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企业采购成本控制的研究本科论文

深圳大学管理学院

自学考试本科毕业论文

论文题目企业采购成本控制的研究

学生姓名

刘海红

准考证号

010*********

学科专业

商务管理

指导老师

张金艳

论文提交日期

2013年3月16日

论文答辩日期

2013年4月10日

内容提要：

随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生存能力和提高竞争地位的一个重要因素。

本文在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。

关键词:

采购采购成本战略采购供应商

一、企业采购成本概述

（一）企业采购成本内涵

1．采购成本的内涵

采购成本是衡量采购绩效的重要指标。

狭义的采购成本，即采购过程中发生的订购成本，包括：

取得商品和物料的费用，订购业务费用，因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。

广义的采购成本，即整体采购成本，是指企业经营中因采购物料而发生的费用，也就是采购物料过程中的购买、包装、运输、装卸、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和。

这里，考虑到采购成本核算的科学性和全面性，本文更偏向于后者的解释。

2．采购成本构成分析

传统上，人们认为采购成本主要由三部分构成，即采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本。

其中：

存储成本=贷款利息+仓储保管费+存货损坏费+其他费用；采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费用；物料成本=单价*数量+运输费+相关手续费、税金。

这样计算出来的采购成本只是注意到了采购中的显性成本，却忽视了企业采购的隐性成本：

信息不对称引起的成本，采购人员道德缺失成本，库存资金占用成本即机会成本，缺货损失成本。

如图1所示，企业采购成本的分析应当是全面的，这样才能为成本控制的实施提供确切依据。

图1广义的企业采购成本结构

为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。

及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各自的特点来进行整合。

（二）企业采购成本控制的作用

美国通用电气公司前首席执行官杰克威尔奇曾经说过：

在一个公司里，采购和销售是仅有两个能够产生收入的部门，其他部门发生的都是管理费用。

采购是企业经营的一个核心环节，采购成本占企业总成本的30%-90%，平均水平在60%，可以说企业成本控制第一步要从采购成本控制开始。

据调查，1999年雀巢咖啡在围绕“全面减低成本20%”的目标展开工作后，成本大幅度减低的同时，由节约下来的成本转变成的利润的增长，远远高于当时15%的销售增长。

雀巢咖啡的成功实例表明，降低成本对利润增长的贡献更大。

无论是生产资料的采购，还是非生产资料的采购，采购活动都直接影响到企业成本和利润的升降。

另一方面，在战略采购思想的指导下，对采购成本进行管理和控制，去除采购活动中不合理的部分和费用，引进先进的采购成本管理思想和工具，对企业整体市场竞争力的提高更是有着重要的意义。

二、企业采购成本控制的影响因素

采购价格受到市场的供求关系以及其他许多的因素影响，从产品市场本身来讲，包括产品规格和质量、产品工艺、采购时机；从供求双方来讲，影响最终成交价格的因素则有：

采购价格、采购谈判能力、企业采购战略、企业产品成本结构、供应商成本结构，还有采购次数和采购数量、交货条件和付款条件。

其中最重要和最直接的影响因素还是采企业采购战略、采购次数和采购批量、采购价格和谈判能力。

（一）企业采购战略

采购战略对于采购成本的影响是根本性的，采购战略决定着采购成本的控制力度和控制措施。

企业所遵循的采购策略和采购思想，影响着采购活动的方方面面。

企业往往根据自身发展需求和市场反应来自定自己的采购战略，不同的企业对于究竟采取集中采购还是分散采购、供应商数量提供的产品是否符合企业社会责任标准（CSR）等方面都有自己的规范。

采购策略的作用是核心的，能够对企业采购活动中产生的一切费用进行有效控制，因此，是企业进行采购成本控制的一个不可或缺的影响因素。

（二）采购次数和采购数量

物料的采购单价与采购的数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格越低。

这有点像规模经济的原理，客户企业的采购成本随着采购数量和采购次数的增加而不断减少，但总体还是呈现上升的趋势。

当企业成为某一供应商的经常往来的大客户，供应商为了维护老客户，必然在讨价还价时或多或少地减低价格，让企业享受折扣优惠或者推迟付款的宽限，还有的供应商还会提供商品检验等这样的服务。

