基于平衡计分卡的人力资源部门绩效考核模式建构研究王小荣改.docx
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基于平衡计分卡的人力资源部门绩效考核模式建构研究王小荣改.docx
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基于平衡计分卡的人力资源部门绩效考核模式建构研究王小荣改
目录
摘要……………………………………………………………………………………………1
关键词…………………………………………………………………………………………1
引言………………………………………………………………………………1
一、平衡计分卡应用于人力资源考核的相关概念…………………………………………1
(一)人力资源管理…………………………………………………………………………2
(二)绩效考核……………………………………………………………………………2
(三)平衡计分卡……………………………………………………………………………2
(四)人力资源计分卡………………………………………………………………………2
二、建构人力资源部门绩效考核模式…………………………………………2
(一)人力资源部门绩效考核的四维定义…………………………………………………2
1.财务资本维度……………………………………………………………………………2
2.顾客资本维度…………………………………………………………………………3
3.结构资本维度………………………………………………………………………………3
4.人力资本维度………………………………………………………………………………3
(二)人力资源部门绩效考核的四维模式…………………………………………………3
(三)人力资源部门绩效考核的指标体系…………………………………………………3
1.财务资本的绩效考核指标………………………………………………………………3
(1)财务资本贡献…………………………………………………………………………3
(2)财务资本节约…………………………………………………………………………4
2.顾客资本的绩效考核指标………………………………………………………………4
(1)股东与高层管理者满意度………………………………………………………………4
(2)企业员工满意度…………………………………………………………………………4
3.结构资本的绩效考核指标………………………………………………………………4
4.人力资本的绩效考核指标………………………………………………………………4
(1)人力资源部门业务水平………………………………………………………………4
(2)企业战略分析与执行能力………………………………………………………………4
(3)人力资源部门与员工职业化发展………………………………………………………4
三、建构人力资源部门绩效导入模式…………………………………………4
(一)人力资源计分卡的建立步骤…………………………………………………4
1.项目管理应用于平衡计分卡………………………………………………………………4
2.人力资源计分卡的设计步骤………………………………………………………………5
(二)人力资源计分卡的导入步骤…………………………………………………6
1.人力资源计分卡规划阶段的导入步骤……………………………………………………6
2.人力资源计分卡发展阶段的导入步骤……………………………………………………6
3.人力资源计分卡实施阶段的导入步骤……………………………………………………7
四、研究结论与建议…………………………………………………………………………7
致谢……………………………………………………………………………………………8
参考文献………………………………………………………………………………………8
