46,314

银行手续费

2,000

汇兑损益

2,500

贴现利息

13,000

合计

58,114

注：

预计2008年平均银行存款余额为150000万元，平均年利率为3.8%，利息收入为5700万元。

预计2008年平均流动资金贷款额为750000万元，扣除新项目平均占用流动资金贷款额130000万元，2008年应费用化得平均流动资金贷款额为620000万元，按平均年利率7.47%测算，应费用化利息支出为46314万元

投资收益预算:

根据子公司效益预算（经各子公司董事会确认或批准）及投资比例编制。

营业外收支预算:

主要是根据公司厂容整治、淘汰落后工序等专项预算，测算固定资产清理的净收入或净损失;子弟学校经费;价格调控基金等。

预算利润表:

汇总预算利润表时，根据不同法人主体分别列示。

一、主营业务收入

2800000

减：

折扣与折让

主营业务收入净额

2800000

减：

主营业务成本

2601918

主营业务税金及附加

9240

二、主营业务利润

188842

加：

其他业务利润

减：

存货缺价损失

销售费用

19600

管理费用

31128

财务费用

58114

三、营业利润

80000

加：

投资收益

补贴收入

营业外收入

减：

营业外支出

四、利润总额

80000

减：

所得税

20000

五、净利润

60000

表14预算损益表

在编制完预算利润表后，要对预算利润与上年实际利润进行因素分析，说明主要变化项目或措施对利润的影响。

资本预算:

由各单位提报项目，项目管理部与计财部审核基础上编制出资本投资预算，包括项目和资金两部分。

资金预算如下:

表15投资资金预算表

项目

预算（万元）

项目

预算（万元）

一

投资来源

318349

二

投资支出

160000

1

年初现金流量净结余

168469

项目支出

130000

（1）

2

使用企业自有资金

49880

（2）

（1）

折旧

69880

（3）

（2）

净利润

60000

（4）

（3）

分来股利

（5）

（4）

存货等占用

-80000

（5）

分出股利

3

项目借款

2

对外投资

30000

（1）

（2）

4

应付往来款项增减变化

-20000

5

流动资金补充

120000

三

投资资金结余

158349

表中“流动资金补充，，数是按项目支出减去专项贷款限额后计算的。

现金流量预算:

在效益预算、资本预算基础上，计财部编制分月的现金流量预算。

表16预算现金流量表

项目

预算额

一、经营活动产生的现金流量

——

经营活动现金流入

3376000

经营活动现金流出

3288006

经营活动产生的现金流量净额

879994

二、投资活动产生的现金流量

——

投资活动现金流入

投资活动现金流出

151000

投资活动产生的现金流量净额

-151000

三、筹资活动产生的现金流量

——

筹资活动现金流入

1175700

筹资活动现金流出

1120314

筹资活动产生的现金流量净额

55386

四、汇率变动对现金及现金等价物的影响

-2500

全年现金流量净额

-10120

年初现金及现金等价物

168469

年末现金及现金等价物

158349

对现金流入、流出项目构成要分析说明。

也要明确