管理考点.docx

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管理考点

备注：

2015年3门公共课项目管理难度最大，强调综合运用能力并增加偏题数量；法规命题风格与2014年相同，注重考察理解和应用能力，但超纲题目会大大减少；工程经济计算题量有所提升，难度适当提高。

第一章建设工程项目的组织与管理

P3工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而建设工程管理则涉及项目全寿命期。

建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

P5项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量。

P5业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

P11设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

P12供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

P14项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

P15施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

（1）施工的安全管理目标；

（2）施工的成本目标；

（3）施工的进度目标；

（4）施工的质量目标。

P16施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。

施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期（没有设计前准备阶段）。

P17系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

P18工作流程组织则可反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

1.项目结构图；

2.组织结构图（管理组织结构图）；

3.工作任务分工表；

4.管理职能分工表；

5.工作流程图等。

P18项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

P21一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。

P22组织论的三个重要组织工具：

项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别（表1Z201032）。

P24在职能组织结构中，它就会有多个矛盾的指令源。

一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

在线性组织结构中，每一个工作部门只有唯一的指令源。

P26项目组织结构图反应一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间的组织关系，反应的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

P27工作任务分工表（详见讲义）。

P34工作流程组织包括：

（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。

P38建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下。

1.项目环境和条件的调查与分析

环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施）等。

3.组织策划

其主要工作内容包括：

（1）决策期的组织结构；

（2）决策期任务分工；

（3）决策期管理职能分工；

（4）决策期工作流程；

（5）实施期组织总体方案；

（6）项目编码体系分析。

4.管理策划

（1）项目实施期管理总体方案；

（2）生产运营期设施管理总体方案；

（3）生产运营期经营管理的总体方案。

5.合同策划

（1）决策期的合同结构；

（2）决策期的合同内容和文本；

（3）实施期合同结构总体方案。

6.经济策划

（1）项目建设成本分析；

（2）项目效益分析；

（3）融资方案；

（4）编制资金需求量计划。

7．技术策划

（1）技术方案分析和论证；

（2）关键技术分析和论证；

（3）技术标准、规范的应用和制定。

P413.项目实施的组织策划

（1）业主方项目管理的组织结构；

（2）任务分工和管理职能分工；

（3）项目管理工作流程；

（4）建立编码体系。

4.项目实施的管理策划

（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；

（2）项目风险管理与工程保险方案。

5.项目实施的合同策划

（1）方案设计竞赛的组织

（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案

（3）合同文本

6.项目实施的经济策划

（1）资金需求量计划；

（2）融资方案的深化分析。

7.项目实施的技术策划

（1）技术方案的深化分析和论证；

（2）关键技术的深化分析和论证；

（3）技术标准和规范的应用和制定。

P40项目管理委托的模式（3种）。

P41在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。

我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

P42业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。

内容如下：

1.项目定义；

2.设计原则和设计要求；

3.项目实施的技术大纲和技术要求；

4.材料和设施的技术要求。

在国际上，民工项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式

P43施工总承包模式有如下特点：

1.投资控制方面

（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；

（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2.进度控制方面

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

P44施工总承包管理模式有如下特点：

1.投资控制方面

（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；

（3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

2.进度控制方面

不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

3.质量控制方面

（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；

（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作

5.组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。

这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

P45施工总承包管理与施工总承包模式的比较

1.工作开展程序不同

施工总承包模式的工作程序是：

先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工，而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2．合同关系

施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同，而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

3．分包单位的选择和认可

一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。

而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。

4．对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。

如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。

而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

5．对分包单位的管理和服务

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。

P47在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：

（1）业主方自行采购；

（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；

（3）承包商采购等。

物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。

P51“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”