这样一来，企业获得的就不仅仅是减低采购成本，还有能够给企业创造收益的附加服务。

这里，不得不提到企业间联合采购，当供应市场是寡头垄断市场或者完全垄断市场时，这是对抗垄断价格的一个有效手段。

（三）采购价格和采购谈判能力

对于材料成本占总成本的绝大部分比例的制造业企业来讲，如果不能取得质优价低的物料，就很难形成竞争优势。

而对于薄利多销的零售业行业，扣除了租金、仓储费、员工工资、管理费、水电费等费用支出后，更是受到了销售季节的影响，平均利润率不高。

在这种情况下，降低采购价格便是企业维持生产经营重中之重的工作。

比方说，格兰仕的成功就离不开它所采取的低成本采购战略。

采购谈判是所有企业进行采购时都会用到的一门采购技术。

采购谈判又叫竞争性谈判，它有一个重要的20/80的原则，即80%的准备，20%的谈判。

谈判能力的强弱主要取决于信息准备的充分与否。

谈判前了解的信息越完整，谈判的时候就会越有底气和力量。

当企业比供应商掌握了更完善的交易信息，比如行业价、可成交价格、货源、对方价格结构、消费者市场、竞争者策略等时，完全有可能让对方接受本来无论如何都他不打算考虑的价格。

另外，谈判能力也受到谈判技巧和办事能力的限制，系统专业的培训也是必须的。

三、企业采购成本控制存在的问题

一直以来，采购成本控制就不是一条平坦的道路。

由于很多企业仍然按照传统的做法去对采购成本进行控制，又或者无法为采购制度的改革提供所需环境，很多的问题层出不穷。

目前，企业在采购成本控制方面存在以下四个方面的问题：

（一）只注重采购单价的降低，忽视采购总成本

很多人认为价格低的就是最好的，这其实是片面的习惯做法，企业无法保证供应商的从生产到备货再送到消费者手中所发生的额外成本有多少。

举个简单的例子。

如果要采购一个饮料瓶，有三个供应商报价，其中A是0.3元，B是0.32元，C是0.28元，目标采购价是0.26元。

很多人会选择C供应商，因为他的报价低。

但是通过对于运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本及交易成本的逐个分析和汇总，或许C供应商的总成本反而更高。

因此，在比价时，要从战略采购的角度出发，进行系统全面的成本分析。

只注重采购单价而忽视采购总成本的做法，无论从目前还是长远来看，都不能给企业带来最大的效益。

（二）不注重内部控制

一些企业有过这样的情况，聘请的采购人员或采购经理是某领导的亲属，他们利用职权和亲属关系，赚取供应商给的回扣，即使事情暴露了也没人管。

这些采购人员有的人学习能力低、缺乏专业技能，采购效率、采购质量难有保证。

即使是专业的采购人员，难免不会受到金钱的诱惑之下而做出损害公司利益的行为。

他们随时想着为自己谋利益，收礼、吃回扣的现象时有发生，严重还会影响到其多年建立起来的良好企业形象。

企业不重视采购管理，采购制度不规范，认为公司低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，是内部贪污事件如雨后春笋般出现的根源。

采购人员出事的例子很多，即使是以管理严谨的跨国公司也有发生。

某跨国公司新建厂不久，需要购买木托盘存放货物，它既没有对木托盘的供应市场行情进行充分调查，也没有建立严格的供应商认可程序及对木托盘入厂检验调查，仅仅指定一个采购专员全权负责。

结果，这名采购专员钻了这个大空子，本来一个托盘25元就可以成交，他报给公司的单价是80元，一个托盘的差价就是55元，这样半年内的三次的采购，他一个人就私底下吃了40多万元的回扣。

事后该公司追查时，采购人员已经逃跑了，连简历和身份证都是假的。

采购人员职责重，又面临这么多的诱惑，同时对公司的利润和形象的影响又是至关重要的。

如何选择并管理好采购人员和建立完善的采购监督制度，就显得非常迫切。

越来越多走出国外的企业，他们更需要严格监管采购事宜、执行严格的质量标准，不能忘记他们的行为代表的是一个国家在国际上的商人形象。

（三）频繁地更换供应商

传统采购只关注单价，谁便宜就找谁，供应商数目又很多，他们就可以经常的更换供应商。

然而，频繁地更换供应商无形中就产生了供应商转换成本、运输成本、时间成本和质量成本，这些让人意想不到的无形成本有的时候甚至会让企业得不偿失。

重新选择一个供应商也必定是一个充满风险的行为。

因为这种采购方式是短期的合作关系，只是简单的买卖关系，没有了付款交货的保障，产品规格不符、售后服务不完善等问题就很难解决。

战略采购强调发展长期合作的交易关系和提倡供应商数目由多到少甚至单一（单一供应商是指企业不止有一个货源，从中选择一个优秀的供应商建立长期合作关系，实施高度集中采购），这种采购思想的转变对于企业和供应商都有着重要的意义。