基于平衡计分卡的人力资源部门绩效考核模式建构研究
人力资源专业学生王小荣
指导教师于老师
摘要:
知识经济时代下,人力资源对企业的重要性将日趋增加,人力资源部门的角色已非单纯的行政及幕僚单位,而是要能成为企业创造绩效的战略角色。
所以,如何评价与考量人力资源部门的绩效,将成为评估企业未来竞争力不可或缺的一环;为了促进人力资源部门的角色转型,需要对人力资源部门的组织结构进行改革,同时必须建立一套与人力资源部门战略角色与职责相应的绩效考核体系。
近年来,平衡计分卡作为一种战略性的组织绩效考核手段,已被广泛作为学术研究上的探讨,但在人力资源管理领域的相关研究却很少见;有鉴于此,本文将以平衡计分卡与企业价值理论为主体架构,运用质性研究方法辅之以实务经验的推理演译,来建构人力资源部门绩效考核的战略地图,以及人力资源部门平衡计分卡的导入模式。
本文结合平衡计分卡理论建立的人力资源部门战略地图,主要包含四个构成方面:
(1)财务资本;
(2)顾客资本;(3)结构资本;(4)人力资本,进而推导出人力资源部门的指标体系。
同时结合人力资源部门考核现状及问题,进行了人力资源部门平衡计分卡应用的研究探讨,目的是促进人力资源部门的战略角色的转型,有利于企业在人才竞争的时代获得竞争动力。
关键词:
人力资源;平衡计分卡;绩效考核
本文旨在对人力资源部门建立基于平衡计分卡的绩效考核体系,以一套科学的、完整的、战略的绩效考核体系督促人力资源部门扮演战略角色及履行战略职责。
这是研究的主要内容,也是研究的重点与难点。
由于平衡计分卡已被广泛的应用,且研究者个人也曾实际参与平衡计分卡的业务操作,因此,本研究将偏向于质化研究的特性,将以文献的收集、探讨、分析比较、及归纳,辅以实务经验的推理演译作为研究方法。
主要分为四个步骤:
一、针对人力资源管理、绩效衡量与平衡计分卡(BSC)、人力资源计分卡、企业价值理论等国内外之文献探讨,界定本文人力资源部门之绩效考核模式的相关概念。
二、建构人力资源部门绩效考核模式:
通过本研究收集的文献,采用质化研究之文献探讨法,来建构本研究人力资源部门绩效考核模式,并推导出人力资源部门绩效考核的整体评估示意图。
三、建构导入人力资源部门计分卡步骤模式:
通过文献的比较分析、推论归纳,参考项目管理模式,整合出人力资源部门计分卡导入步骤模式,并针对每个导入步骤可能遇到的问题与改善建议进行说明。
四、根据本研究所归纳与发现的研究结果,提出的结论与建议,以供后续研究者作为参考依据。
一、平衡计分卡应用于人力资源考核的相关概念
微利时代已经来临了,在面临快速变动的环境中,要如何求得生存,已是每个企业所要面临最重要的议题。
那企业究竟如何才能继续生存呢?
一般而言要,组成一家企业需要很多要素及资源才可以组成,例如:
资金、人、设备、组织、厂房……等等,但不管企业如何形成与运作都与人脱不了关系,因为人是一切事务运作的根本;因此,在一个企业组织中,如何去管理人员、如何去分配人员、如何使人员创造更多的价值及提升员工的单位产值等,都是企业在相互竞争的过程中非常重要的议题。
由此可见,人力资源对企业的重要性将日趋增加,人力资源部门的角色已非单纯的行政及幕僚的单位,而是要能成为企业创造绩效的策略角色;所以,要如何去评量人力资源部门的绩效将成为
评估企业竞争力不可或缺的一环。
(一)人力资源管理
1960年代初期,人力经济学说兴起,首先美国著名经济学家舒兹(Schultz)教授提出了著名的“人力资本”学说,指出美国国民生产量的快速增加,不单只是靠资本,人力的投入对经济发展的贡献也是一项主要因素。
进而促使各国体认发展人力资源的重要性。
而人力资源管理(HumanResourceManagement)此一名词直到1980年代才开始慢慢逐渐取代personnelmanagement或是industrialrelation的名词而广泛所使用。
即以人的价值理念为中心,将组织内所有的人力资源作最有效率的预测、规划、发展与运用,以期能提高员工满意度和增加生产效率,进而提升组织的竞争力。
