组织理论简要概述.docx

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组织理论简要概述

1111第十七章组织理论

内容提要

一、组织的任务与作用

二、组织的结构

三、组织结构与管理的限度

四、组织结构与人员的配备和开发

五、发挥组织在参谋机构的作用

六、有效组织结构的特点

　　组织是一个群体，它是一个由两上或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。

组织心理与行为的研究任务，就是利用群体中的组织结构与分工、权力与责任，以及信息沟通与人际关系的协调手段，调动组织内每个职工的积极性，保证企业目的的实现。

组织的任务有三条：

（一）规定每个人的责任；

（二）规定各成员之间的关系；（三）调动组织内每个成员的积极性。

　　从以上组织的概念和任务中，可以明确地看到，没有责任也就不存在管理，没有责任制也就不成其为管理组织机构。

正因为组织是一个群体，是一个大家为了共同的目标和利益汇集起来的组合体，企业中每个成员对这个群体都承担着一定的责任，大家共同努力，这就是组织的活动。

责任就其实质来说，就是企业对每个成员规定的应该担负的那一部分经营活动。

为此，组织中的每个成员履行责任就是一种组织行为。

　　从系统理论来看，整个社会是一个系统。

一个公司、一个行业、-个企业，同样也比可以独立成为一个系统。

每一个组织实际上就是一个独立的经济结构系统。

在这些系统中又可分为许多子系统，形成母子关系，相辅相成，纵横交叉，结构严密，具有集合性、相关性、环境适应性的有机整体。

企业中的每一个人，都处于一定的由领导所批准和建立的正式组织关系之中，因此，企业中的人际关系与各种社会心理现象都与企业的组织结构有关。

所以，组织行为学也要研究企业组织结构的设置对企业内各种社会心理现象与生产效率的影响。

企业组织结构的设置是一个不断完善的过程，在科技革命的时代里，如果某一个企业的组织结构停止完善，那么该企业就意味着行将倒退。

　　管理结构实质上是一种业务关系的等级。

领导者为了建立企业的组织结构，首先要编列出企业所要解决的所有问题的清单，确定它们的相对意义，并列或从属的关系，以此建立组织关系的模式图，这是该项工作的必要组织成分。

组成模式图是包括所有职工、他们之间的关系以及被执行的每一项工作内容的符号图式。

它可以是静态的或动态的模型制作。

静态的模型制作意味着检查系统的状态，回答各种问题：

X部门或A工程师隶属于谁领导，B工作人员对谁报告工作以及谁领导他等等。

动态的模型制作表现为评判组织的功能发挥过程。

其中假设信息从外部进入组织，进入什么地方，怎样流通，最后的结果如何。

所以，组织模式图是企业中信息流动的图示描述。

在企业中通过编制组织模式图，可以发现组织内所有不协调的地方，及时使之完善和匹配。

　　在决定为执行者实现之前，最好考虑到各种可能的复杂情况，并在组织模式图中模拟它们，这就可以更明确地指定和补充每个工作人员的业务职责。

　　企业的组织结构类型可分：

直线型组织、复杂的直线型组织，职能型组织、直线职能型组织。

初级的直线型组织是指，在组织者的领导下按层次排列的人们所组成的群体，例如，组（队）-车间-工厂--部门-->部。

复杂的直线型组织是指，一切初级组织在领导者的开创下被结合（两个、三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位，等等。