“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”（用于指导施工）。

项目管理规划大纲的编制依据

（1）可行性研究报告；

（2）设计文件、标准、规范与有关规定；

（3）招标文件及有关合同文件；

（4）相关市场信息与环境信息。

编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：

（1）明确项目目标；

（2）分析项目环境和条件；

（3）收集项目的有关资料和信息；

（4）确定项目管理组织模式、结构和职责；

（5）明确项目管理内容；

（6）编制项目目标计划和资源计划；

（7）汇总整理，报送审批。

P52施工部署及施工方案

（1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；

（2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。

3.施工进度计划

（1）施工进度计划反应了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；

（2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。

4.施工平面图

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。

施工组织总设计的内容：

（1）工程概况；

（2）总体施工部署；

（3）施工总进度计划；

（4）总体施工准备与主要资源配置计划；

（5）主要施工方法；

（6）施工总平面布置。

P55施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。

（1）施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。

P56施工组织设计的动态管理

（1）工程设计有重大修改；

（2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；

（3）主要施工方法有重大调整；

（4）主要施工资源配置有重大调整（2个举例）；

（5）施工环境有重大改变。

2.经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实。

3.项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。

P57项目目标动态控制的工作程序（详见讲义）。

P58项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：

（1）组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

（2）管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等（信息技术属于管理措施）；

（3）经济措施，分析由于经济原因而影响项目目标实现的问题，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

（4）技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

（施工方案、施工方法、施工机械、施工材料）

P60《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）中涉及项目经理有如下条款。

3.2.1项目经理应为合同当事人所确定的人选，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。

项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。

承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和（或）延误的工期由承包人承担。

项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。

P65沟通过程包括五个要素，即：

沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。

沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体。

沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。

P66沟通障碍包括如下两种形式：

组织的沟通障碍和个人的沟通障碍。

P69项目人力资源管理控制应包括：

（1）人力资源的选择；

（2）订立劳务分包合同；

（3）教育培训和考核。

P701.风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。

2.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

P711.组织风险，如：

（1）组织结构模式；

（2）工作流程组织；

（3）任务分工和管理职能分工；

（4）业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；

（5）设计人员和监理工程师的能力；

（6）承包方管理人员和一般技工的能力；

（7）施工机械操作人员的能力和经验；

（8）损失控制和安全管理人员的资历和能力等。

4.技术风险，如：

（1）工程勘测资料和有关文件；

（2）工程设计文件；

（3）工程施工方案；

（4）工程物资；

（5）工程机械等。

P73我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

工程监理的工作性质有如下几个特点。

（1）服务性，工程监理单位受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的是服务，工程监理单位将尽一切努力进行项目的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的责任而导致项目目标的失控。

（2）科学性，工程监理单位拥有从事工程监理工作的专业人士——监理工程师，它将应用所掌握的工程监理科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动。

（3）独立性，指的是不依附性，它在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象（如承包商、材料和设备的供货商等），否则它就不可能自主地履行其义务。

（4）公平性，工程监理单位受业主的委托进行工程建设的监理活动，当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。

P77

（1）工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；

（2）应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；

（3）编制工程建设监理规划的依据（详见教材，注意与编制工程建设监理实施细则的区分）。

编制工程建设监理实施细则的依据如下：

（1）已批准的工程建设监理规划；

（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；

（3）施工组织设计。

第2章建设工程项目施工成本控制

P79施工成本管理包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

施工成本管理的任务和环节包括：

1.成本预测2.成本计划3成本控制4.成本核算5.成本分析6.成本考核

1、施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用，成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。

它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。

P81施工成本计划的具体内容

施工成本计划一般情况下有以下三类指标：

（1）成本计划的数量指标（一个数字）；

（2）成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率（一个百分比）；

（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额（一个差额）。

P82合同文件和成本计划规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。

P83施工成本核算（看讲义）

P84施工成本管理的措施

（一）组织措施

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。

组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以取得良好效果。

（二）技术措施

运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案。

（三）经济措施

管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。

对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。

对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。

及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用。

对各种变更，应及时做好增减帐、落实业主签证并结算工程款。

通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的可能引起未完工程施工成本增加的问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。