(二)绩效考核
绩效考核一般在企业中也称作为绩效评估,企业为实现或完成自己所设定的目标,并使用一套评估系统以量化的资料、效率、及效能的层面来决定企业、组织或个人的工作成果。
Evans(1996)认为绩效衡量是有效管理公司资源、衡量及控制公司目标。
Behn(2003)提出,绩效衡量可以为企业完成八个管理的目的,包括评估、控制、预算、激励、奖励、表扬、学习、及改善,没有一种绩效衡量可以同时适用于这八个管理目的,因此,不同的管理目的就会有不同的绩效衡量。
(3)平衡计分卡
从1980年代到1990年代,经理人开始拒绝仅使用财务量度来衡量企业的经营绩效,并开始寻找其他的衡量方式。
之后许多欧洲及美国的经理人发展出全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)的概念来作为绩效衡量与管理的工具,由于全面品管理TQM理念的盛行,让经理人把维持竞争优势的焦点由财务方面逐渐转向注重顾客、产品质量及服务等方面,最后Kaplan&Norton发展出平衡计分卡的概念,将企业绩效评估的重点分为财务维度(FinancialPerspective)、顾客维度(CustomerPerspective)、内部流程维度(InternalProcessPerspective)及学习与成长维度(InnovationandLearningPerspective)等四大维度。
平衡计分卡是一个结合财务性与非财务性指标,并依据企业短期策略目标及长期策略目标为其立足的观点,所发展出来的一套策略性绩效评估沟通管理系统。
(4)人力资源计分卡
人力资源计分卡(HRScorecard),顾名思义即是企业执行有关人力资源部门的绩效评估管理系统。
Niven(2002)提出人力资源计分卡的要义是藉着改善员工之行为与绩效成果,使其专注于公司未来发展的方向进而创造利润、推进企业成长、及增加企业的价值。
人力资源计分卡提供了主要的绩效评估指标,来监控劳动市场、使用统计方法分析劳动市场与诊断劳动市场的议题、计算对财务产生负影响的冲击及提供解决与改善的方案,并且运用平衡计分卡中四大维度的概念来发展人力资源计分卡的绩效衡量维度及指标,进而建构其战略地图。
二、建构人力资源部门绩效考核模式
本文主要仍以Kaplan&Norton(1992)所提出之平衡计分卡(BSC)四大维度(财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度)的绩效管理理论作为本研究之基础之外,并结合人力资源计分卡绩效衡量维度的理论概念,来作为本研究建构人力资源部门绩效衡量维度模式重要的理论依据;除此之外,平衡计分卡与人力资源计分卡两者绩效衡量的目的皆是以创造企业价值为主体,因此,结合企业价值理论,以找出人力资源部门绩效考核应该考虑那些衡量维度,并定义各考核维度与其绩效考核的策略目标,进而建构人力资源部门绩效衡量维度模式。
(一)人力资源部门绩效考核的四维定义
1.财务资本维度
为了衡量人力资源为企业所创造出来的财务价值,包括所有人力资源活动的投资报酬率(ROI)及所有提供服务效益的成本,实施与执行人力资源策略所产生的成本与创
造的价值,其战略目标是为增加人力资源的价值及减少人力资源的成本。
2.顾客资本维度
为了衡量人力资源所锁定的主要目标顾客群(内部员工)的满意度,利用调查结果来追踪顾客对服务的满意度,并用此调查结果来评估有关员工的雇用、员工的竞争力与生产力是否有达成目标,其战略目标则注重于员工的雇用、竞争力与生产力是否有达成目标。
3.结构资本维度
人力资源部门为了满足企业价值,对于人力资源实务活动的运作流程进行改善或创新,包含系统性的资源、流程与服务,其战略目标为校准人力资源战略与企业战略连结、提供高质量作业服务、提供最佳的人力资源活动。
4.人力资本维度