在线性组织内每个人仅有一个领导者，并且服从的路线是自上而下的，任何地方也不交叉的。

军队是线性组织的典型例子。

职能型组织和线性组织一样，存在着各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。

线性职能型组织是兼有直线型和职能型二种性质的组织。

它的一部分工作人员仅隶属于一个人，其中线性原则占主导地位，而另一部分工作人员中，则是职能原则占优势，因而隶属于许多人。

图17-1企业中的直线职能型组织机构

　　当前，直线职能型组织最为流行。

上图（17-1）即为企业里现行的这种组织机构。

在图17-1中，工厂的主要管理权力集中在厂部，厂部集中到厂长。

厂部各职能科室和车间之间有业务指导关系，但并非领导关系，原则上不直接指挥车间。

除了在职责、职权所规定的范围内，直接处理一些日常业务外，有重要的决定要通过厂长、以厂长的名义下达。

车间主任要执行厂长的命令，并在车间内部行使集中指挥权，实行车间主任负责制，车间下属的班组（工段），同样要实行班长（工段长）责任制。

层层负责、层层对上一个指挥者负责，同时各部门、车间又相互协作，形成一个共同为完成企业目标为中心的以厂长为首的行政指挥系统。

　　直线职能型组织结构的建立，是由社会化大生产客观条件所决定的。

必须实行集中领导，建立以厂长负责制为中心的具有高度权威的行政管理和生产指挥系统。

这种组织机构又名为层峰管理，即是一个宝塔形的上头小、下面大的层次分明、分工明确，上下左右内外一致的六面体。

层峰组织机构虽然职责分明，但是，层次累累，机构臃肿。

它是为了完成一定的目标而有意识地按计划组成的正规组织。

它的特点是纪律与服从，因而也难于调动与发挥下级的主动性、创造性，特别是无法满足人的心理上的高级需要。

宝塔式层峰结构规定，决策是最高领导层的事，而工人只是按照组织确定的任务具体进行作业（见下图17-2）。

　　管理的限度包括层次、幅度、距离等。

因为一个人的能力与注意力总是有限度的，所以在管理上也要注意一定的控制限度。

适应的限度有利于发挥组织的作用，为此，企业的组织结构的设置就要考虑到这一因素。

　　按照分层领导的原则，在一个企业里设多层次管理，一般大中企业的层次为三级或四级，小型企业为二级。

　　幅度是指挥管理的面，就是一个企业在正常情况下，一位管理人员能够指挥多少人员。

一般情况下，企业最高领导人员所管理的下级人员3至6人比较恰当，第一线生产班组所管理的下级人数以10至15人为宜，最多不超20人。

一般来讲，下级向上级汇报的人数是算术级数增加的，而需要上级加以调节以及相互发生影响关系的人数，则是几何级数增加的。

在确定管辖幅度时，要考虑下列六方面的因素：

1、管理者管辖大量人员的能力。

2、所管辖活动的相同性或不相同性。

3、被管辖人员需要相互作用的频率和质量程度。

4、单位中新问题的发生率。

5、管辖标准。

6、下属分散的程度。

　　管理的幅度对一个组织结构形式有重要的影响。

窄的管辖幅度确定了组织声要较多的管理层次，组织结构呈"高耸"（tall）的形式；反之，宽的管辖幅度则结构呈"扁平"（flat）形，管理层次可以减少。

　　综上所述，如果在一个企业中，管理层次过多，管理的幅度过宽、过广，无论就一个人的精力、体力、心理、知识、经验，以及管理人员的品格与时间来说，都是难以照顾得了的。

管理层次多少的设置只有在一个管理者监督下级的工作量超过自己的能力时，才有可能与必要增加。

-个企业的组织，设立多少层次，幅度管得多么宽，距离拉得多么长，都要根据据企业的具体情况而确定，不能一概而论。

一般说来，层次过多，容易增加下级工作人员的压抑感，一方面上面的头过多，大家向下压，下面应付不了；另一方面，原来应由下级承担的责任被上-级包揽去了，冲淡了每一级的任务，难于发挥下级人员积极向上发展的精神，整个组织机构的工作效率与经济效益也就提不高。

缩小层次、幅度与距离有以下几个好处：

一是在一个大房间里集体办公，每天上班谁到谁没到看一眼就知道了；二是领导布置工作随叫随到，不要转变抹角；三是汇报工作研究问题方便；四是领导与被领导之间有什么信息，随时可以，容易消除隔阂，增加感情，提高工作效率。