因此，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。

（四）合同措施

在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防被对方索赔。

（合同结构和合同条款有关）

P86施工成本计划的类型（看讲义或教材）

P87（7）“两算”对比表：

指同一工程内容的施工预算与施工图预算的对比分析表。

将计算出的人工、材料、机械台班消耗数量，以及人工费、材料费、机械费等与施工图预算进行对比，找出节约或超支的原因，作为开工之前的预测分析依据。

P88施工预算编制的依据（看教材）

P89施工图预算与施工预算的对比

1.编制的依据不同

2.适用的范围不同

施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系；而施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人。

3.发挥的作用不同

施工预算是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，而施工图预算则是投标报价的主要依据。

“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。

“两算”对比的内容如下：

1.人工量和人工费的对比分析

施工预算的人工数量及人工费比施工图预算一般要低6%左右。

2.材料消耗量及材料费的对比分析

施工定额的材料损耗率一般都低于计价定额。

3.施工机具费的对比分析

4.周转材料使用费的对比分析

周转材料主要指脚手架和模板。

施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算的，施工图预算则综合了脚手架搭设方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算的；施工预算模板是按混凝土与模板的接触面积计算，施工图预算的模板则按混凝土体积综合计算。

因而，周转材料宜按其发生的费用进行对比分析。

P91中的图（看教材）。

P96施工成本控制的依据：

工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更，除上述主要依据外，施工组织设计、分包合同等有关文件资料也都是施工成本控制的依据。

P100材料费的控制实行“量价分离”的方法。

1.材料用量的控制

（1）定额控制。

对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度。

（2）指标控制。

对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。

（3）计量控制。

（4）包干控制。

在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。

P102赢得值（挣值）法

P116综合成本的分析方法

（1）分部分项工程成本分析

分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。

分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是：

进行预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差。

（2）月（季）度成本分析

月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表。

（3）年度成本分析

年度成本分析的依据是年度成本报表。

年度成本分析的内容，除了月（季）度成本分析的六个方面以外，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。

P118竣工成本的综合分析

单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：

（1）竣工成本分析；

（2）主要资源节超比分析；

（3）主要技术节约措施及经济效果分析。

P121专项成本分析方法（3种）

针对与成本有关的特定事项的分析，包括成本盈亏异常分析、工期成本分析和资金成本分析。

工期成本分析：

工期成本分析一般采用比较法，即将计划工期成本与实际工期成本比较，然后应用“因素分析法”分析各种因素的变动对工期成本差异的影响程度。

第三章建设工程项目进度控制

P125项目进度控制的任务（看讲义或教材）

P124不同类型的建设工程项目进度计划系统

由不同深度的计划构成的进度计划系统，包括：

（1）总进度规划（计划）；

（2）项目子系统进度规划（计划）；

（3）项目子系统中的单项工程进度计划等。

由不同功能的计划构成的进度计划系统，包括：

（1）控制性进度规划（计划）；

（2）指导性进度规划（计划）；

（3）实施性（操作性）进度计划等。

由不同项目参与方的计划构成进度计划系统

由不同周期的计划构成的进度计划系统

P126在项目的实施阶段，项目总进度应包括：

（1）设计前准备阶段的工作进度

（2）设计工作进度

（3）招标工作进度

（4）施工前准备工作进度

（5）工程施工和设备安装进度

（6）工程物资采购工作进度

（7）项目动用前的准备工作进度

总进度目标论证不是单纯的总进度规划的编制工作，它涉及许多工程实施条件分析和工程实施策划方面的问题。

大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

总进度纲要的主要内容包括：

（1）项目实施的总体部署；

（2）总进度规划；

（3）各子系统进度规划；

（4）确定里程碑事件的计划进度目标；

（5）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

（关于项目进度的原则性规定，不包括对设计和施工这些具体工作的进度安排）

P126项目总进度论证的工作步骤（看教材或讲义）

P127横道图进度计划的编制方法

横道图进度计划法也