人力资源部门为了达成企业持续成长与盈利目标,发展与提升组织员工的核心能力、人力资源组织的创造力、创新能力及向心力,来驱动其他维度为企业创造未来的价值,其战略目标是为提升组织员工的核心能力,并建立以绩效为主的工作环境、有效的领导管理。
(二)人力资源部门绩效考核的四维模式
本文的人力资源部门绩效考核模式主要由四个衡量维度所组成,分别为财务资本维度、顾客资本维度、结构资本维度、及人力资本维度等四个维度;理论基础主要是根据平衡计分卡理论、人力资源计分卡理论、及企业价值理论,其绩效考核目的是创造企业价值,除了能符合企业的绩效要求之外,也适用于人力资源部门的绩效评估。
人力资源部门部门绩效
结构资本维度
人力资本维度
顾客资本维度
财务资本维度
(三)人力资源部门绩效考核的指标体系
绩效考核指标是用来衡量企业绩效的工具,可以确认策略目标的达成状况和策略执行成功与否,提供全体员工如何对企业目标提供贡献的依据,且提供管理者确立整体朝向策略性目标前进的工具。
所以绩效考核指标对平衡计分卡而言是非常重要的。
关于绩效考核指标的选定并没有一个明确的限定,往往因为企业的策略不同、或不同的产业等,而衍生出不同的绩效衡量指标,并没有一个比较明确及统一的方式来选定。
Niven(2002)提出以下的说明,绩效考核指标数量的关键性,决定在于平衡计分卡的四个维度是否能够对策略作充分描述,内容需要遍及于结果衡量指标(落后指标)和绩效驱动指标(领先指标),大多数的平衡计分卡选定二十到二十五个绩效衡量指标,作为合适的绩效考核指标数量。
平衡计分卡指标体系设计如下:
1.财务资本的绩效考核指标
(1)财务资本贡献
人力资源投资效益率:
为了提高人力资源管理的效率,人力资源部门会进行相应的创新与改革,这些HR项目必然带来有关研发和实施成本,也会通过此HR项目获得可观的收益增长,获得的收益增长与项目的成本之差为项目的净收益,一般为25%。
人力资本投资效益率:
综合考虑人力资源部门所有工作对企业利润增长的贡献度,能够衡量项目外的成本支出的效益,突出了人力资源部门的隐形努力和协调配合的作
用,这也是企业对人力资源部门的最终期待。
(2)财务资本节约
人力资源部门的财务节约通过节约成本比指标进行考察,主要是为了减少人力资源作业费用成本。
节约成本比=(实际发生费用-预算)/预算
2.顾客资本的绩效考核指标
(1)股东与高层管理者满意度
股东及高管的投诉频率:
一定时期内股东及高管对人力资源部门的投诉频率能够反映出一个工作周期内对人力资源部门工作的满意度。
股东及高管对人力资源部门资源支持度:
股东和高管是否能够及时并足额的满足人力资源部门需要反映了其对人力资源部门的满意度。
(2)企业部门员工满意度
企业部门及员工是人力资源工作的直接对象,员工即包括企业现有的员工还包括企业的潜在员工,这种潜在的人力资源虽然没有为企业做出任何贡献,但却是企业补充人力资本的外部保障。
这方面的考核指标包括员工流动率、企业信息网站关注度、部门及员工满意度。
3.结构资本的绩效考核指标
人力资源部门对组织结构的变革贡献绩效可以用以下三个指标进行评价:
对企业组织变革的宣传力度、组织变革的协调度、人力资源的整合效率。
这是对人力资源部门内部工作流程是否对企业变革有适应性的测试,从考察内容可以看出有较大的主观性,这就需要选择全面或正确的考核主体。
4.人力资本的绩效考核指标
(1)人力资源部门业务水平
差错率=出错次数/总计算次数,主要是督促人力资源部门提高工作的准确度。
部门工作效率=实际工作进度—时间实际规划比。
为了在保证工作质量的基础上缩减不必要的工作环节,防止不必要的时间精力的浪费,督促人力资源部门改善工作程序。
(2)企业战略分析与执行能力
企业战略决策的改进与实施的有效建议的数目。
有效建议是得到企业高层管理者的普遍认同,认为其有可行性。
人力资源管理投入度。
通过不断的学习发展,行政事务的处理效率将会提高,经费需求将会下降,因此人力战略管理的投入度较高反映了人力资源部门的战略层面的学习成长能力。