　　企业管理的职能，除了计划、组织、指挥、协调与控制之外，还应包括用人。

在企业的组织机构中，人员的配备，对研究与开发组织取得成功所起的作用是最大的。

如何选择与配备合适的人员，担任各级领导与负责专业管理，这是在技术-上和管理上使才能、创造力和经验等各方面取得平衡的关键，这-关键也是达到高生产率的前提。

挑选干部时要最大限度地考虑每一个工作人员的个人能力和品质，委之以一定的工作责任。

显然，在领导者和他的副职之间、在部门（车间）领导者与组（段、队）的领导者之间不应该在任何情况下分派同样的责任。

此外，一个新来顶替退休工人的青工，一下子将他的前任所执行的整个责任都放在他身上也是不明智的。

作为开始，限制责任的范围是较明智的。

　　企业的组织结构在某种程度上应该反映出人员的个体特征。

研究表明，企业组织结构的发展与工作人员个性特征相联系的原则显得十分重要。

当前，科学技术在迅猛发展，社会在前进，环境在变化，但是我国企业中的组织却在不断地老化，人员的素质、文化、技术、管理、思想水平都有不同程度的下降。

为此调整企业的组织结构、人员的配备就显得十分重要。

　　英国著名政治学家与历史学家帕金森教授，在大量调查研究的基础上，通过对当时英国政治制度、政府机构的组成、人员的设置，以及机关企业的工作制度和工作方法等方面的研究，于1958年写了一本令人发笑，又发人深思的《帕金森定律》一书，根据他的定律，企业内之所以造成人浮于事，官僚主义严重的现象，其原因是不称职的官员所造成的。

因为，在不称职的官员面前可能有三种选择：

一是申请退职，二是找一个人来分担自己的工作，三是找两个水平低的助手。

第一个办法，他是不干的，这样一来他将失去一切，职、权、利都将落空。

第二个办法也不行，因为下级的能力一旦超出自己，万一上级需要补缺时，把他提上去了，自己的一切也要落空。

因此，只有选择第三个办法。

这是最理想的办法，把自己的工作分给两个水平比自己低的助手，这样既能把下级控制在自己的手里，又可使两个水平相等的助手相互牵制，不可能成为自己的竞争对手。

而这两个助手，也会如法炮制。

这样一层层发展下去，于是就形成了一个相互扯皮，办事效率低下的官僚主义机构。

　　企业组织机构的设置也与军队一样，都有一个指挥系统和参谋机构。

工作企业的司令部就是厂部各个科室，科室就是厂长为了做到有效的指挥，做好情报搜集，进行决策，制订方案，协调关系，进行作战的参谋机构，参谋还要监督指挥官下达命令的执行，努力使下级了解与贯彻指挥官的意图，并在意外情况下，提出变更与增加计划的建议。