（四）没有建立起完善的价格信息体系

某些企业在刚进入某一个市场或者开拓新市场时，由于对所要采购的商品和服务的市场价格、地方价格、标准价格缺乏完整的信息，对于降低采购成本没有统一的策略和明确的评价标准。

那么，供应商肯定是非常乐意与这些企业合作了，因为采购方不了解该行业的市场行情，给了他们一个赚取巨额差价的机会。

没有完善的价格信息体系，企业对采购成本控制的道路上将困难重重；无法在采购谈判中占据有利地位；不能适应新形势的变化。

这一切的一切都会成为企业致命的弱点。

大多数资料显示，凡是将采购成本控制得很好的企业，都有一个非常完善的价格信息体系，比如沃尔玛，它甚至连采购一个7分钱的杯子也有极为完善的经过横向和纵向比较得来的价格信息表。

每一个企业所要采购的物品有很多种，为了方便管理这些物品，建立一个完整的价格信息库就显得很有必要又有长远性了。

四、企业采购成本控制的有效手段和措施

（一）常用的采购成本控制技术

1．通过集中批量采购来取得规模经济

集中采购即集团企业或者连锁企业通过设立共同的采购中心，进行集中采购和进货的集中管理，以获得规模优势最大化，提高采购质量，降低采购成本。

通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是最常用的一种采购技术。

采购谈判中企业常常拿增加采购量为交换，以获得更低的采购价格。

这就是集中采购所产生的规模经济，采购的数量越多，单位采购成本越低。

批量采购同样可以获得价格折让，当采购量增加时，可以获得的折让可以通过下列公式计算：

X=B（1-No/N）。

其中X为最高折扣率，B为毛利率，No为原订货量，N为现订货量。

惠普的集中批量采购就是一个相当成功的例子。

以前，惠普（HP）公司下属的50个制造企业拥有自己的采购独立自主权，虽然这样的方法具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量优惠折扣。

后来，HP公司认识到折让的流失将不利于形成成本优势，于是，他们对采购流程进行了再造。

总公司与子制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门使用该系统上报自己的订购信息，总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订合同。

这一个流程重建的结果是惊人的：

发货及时率提高150%；

交货期缩短50%；

潜在顾客丢失率降低75%；

由于折扣，使所采购产品的成本也大大降低，至少获得20%以上的节省。

HP公司需要大量的不同规格的机器和配件部件，供应商生产的产品受到技术和机器设备的限制，也不可能生产出全部规格的部件。

因此，有时候要做到集中批量采购也不是件容易的事。

为了获得更好的质量、价格、交货以及服务保证，其中的一个窍门就是要尽量使用标准化的产品，尽可能将采购集中到一个相对优秀的供应商，减少供应商数目，也就是上面所说的发展单一供应商。