(3)人力资源部门与员工职业化发展
员工学习及培训的参与度=学习培训参与人数/部门员工总人数。
人力资源部门的员工参与培训是提升员工素质的有效方式,人力资源部门员工参与学习培训的比例体现了整体的学习发展能力,是保证部门长远发展的基石。
为引入新管理理念、方法的探讨会议次数。
为了适应多变的社会,更为妥当、全面的管理理念与方法必然会随着产生,这就需要人力资源部门自行组织研讨会议,从中学习并选择适合本企业或人力资源部门的理念与方法,提高部门的职业化水平。
三、建构人力资源部门计分卡导入模式
本文主要是以Niven(2002)所提出的如何按部就班的成功导入平衡计分卡、Walker&MacDonald(2001)所提出的人力资源平衡计分卡的设计与实施步骤、Becker,Huselid&Ulrich(2001)于人力资源计分卡一书中提出建立人力资源计分卡的七个步骤等文献探讨,试图归纳整合出人力资源部门计分卡导入步骤模式。
(1)人力资源计分卡的建立步骤
1.项目管理应用于平衡计分卡
国际标准组织ISO10006对项目管理定义为:
项目管理系包括规划、组织、监控及控制等所有层面的连续性运作过程,其目的是为了达成组织的目标。
根据美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute,PMI)的说法,项目管理就是项目小组成员应用知识、技巧、工具、及技术于项目活动的管理,包括起始(initiating)、规划(planning)、执行(executive)、控制(controlling)和结项(closing)等步骤达成项目需求。
本研究借鉴项目管理的四个生命周期:
(一)项目规划阶段;
(二)项目运作阶段;(三)系统准备阶段;(四)系统支援阶段,作为发展本文步骤模式的规划、发展、实施等阶段的定义原则。
平衡计分卡生命周期的三个项目阶段
阶段
实施步骤与项目
平衡计分卡的实施步骤
(一)规划阶段
(1)分析现况与设定项目目标
(2)建立项目组织
(3)评估项目资源
(4)确认项目目标
(5)建立项目监督机制
1.为平衡计分卡规划目标
2.决定适合的组织单位
3.取得管理团队的支援
4.建立平衡计分卡团队
5.规划平衡计分卡计划
6.为平衡计分卡规划沟通计划
(二)发展阶段
(1)项目小组训练
(2)进行模拟测试
(3)差异分析调整
(4)解决方案建构
(5)执行项目监督机制
7.收集并分享背景资源
8.制定或确认使命、价值、愿景和策略
9.与高阶管理团队进行对话
(三)实施阶段
(1)建立正式作业环境系统
(2)后续支援活动
(3)规划未来方向
(4)绩效测试
10.为每一项平衡计分卡维度制定目标与衡量指标
11.制定因果关系的连接
12.建立衡量指标的目标值
13.制定持续的平衡计分卡执
行计划
2.人力资源计分卡的设计步骤
由上表可知,平衡计分卡的实施步骤其第一到第六个步骤与本文导入人力资源部门计分卡生命周期之规划阶段及其主要实施步骤与项目,是可以相互对应的,主要的工作是在进行目标的设定与规划、项目团队的建立、评估资源的来源、及规划整个项目之流程、时间、范围,因此本研究将平衡计分卡的实施步骤其第一到第六个步骤,归纳为规划阶段;平衡计分卡的实施步骤其第七到第九个步骤与人力资源部门计分卡生命周期之发展阶段及其主要实施步骤与项目,是可以相互对应的,主要的工作是在进行关键资源的收集与分析、寻找解决方案及解决的限制因素,因此本文将平衡计分卡的实施步骤其第七到第九个步骤,归纳为发展阶段;平衡计分卡的实施步骤其第十到第十三个步骤与人力资源部门计分卡生命周期之实施阶段及其主要实施步骤与项目,是可以相互对应的,主要的工作是在进行正式执行系统的建立及建立绩效的测试系统,来确保其绩效能符合导入的过程与之后的期望,因此本文将平衡计分卡的实施步骤其第十到第十三个步骤,归纳为实施阶段。