但是，随着国民经济体制改革的逐步深入，企业的组织机构就必须随着客观环境的变化，保持一定的弹性，这就要有一个得力的参谋班子。

为了使企业经营管理中能做出快速的反应，以保持工作上的预见性、计划性、科学性、灵活性、稳定性，参谋班子应该相当于一个咨询机构或智囊团、思想库，成为厂长的左右手。

通过实践经验和科学资料的总结，一个有效的组织结构都具有以下的特点：

（一）清楚地规定部门、队、组、小组等每个工作人员的义务和权利。

（二）工作人员的义务和权利是彼此相符合的，相互平衡的。

（三）权力路线是被明确标记出示的，即每一个人自己的工作结果对某一个领导人负责。

（四）职责最大限度地分解，直至每一个工作人员承担一个职能。

（五）选择、加工信息，作出管理决定和将决定传递给执行者的职能也是在额定的和估计的可能范围内进行的。

（六）一个工作人员监督和领导不超过7～8个人的工作，同时，这些人的职能是相互联系的。

（七）在出现各种条件的情况下，组织易于朝着简化的方向变革。

（八）在各环节之间，在所有必要的场合下，建立直接的横向关系。

（九）决定权在最大可能的程度上被下放到基层。

内容提要

一、韦伯的"行政性组织"理论及其特征

二、把组织看作信息处理系统

三、采用系统理论

四、"交迭角色组"理论

五、"交迭群体"的组织理论

　　"行政性理论"英文是"bureaucracy"，今天一般译为官僚主义，可是韦伯当时使用这一词汇并无这种含义。

他指的是一种超越人事因素，强调组织观念，严格按行政手续办事的组织体制和形式。

有人认为这是对企业组织的重大贡献，因此称他为"组织理论之父"。

韦伯相信一个组织赖以生存的关键，是具有能提高组织活动效率的机制。

他所设计的一种组织系统，希望可以摆脱不公正的裙带关系，让职工能按照功绩晋升。

其主要特征是：

1、权威和层次：

韦伯认为权威是建立组织的基石，没有权威，组织就不能达成目标，也不能维持秩序。

合理和法定的权威即依法任命，并赋予行政命令的权力，是行政性组织的基础，这种权威能保持经营管理的连续性和合理性，能按照才干来选拔人员并按照法定程序来行使权力。

组织内各种职务分成不同层次，形成一个指挥链，并明确规定职权的范围。

2、专业化和分工：

为完成组织目标所需要的作业，都划分为高度专业化的工作。

这样工人就容易精通本行业的活动和技艺，成为本行的专家。

3、规定和程序：

韦伯认为需要有"一个受规章制度约束的连续的法定职责的组织"。

每一个职务都要服从有关的规章、纪律和控制，这些规章制度不受人事干扰，对任何对象具有同等效力，它可以保证组织内的协调一致，连续稳定，消除由于个体差异而形成的工作绩效的不确定性。

4、"非个人化"的关系：

韦伯认为一个理想的行政管理人员应该?

quot;一种没有爱憎激情的形式主义的非个人化（impersonality）的精神"，他认为行政性组织为了作出完全理性的决策，必须不受个人情感因素的影响，避免与下属人员、委托人和顾客等有感情上的接触。

