运营管理.docx
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运营管理.docx
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运营管理
运营管理
名词解释:
5单选:
5多选:
10简答:
3计算题:
8
Ch1
(背)生产与运作
是一个“投入-变换-产出”的过程。
通过投入资源(包括能源、材料、人力资源、资本、信息等),经过一系列或多种形式的变换(包括物理过程、位移过程、交易过程、存储过程、生理过程、信息过程等),使其增值,最后以某种形式的产出(包括产品和服务两种)提供给社会的过程。
大量生产和单件生产区别
大量生产
单件生产
1.品种少,数量大
2.工序划分细,各工作地完成少数工序
3.多采用专用设备
4.对技能要求较低
5.生产周期相对较短
1品种多,数量少
2各工作地工作内容不固定,专业化程度较低
3多采用通用设备
4对技能要求较高
5加工周期较长
(背)服务性运作
特性
需注意
无形性、不可接触性
服务质量
生产与消费不可分性
选址、服务质量控制
不可储存性
服务能力
顾客在服务过程中参与
服务质量
服务质量难于确定
品牌——口口相传
(背)服务运作管理特点
1.制造型企业是以产品为中心组织运作,而服务型企业是以人为中心组织服务运作2.制造型企业用库存来调节供需矛盾,在服务型企业,无法用库存来调节
3.制造型企业生产系统是封闭的,服务型企业的运作系统开放的,顾客参与其中,并会起到一定的作用
4.有形产品的生产地、购买地、消费地可以分开,服务的生产地、购买地和消费地是一致的,因此服务设施必须靠近顾客群5.人力密集特性。
员工能力、态度对运作效率影响很大6.无形性的相关影响。
包括两个方面:
一是难于对服务质量度量,二是品牌对于服务业很重要
(记)OM的任务与目标
1合适的质量2合适的数量3合适的成本4合适的交货期5柔性
Ch2
(背)生产运作优势(最重要)簡答
1成本2产品质量和可靠性3时间(交货速度和交货可靠性)
4对需求的应变能力5柔性和新产品引入速度6其他与特定产品有关的标准
订单
订单资格要素:
允许企业的产品参与竞争的基本标准。
订单赢得要素:
产品或服务区别于其他企业从而赢得订单。
Ch3
(背)选择具体位置考虑因素
1可扩展条件2环境保护3地质条件4社区环境
5同类型企业的聚集6同类型企业的竞争7与消费者接触程度
(背)选择地区考虑因素
1接近市场2接近原料供应地3运输
4人力资源5基础设施6气候7政策法规8其他
Ch5
(记)设置报置类型
工艺原则布置,亦称车间或功能布置;
产品原则布置,亦称流水线布置;
混和布置。
固定位置布置
(背)工艺原则布置
以工艺为中心组织运作资源,同种设备和人员集中在各工序,完成某一道工序的加工。
适用于品种多、批量小、生产过程变化大的生产单位或市场需求变化大的环境。
(背)工艺原则布置优点
1.产品制造顺序可以有一定的弹性,能较好适应品种的变化;
2.有利于充分利用设备和工人的工作时间;
3.工艺和设备管理方便。
(背)工艺原则布置缺点
1.在制品需要在不同的生产单位间运输,连续性较差,运输次数多,路线长;
2.不同工件会同时争夺有限加工资源;
3.工件等待时间长(尤其是在加工能力不足的环节),生产周期较长,在制品较多。
(背)产品原则布置
以产品(或顾客)为中心组织生产运作资源。
在同一生产单位中,集中了为加工产品所需不同设备和工人,使该产品大部分或全部工艺能够在该生产单位完成。
又称为流水线生产。
如服装厂西装生产线、衬衫生产线、西裤生产线等。
(背)产品原则布置的主要优点:
1、产量高
2、单位费用低,较高的专用设备费用由许多加工对象来分摊由于各加工对象采用相同的加工顺序,物料运输大大简化,所以单位物料运输费用低
3、工人和设备的利用率高
4、工艺路线选择及进度安排都在系统的初步设计中被确定下来,一旦系统开始运转就无须过多地考虑它们
5、会计、采购、库存控制都相当程序化
(背)产品原则布置的主要缺点:
1、分工过细使得工作重复单调,工人较少发展机会,会导致情绪问题和由于连续工作而导致的过度紧张造成伤害事故。
2、技术低的工人可能会对设备维护和保持产品质量缺乏兴趣
3、系统对产量变化及产品和设计的变化的适用性差
4、个别工人缺勤或设备出现故障对整个系统有很大的影响
5、预防性维修、迅速修理的能力和备用件库存都是必不可少的
6、与个人产量相联系的激励计划是不可行的,因为这样会导致各个产量不一致,7、从而对系统工作流的顺利进行产生不利影响。
(记)生产运作组织方式选择
单件
成批
大量生产
无固定的加工路线
工艺对象专业化
有较固定加工路线
混合组织方式
有固定的加工路线
产品对象专业化
工艺专业化布置主要方法:
物料运量图法;作业相关图法;从至表法。
Ch6
(背)工作测量(时间研究)
是各种时间测定技术的总称,用以制定各项工作或作业的时间标准。
动作研究原则(设计高效的工作动作程序的指导)