2．中小企业之间联合采购可以实现互利

联合采购是指汇集同业的需求向同一供应商订购。

在面对相对垄断的供应环境时，中小企业并不是无路可走的。

联合采购让相对弱小的公司形成采购联盟，实现资源共享。

无数个小需求积累成为一个大需求，大额订货量就成为了对供应商的谈判筹码，还能取得有利的交货条件和服务条件。

中小企业之间联合采购的作用是显而易见的。

具体来说有一下几个方面：

a.优化供应商的服务质量

b.减少采购价格的随意性和盲目性

c.提高采购质量和采购效率

d.减低了交易成本和交易风险

3．科学的库存控制有利于降低库存成本

除了物料成本，采购成本中很大一部分都是来自存储成本，存储成本跟物料库存的数量、体积、属性相关。

从这个角度出发，削减采购成本还应当从库存入手，采购中的库存控制就是要加快物料库存的周转。

库存周转越快，资金利用率越高，所产生的成本就低。

加快库存周转对企业的影响有：

1）可以用更少的资金维持企业的运转；2）可以减少仓储成本；3）可以获得具有竞争力的销售价格；4）减低产品贬值和货损的风险。

加快库存周转可以从两个方向出发：

及时处理呆滞品，与供应商分担库存。

呆滞品占用库存资金和仓库空间，容易折旧，所以必须及时处理。

与供应商分担库存，就等于共同分担库存成本、运输成本和库存风险，这一方案可以说毫无坏处。

且看丰田公司之所以成为世界上最赚钱的制造企业，与它独特的生产方式准时制（JIT），也就是零库存模式是密不可分的。

这种模式下的生产，既减低了库存和库存资金，又保障了供货的连续性。

4．采购谈判是广泛使用的采购技术

谈判是一个相互影响、相互作用的过程，在谈判中双方就某一利益点达成协议。

找到合适的货源，谈判合适的条款，这就是采购的主要内容。

无论是采用面对面的采购合作交流，还是电子商务采购，采购谈判都是商人们取得合商品适价格必经的环节。

在过去，企业总想办法为自己取得有利的条件，竭尽全力谈得最低的价格，不关心供应商的成本压力。

殊不知，供应商为了挽回损失，即使以一个最低价格成交，可能质量也不高，交货也不准，服务也不好。

战略采购的思想则重视发展供应商关系，也就是说，采购谈判应该建立在互利的基础上。

5．招标采购可以让企业获得更多的服务

招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多的企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中选择交易对象，并与提出最有利的条件的投标方签订协议等过程。

招标采购遵循公开、公平、公正的原则。

这有利于规范采购行为，减少腐败现象；获得有利的采购价格，实现采购成本最低化。

值得注意的是，招标采购往往是政府采购最常用的手段，因为招标采购能够使政府获得更多的优质服务，这同样适用于企业采购方。

但招标采购有其限制性，流程复杂、时间长、效率低，因此，适用于有充足资金和组织严密的大企业，或者是招标工程量大、服务范围广。

（二）降低采购成本的策略

1．降低评价、选择、使用和管理供应商的成本

采购活动离不开供应商的参与和配合，一个信誉好、服务质量好的供应商能够减轻企业的担忧、为企业的发展助一臂之力；一个信誉低、服务质量低的供应商为企业带来各种风险，还不利于企业良好社会形象的建立。

企业应当重视供应商的选择到供应商管理的各项工作，减低其中所产生的一切费用和损失的。

（1）首先，企业选择供应商，需要一个评价供应商的标准和深入的调查。

总而言之，是要建立一个结合书面调查和实地调查的供应商评估和选择模板。

建立供应商评估和选择模板有四个步骤：

1）确定主因素。

影响供应商的选择有七个因素：

质量、价格、交货期、新、社会责任（CSR）。

在实际操作中，企业根据自己的要求选择评价标准。

2）确定子因素。

为每一个因素的衡量建立相应的指标。

例如质量因素下就有来料检验合格率、拒收率等。

3）分配权重。

先对主因素分配权重，再对子因素分配权重。

4）加权平均。

计算供应商的总体表现，选择最优供应商。

（2）此外，在确定了企业合适的供应商后，企业不可以忽视供应商关系管理。

ABC分层法是对供应商进行系统管理的一种先进做法：

对于占据采购金额70%的A类供应商，发展长期合作关系以及通过集中采购尽力降低采购价格，对于占据采购金额20%的B类供应商，简化采购流程，降低交易成本；对占据采购金额10%的C类供应商，寻找更多的备用供应商，降低风险。

（如图2）

图2供应商管理分级结构图

2．建立完善的价格信息体系

企业缺乏完整的价格信息，就会在采购成本控制的道路上困难重重。

那么如何建立价格信息体系了？

建立价格信息体系有三种方式：

通过网络建立价格收集系统；寻求专业市场调查公司的帮助，了解竞争对手的成本或价格信息；结合以上两种方法，发展自己的价格资料查询系统。

价格是浮动的，建立起来的价格信息体系总会具有时效性和滞后性，当初采购的物品有可能受到物价上涨、政府政策价格管控等因素的影响，价格上涨或下跌。

因此对价格信息进行定期的评价和更新是必不可少的，至少一季度进行一次或者半年进行一次。

3．善于运用采购的原则5R原则

采购订单上的每一个信息都是需要控制的，比如产品名称、产品规格、采购数量、采购价格，这些会直接影响采购成本。

另外，在与供应商签订合同时，不要忽视了对采购成本产生间接影响的条款：

付款、交货、技术、质量、运输。

稍有不慎，由采购不当引起的交货不及时、缺货、货物损失，无形中就增加了采购的成本。

为了达到采购成本合理化和最少化的目标，采购方要遵循采购最基本的原则—5R原则，适质（RightQuality）、适量（RightQuantity）、适价（rightPrice）、适时（RightTime）与适地（RightPlace）。