组织中的每一个人，无论是管理人员或非管理人员，都服从同样的规章，所有职工都以专门知识技能和绩效评价，不考虑个人的感情与个性因素。

5、终身事业：

行政性组织中的职工应该具有终身制职业的忠诚。

职工的选用与提升主要是根据技术条件和绩效。

6、封闭系统：

组织是一个高度结构化的机械的封闭系统，很少考虑甚至不考虑外界环境的变化与影响。

尽管现实世界中并没有完全按韦伯模式的组织，但是，这些观念直到现在还是西主企业组织的重要指导思想。

　　理论家们认为韦伯只强调行政组织的积极作用，没有考虑它的消极作用。

"行政性组织"的消极作用大致可以归纳如下：

1、过分强调权威。

在"行政性组织"中，权威是最重要的特征，由于许多管理人员不愿放弃他的权力，在需要分权时不肯分权，结果导致无效的决策。

再由于决策和执行截然分离，结果形成决策全部由上而下，使职工的主动受到压抑。

2、影响信息沟通。

高度的专业化和部门化，固然提高了生产效率，但同时往往使单位之间和部门之间产生冲突。

因为各专业化单位各有其自身的术语、利益、态度和目标，这些情况限制了上下左右的沟通。

严格的层次等级又常使信息沟通偏重在由上向下，忽视了横向沟通。

这些情况都损害组织总目标的完成。

3、过多的"繁文缛节"。

正规的规章制度原是用来消除协调组织活动中的不确定因素。

但在"行政性组织"中，会发生两个反作用。

其一，规章制度只能协调一定限度的活动，当发生其他活动或偶然因素时，按照"行政性组织理论"就要增加更多的规章。

结果就造成过多的"繁文缛节"。

其二，规章程序一旦建立起来以后，要破除陈规就十分困难。

其结果是增添混乱，挫伤人们的积极性。

这样，僵硬的规章制度反而成了达成目标的障碍。

　　组织既是开放系统，必然要面临组织外部和内部各种因素的不确定性。

为了诊断和应付这些不确定性，组织必须通过一定的组织形式有效地收集、解释和运用适当的信息。

组织行为学家吉·尔布雷思把工作的不确定性定义为：

"执行任务所需要的信息量和组织已经拥有的信息量之间的差异。

"工作任务不确定性越大，在任务执行期间需要处理的信息量也就越大。

为此，吉尔布雷思提出了四种可供选择的组织设计：

不使资源供应紧张

设置独立的工作

投入垂直的信息系统

建立横向关系）

前两个方法可以降低对信息处理的要求，后两个方法可以增大处理信息的能力。

　　传统理论将组织看作为一个封闭系统，认为组织的目标和经营可由组织系统按照自己的意图决定。

实际上，组织不是孤立地存在于一个别无他物的环境里，外在的复杂多变因素对于组织的内在因素有直接、间接的影响。

1966年，凯茨和卡恩在所著《组织的社会心理学》中明确提出组织是一个投入--产出系统（见图17-4），是一个与环境相互作用、相互影响的开放系统。

其共同特征是：

（一）从环境输入能量；

（二）生产能力或转换，它将输入能量转变成为产品形态；

（三）输出的产品回送到环境中去；

（四）系统的再加强，来源于系统的环境；

（五）负熵，指从环境输入的能量多于系统耗费的能量，使系统得以生存；

（六）信息反馈，使系统维持稳定状态或自动平衡；

（七）分化和精细化的趋势；

（八）存在相同结局，指系统由不同的初始状态通过不同的发展途径达到相同的结果。

图17-3企业组织是一个投入-产出系统

1974年卡斯特和罗森茨韦克指出：

"开放系统与环境连续相互作用，并在系统仍然保持工作能力或能量转移的同时，达到稳定状态或动态平衡（steadystateOrdynamicequilibrium）。