依据上述原则,针对Walker&MacDonald(2001)所提出的人力资源平衡计分卡的设计与实施步骤,共分为八个步骤,并依据本研究导入人力资源部门计分卡生命周期的三个项目阶段及其主要实施步骤与项目,进行重新的比较分配,将人力资源平衡计分卡的设计与实施步骤,重新区分为规划阶段的四个步骤、发展阶段的两个步骤、及实施阶段的两个步骤。
人力资源平衡计分卡生命周期的三个项目阶段
阶段
实施步骤与项目
人力资源平衡计分卡
实施步骤
(一)规划阶段
(1)分析现况与设定项目目标
(2)建立项目组织
(3)评估项目资源
(4)确认项目目标
(5)建立项目监督机制
1.清楚了解企业策略并找出人力资源的策略目标
2.建立测量人力资源核心团队
3.应用平衡计分卡四大构面
来建立人力资源计分卡构面
4.规划执行人力资源计分卡
的流程
(二)发展阶段
(1)项目小组训练
(2)进行模拟测试
(3)差异分析调整
(4)解决方案建构
(5)执行项目监督机制
5.定义企业目标
6.人力资源效益的确保
(三)实施阶段
(1)建立正式作业环境系统
(2)后续支援活动
(3)规划未来方向
(4)绩效测试
7.人力资源策略焦点
8.确认衡量指标标准
(2)人力资源计分卡的导入步骤
1.人力资源计分卡规划阶段的导入步骤
无论作任何的计划之前,都必须要先知道应该作什么,因此目标就非常重要,有了目标才能有后续的发展,才能获得想要的结果,因此本研究将选定人力资源计分卡规划战略目标,为人力资源部门计分卡导入步骤的第一个步骤;当设定好目标之后,就要去寻求管理阶层的认同,这样才能去执行策略的目标,因此,本研究选定取得管理团队的支援,为人力资源部门计分卡导入步骤的第二个步骤;在取得管理团队的支持之后,就要开始展开整个人力资源计分卡的计划,而计划必须要有人来执行,因此,本研究选定建立人力资源计分卡核心团队,为人力资源部门计分卡导入步骤的第三个步骤;当已建立人力资源计分卡核心团队之后,就要开始进行规划如何来展开及实施人力资源计分卡的计划,因此,本研究选定规划人力资源计分卡执行流程计划,为人力资源部门计分卡导入步骤的第四个步骤。
因此,本研究人力资源部门计分卡导入步骤模式之规划阶段共有四个步骤如下:
(1)人力资源计分卡规划策略目标
(2)取得管理团队的支援
(3)建立人力资源计分卡核心团队
(4)规划人力资源计分卡执行流程计划
2.人力资源计分卡发展阶段的导入步骤
在整个人力资源计分卡执行流程计划完成之后,就要从规划阶段进入发展阶段,根据平衡计分卡的发展起源是基于企业的愿景、使命、策略等概念,因此,本研究选定收集并分享背景资料,为人力资源部门计分卡导入步骤的第五个步骤;团队必须开始进行一些相关的资料收集,并分享这些资料让每个人都能了解资料所代表的意义与资料取得的来源;当资料收集完整后,就可以了解企业的经营策略或其策略目标是什么,来展开人力资源的策略,进而达成企业的目标,因此将企业目标连结到人力资源策略是发展阶段的重要关键点,因此本研究选定连结企业目标到人力资源的策略,为人力资源部门计分卡导入步骤的第六个步骤;制定好人力资源计分卡的人力资源策略之后,接下来就是要寻求高阶管理团队的支持,因此,本研究选定与高阶管理团队进行对话,为人力资源部门计分卡导入步骤的第七个步骤,透过与高层的对话,一方面让高层了解人力资源计分卡能为企业带来什么绩效,另一方面可以知道我们所制定的策略是否符合高层的需
求、认同及高层的想法,以作为实施阶段重要的参考依据。
因此本研究人力资源部门计分卡导入步骤模式之发展阶段共有三个步骤如下:
(5)收集并分享背景资料
(6)连结企业目标到人力资源的策略
(7)与高阶管理团队进行对话
3.人力资源计分卡实施阶段的导入步骤
在发展阶段已经了解企业的愿景、使命、策略目标、高阶管理团队的想法与初步发展人力资源策略的认同,利用这些资料将进入实施阶段,选定人力资源计分卡的考核维度及战略目标、绩效衡量指标,
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