适质—采购标准化和同质化

零缺陷之父克劳斯比曾经说过：

质量意味着对于规范或要求的符合，合格即质量。

可见，产品质量好就是产品符合标准。

品质符合标准、质量好，是采购过程中最基本的前提。

改善采购中的质量，关键做好六件事：

第一，要明确采购的标准。

第二，供应商参与设计。

第三，要严格进行供应商的资格认证。

第四，做好检验与试验。

第五，逐步实施免检。

第六，与供应商共同致力于质量的持续改善。

适量—使仓储达到理想状态

库存要适中，不能太少，也不能太多。

太少会带来停机待料，影响正常的产品供应，太多了会造成货物积压，增加库存成本。

最理想的状态就是不多不少。

适价—以合理的成本取得所需物料

根据建立起来的价格信息体系，分析采购成本结构和供应商成本结构，计算出成交的价格区间，最终以双方都能接受的价格达成交易。

适时—采用准时制生产

衡量供应商质量的一个标准就是准时交货率。

及时的供应不仅能够解决长期库存资金占用的问题，还能保证生产的连续性、降低价格变动带来的损失。

丰田公司是第一个提出准时制生产（JIT）的企业，事实也证明，这样的生产方式是富有成效的。

适地—使供应商尽量接近生产地

适地要求就近采购、就近供应，涉及采购范围的缩短。

“就近采购”就是要求供应商就采购方附近设厂或者选择距离采购方不远的供应商。

就近采购，能让采购方降低运输成本与仓储成本，从而实现更低的采购总成本。

“就近供应”实现从供应商到采购方频繁输送货物，这样不仅交货期有保障，还增强了企业的供货竞争力。

4．通过战略成本管理来指导采购成本控制

企业传统的采购管理把目光局限在单纯的降低成本上，不重视质量成本，很容易因为产品质量问题、安全问题而流失客户。

而且，成本控制工作的执行只是通过单方面的公司内部努力。

但是，要做到对采购成本的全面控制，单靠自己内部的努力是不够的，还应该把重心放在改善与供应商的关系上。

另外，战略采购思想更多地关注总成本战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，是持续发展思想的体现。

5.把电子采购与全球采购结合起来

通常从分散采购走向集中采购将带来15%-20%的成本节省，而在集中采购基础上进一步实现电子采购，又可以获得额外的10%-15%的节省。

这样的诱惑吸引越来越多的商人们开始采用电子采购，也有越来越多的经济参与者受惠于电子商务。

一位中国个体户，免费在网上发布了求购鲨鱼皮的消息后，三天内收到了韩国、日本、秘鲁的多家水产商的报价，最低价格为50元/公斤，而当时温州的价格为150-200元/公斤。

结果，他在这一次采购中就节省了十几万元的成本。

节省了的成本，就直接变成了利润。

因特网及相关技术的发展和普遍使用，为电子采购的诞生和普及提供了必要的技术条件，电子采购也必定在全球掀起风潮。

电子采购其中的一个魅力，在于商人们因为分布在全国甚至全球范围内的供应商之间的竞争，大大降低了商品成本和交易成本。

所以说，电子采购的发展也必定带动全球采购的发展。

在全球采购中，某些生产国具有劳动力成本低或者技术设备先进等优势，往往得到不少跨国企业的青睐。

但是全球采购还存在着很多急需解决的问题，需要慎重对待。

6．提高产品的附加值

当企业无法改变材料成本时，材料成本又不断涨价时，其中的一个降低成本的出路就是提高产品的附加值。

提高产品附加值，一是增加产品的技术附加值，二是提高品牌的附加值，三是提供增值服务。

五、结论

通过对企业采购成本控制的研究学习，个人认为做好采购成本控制，需要增强成本意识，对影响采购成本的各个因素进行分析，再根据经验和知识设计出适合自己的一套采购成本控制方案。

成本控制的工作离不开供应商，供应商管理是采购活动一个重要环节，建立长期合作的供应商关系能够获得稳定的产品质量和优质的售后服务。

总之，企业降低采购成本是提高的经济效益和行业竞争力的重要途径。

实现企业采购成本的最少化和效益最大化的目标，关键是转变采购观念，采用先进的采购技术和科学的管理方法。

参考文献

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《采购成本控制与供应商管理》，机械工业出版社2009.

2、温卫娟：

《省钱高效的采购技巧》，北京大学出版社2008.

3、金丽英：

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《浅谈如何降低企业的采购成本》，江苏财经职业技术学院2010.

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《采购管理》，北京理工大学出版社2007.

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《如何降低企业采购成本及控制措施》，世界华商经济年鉴，2012年第7期.

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