这种平衡包括以下四点内容：

（一）足够的稳定性，以便达成当前的目标；

（二）足够的连续性，以保证目的或手段的有步骤的变化；

（三）足够的适应性，以适当应付外来机会和需要，以及国际条件的变化；

（四）足够的创造性，使组织在条件许可时主动变革。

　　在正式组织中，每人都占有一定的职位，担任一定的角色。

按照"交迭角色组"理论，一个人执行组织角色的任务时，角色组成员的行为可能发生下列矛盾：

角色冲突：

角色组中的不同成员对中心人物有不同的期望，产生了角色冲突。

角色过负荷：

中心人物没有能力满足许多成员的期望。

角色含糊不清：

"角色组"成员没有把他们对中心人物的期望或他完成角色任务所必需的情报资料传送给他，中心人物不知道应该怎么办。

为此，卡恩强调管理者要充分注意成员的职位、等级、角色期望、对冲突的反应方式、角色绩效的有效性等变量的相互依赖关系，不能凭传统的组织概念来解决问题。

必须同他人联系和协同工作，这就构成一个"角色组"（roleset）。

角色组有一个中心人物，其他人（不论在组织内，还是在组织外）则是这个角色组的成员。

社会心理学家卡恩（R.L，Kahn）认为组织是由许多交迭、连锁的"角色组"所组成的集合体。

这是利克特所提出的理论。

他认为，组织中传统的个人对个人的关系，可以用更精确的群体对群体的关系来代替。

组织是由互相关连的交迭的群体组成的；这些群体则由位于几个群体交迭处的个人来联结的。

利克特称之为"联结销"（Linkingpin），担承联结销的个人，把上级和自己所在的单位联结起来，起着承上启下的作用。

他既是上级组织的成员，又是本单位的领导人。

这样就突破了古典组织理论一人一个职位，各个部门之间有严格界限的概念。

管理人员不能只求完成管理者的工作，还要做好联络工作。

"联结销"结构的组织，具有一种向上的倾向性。

凡沟通、管理的影响、目标的达成，都是向上看的，这正与古典的层系结构相反。

从心理学的观点来说，假定人能意识到个人是这个群体的组成部分，他易于忠于这个群体，易于接受这个群体的决策，促进信息的沟通。

从实际研究中也证实了这种组织形式，可以鼓舞士气，提高绩效。

利克特后来在模式中还加入横向的联系，横向的联系反映了沟通、影响、激励和协调等方面的需要。

利克特特别指出，在联结销的结构中，所有群体必须同样地有效，任何-个群体失效都会影响整个组织的效果。

换句话说，联结销链的强度决定于最弱的那个联结销的强度。

为了提高群体的联结销的强度，防止群体的链索断裂，利克特建议设置附加的参谋小组和特别委员会，它们可以提供多重的交迭使组织结合得更好。

内容提要

一、组织设计中的重要因素

二、传统组织设计

三、近代组织设计

　　组织设计是对公司的结构、正式的沟通体系、分工、协调、控制、权威以及责任进行评估和选择，以实现组织目标的过程。

组织设计的决策常常包括多个因素的诊断，这些因素包括组织的文化、权力、政治行为，以及工作设计等。

组织设计代表了决策制定过程（包括环境因素、战略选择和技术因素）的结果。

确切地说，组织设计将：

1、使信息流通、决策通畅，以满足消费者、供应商及代理商的需求。

2、使各岗位、团队、部门，以及分部权责分明

3、在各岗位、团队、部门以及分部之间创造一种积极的整平衡（亦即协作），这样公司能对环境中的变化作出迅速反应。

确定出影响组织设计决策的三种主要因素一一环境、商业战略和技术。

因素指标

环境复杂程度

　动力程度

商业战略低成本

　差异化

　聚焦

技术任务间的相互依赖

表17-1组织设计决策中的因素

关于环境因素，管理者和员工需要评估的是：

（1）目前环境的特性和未来可能出现的

环境；

（2）这些环境要求是怎样影响组织处理信息，应对市场与技术领域的变化，及达到分散（分工）与整合（协作）的理想水平的能力的。

在某些工业领域的过度竞争（包括家用电器、飞机制造和家用电脑）正在要求管理者采取新的思考企业所处环境的角度。

伴随着政府限制的增加和市场的全球化，对生产力、产品质量与速度的探求已经产生了大量新的组织设计。

然而，也有许多组织因无力迅速地重新设计组织以在竞争中占据有利位置而一直深受困扰。

环境的类型。

图17-4阐明了对任务环境的基本分类。

任务环境的四种"纯"类型是单

一---稳定、多样--稳定、单一--不稳定、多样--不稳定。

你能利用这个格子来区分任何组织的环境。

　　每种任务环境类型都需要不同的设计和管理组织的方法。

正如我们在本章所讨论的那样，我们将不同的组织设计和它们最有效的环境类型联系起采。

战略选择

　　高层管理的许多战略选择影响组织设计决策。

战略选择使组织利用它的特殊能力c按照迈克尔·波特的观点，公司需要把它们自己和竞争对手区分开来，并放在一个不同的地位以构建和保持竞争优势。

组织有很多方法来构建竞争优势，但是有三种基本的战略：

低成本、标新立异以及目标聚集。

下面让我们来仔细考查每一种战略是如何影响组织设计的。

标新立异。

标新立异战略是以向顾客提供独特的产品和服务为基础的，从而使公司的产品和服务区别于其竞争对手。

低成本。

低成本战略是以组织能提供比竞争对手价格更低的产品或服务为基础的。

目标聚集。

目标聚集战略是为帮助组织瞄准市场某特定空隙而设计的，而不象低成本和标新立异战略那样针对的是整个产业范围的市场。

　　技术影响员工的工作设计的，技术也影响组织在团队和部门创设方面的没汁、权威与责任的分配、以及对正式整合机制的需要。

当公司使用的是一种地域组