a)身体部位运用
b)工作场所布置
c)工具与设备设计
标准工时=正常工时×(1+生理允许率+疲劳允许率+管理允许率)。
绩效=允许率=生理允许率+疲劳允许率+管理允许率
允许量:
1.生理允许量——由于操作者生理上的需要,常理上绝对可以谅解的作业中断
2.疲劳允许量——疲劳可以分为肉体疲劳和精神疲劳两种,肉体疲劳是由于重量或作业姿势等问题而造成的,精神疲劳是由于作业精细或危险度,必需集中注意力或眼力所造成的疲劳
3.管理允许量——由于管理的原因,主动或被动中断正常作业
标准工时制定的条件:
1、良好作业环境
2、以最佳工作方法
3、以正常工作速度
4、合适人选
工作测量方法
1、秒表测时法:
用秒表作为计时工具,测量完成工作所需时间。
2、工作抽样法(WSM):
采用间断性观测方法,测量人或机器的某行为在总的工作时间中所占比例。
主要适用于重复性低的工作。
3、预定时间标准法(PTS):
将构成工作单元的动作分解成若干个基本动作,对这些基本动作进行详细观测,然后作成基本动作时间表,当要确定实际工作时间时,将工作任务分解成这些基本动作,从标准时间表查出各基本动作的标准时间,将其加总,就可以得到工作的正常时间,然后再加上允许时间,就可以得到标准工作时间。
4、MOD法:
根据操作时人体动作的部位、动作距离、工作物的重量,通过分析和计算,确定标准的操作方法,并预测完成标准动作所需要的时间。
Ch7
库存成本(MC题)
a)购买成本(订货数量越大,物料价格相对越低。
)
b)订货成本(1、通讯成本2、谈判成本3、运输成本)
c)维持成本(仓库、折旧、搬运等)
d)缺货成本(1、原材料短缺的停工损失2、成品缺货的延迟发货和丧失销售机会的损失3、商誉损失)
e)超储成本(超储库存物资折价出售带来的利润损失。
)
独立需求库存(名词解释)
用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关,表现出对这种库存需求的独立性,独立需求库存无论是在时间上和数量上都有很大的不确定性。
相关需求库存(名词解释)
相关需求是与其他需求具有内在相关性的需求,可以精确地确定需求量和需求时间,是一种确定型需求。
定量订购模式(Q模式)
再订货点(R)和订货量(Q)都为固定量的库存控制系统。
适用于:
需求变化大的关键物料、单价高的物料
(定量订购模式图)
定期订购模式(P模式)
每经过一个相同的时间间隔(P),发出一次订货,订货量将现有库存补充到一个目标库存量(T)
适用于:
需求变化小的物料、单价低的物料
定量订货与定期订货比较(MC题)
特征
定量订货
定期订货
订货量
固定
变化
何时订购
再订购点
固定间隔期
库存大小
安全库存较小
安全库存较大
两种模式适用条件(选择题)
管理模式
适用条件
定量订购
需求变化大的关键物料;
单价高的物料。
定时订购
需求变化小的物料;
单价低的物料。
价格折扣模型:
(1)取最低价格代入EOQ公式求出最佳订货批量Q*,若Q*可行,Q*即为最优订货批量,若不可行,转步骤
(2);
(2)取次低价格代入基本EOQ公式求出Q*。
如果Q*可行,计算订货量为Q*时的总费用和所有大于Q*的数量折扣点(临界点)所对应的总费用,取其中最小总费用所对应的数量作为最优订货批量;
(3)如果Q*不可行,重复步骤
(2),直到找到一个可行的EOQ为止。
经济订货批量模型(EconomicOrderQuantity,EOQ)
a)需求率均匀且已知
b)每次订货量无最大最小限制
c)订货提前期已知,且为常量
d)不存在供应的不确定性
算式:
D:
年需求量;
S:
一次订货费;
H:
单位维持库存费。
经济订货批量模型(图示)
库存量
期间
Q/2
R
LT
Ch8
生产计划类型
项目
战略层计划
战术层计划
作业层计划
计划期
长
中
短
计划时间单位
粗
中
细
适用范围
企业和公司
工厂
车间、工段和班组
详细程度
高度综合
综合
详细
管理层次
高层领导
中层领导
车间领导
反应型策略的比较
追逐需求策略(在计划期内,通过生产能力[劳动力规模,产出率等]来匹配需求.追逐需求策略最适合于当库存持有成本高且生产能力改变成本低的情况)
优点:
库存投资小;劳动力利用率保持高水平
缺点:
调整产出率和劳动力成本高
平稳生产能力策略(生产能力[劳动力,产出率等]在整个计划期内保持稳定.这种策略最适合于当库存持有成本和延迟交货成本相对较低)
优点:
稳定的产出率和劳动力
缺点:
较高的库存成本;加班和空闲时间的增加,资源利用水平不均衡
(背)综合计划
又称为年度生产计划或生产大纲。
是根据市场需求预测和资源条件对未来较长时间内(通常是1年)的产出内容、产出量、人力规模和库存水平等问题所做的规划和安排。
(记)年度生产计划制定方法(反复试验法;图表法;线性规划法)(P248)
1.预测计划期每一时段市场需求;
2.确定年度生产计划目标;
3.制定备选年度生产计划;
4.比较分析选择最优方案。
Ch10
(背)物料资源计划(MRP)
企业根据主生产计划(MPS)、物料清单(BOM)、现有库存量等资料,经过计算而得到各种相关需求物料的需求情况,同时提出各种物料的生产和采购计划
MRP系统构成
a)主生产计划(MPS)
b)物料清单文件(BOM)
c)库存记录文件
d)MRP计算机程序
e)输出报告
MRP系统构成(图示)
主生产计划(MPS)
MRP的生成
库存记录
物料清单
■外购件需求及订购计划
■自制件投入及出产计划
Ch11
(背)作业排序
运用MRP确定了各项物料的生产和采购计划之后,还需要把企业自制件的生产计划转变成每个班组、人员和设备的工作任务,即具体确定每台设备每天的工作任务和工件在每台设备上的加工顺序。
流水车间(flow-shop)排序问题——工件的加工顺序相同。
通常以n/m/A/B表示作业排序类型。
符号
涵义
n
工件种类数。
此处工件可以指一个工件,也可以指某一批相同类型的工件;
m
机器数。
每一个工序包括一台机器;
A
生产类型(后面会重点谈及);
B
目标函数,一般用最大流程时间Fmax最小。
最长流程时间Fmax的计算
1、John算法
1将所有ai<=bi的工件按ai值不减(递增)的顺序排成一个序列A;
2将所有ai>bi的工件按bi不增(递减)的顺序排成一个序列B;
3将A放到B之前,就构成了最优加工顺序。
Ai:
i工件在第1台机器(工序)上的加工时间;
Bi:
i工件在第2台机器(工序)上的加工时间。
Ch12
(背)项目
在规定的时间内,由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。
(背)项目特征
1、一次性的2、有时间限制3、各活动是相互联系的4、受资源约束
项目管理目标
质量、时间、成本
网络图类型
(1)节点型网络图
(2)箭线型网络图
1网络图不允许出现循环
2两结点之间只允许一条箭线相连
3箭头事件必须大于箭尾事件编号
4整个网络图只有一个起始结点和终止结点
虚工作运用
第一种情况:
当一项活动完成后,同时有几项活动可以进行,且这几项活动都完成后,后续活动才能开始
第二种情况:
当某两项活动都有相同的紧后活动时
第三种情况:
交叉作业——两件或两件以上的工作交叉进行,称为交叉作业,如挖沟和埋管,主体工程和装饰工程等。
Ch13
全面质量管理的定义(名词解释)
全面质量管理是为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务,并把企业各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效体系。
它是对全面质量的管理;
是对全过程的质量管理;
是全员参加的质量管理;
是全面采用科学方法的质量管理。
(背)质量成本(MC题)
为确保达到满意质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的损失,该概念最早由菲利浦.克罗斯比提出。
1、鉴定成本;(正比)
1进货检验、工序控制检验和成品检验费用;
2试验材料费用;
3检验设备维护费和折旧费;
4检验人员的工资等。
2、预防成本;(正比)
为减少潜在质量问题而产生的成本。
1培训成本;
2质量奖励成本;
3新产品的审查评定费用;
4质量改善项目的成本;
5其他。
3、内部损失成本;(反比)
产品生产过程中被发现不合格而造成的损失。
1生产损失;
2返工与返修损失;
3因质量问题造成的停工损失;
4降低产量的损失;
5复检损失。
4、外部损失成本。
(反比)
交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用。
1索赔损失;2退货或退换损失;3保修成本;
4诉讼费用及赔偿损失;5顾客信任丧失造成的损失。
工序质量的波动分为两类
a)正常波动(即随机性变异)b)异常波动(即必然性变异
如果发现工序质量处于异常波动的情况,则需对人、机、料、法、环五个因素进行控制,使异常波动消失,判断工序质量常用的方法是控制图法和计算工序能力。
工序能力
指工序处于受控状态(即人、机、料、法、环处于受控制状态,工序处于正常波动)下所表现出来的保证产品质量的能力,是工序质量的衡量标准。
(背)工序能力指数计算的前提是工序处于受控制状态,只有工序处于受控制状态,才可以考虑工序能力问题。
工序能力指数
反映工序能力满足产品质量标准(规格、公差等)程度的指标.(工序有偏情况下的计算,看例题)
我们一般用控制图来判断工序是否处于受控制状态,用工序能力指数来表示在受控制状态下保证产品质量的能力。
工序能力指数是反映工序能力满足产品质量标准(规格、公差等)程度的指标;
Cp=T/B——T为公差;B为工序能力;
工序能力通常用质量指标标准差的6倍表示。
若B=2б,则合格品率为68.26%;
若B=4б,则合格品率为95.45%;
若B=6б,则合格品率为99.73%;
若B=8б,则合格品率为99.994%。
工序能力指数的计算:
(1)工序无偏,双向公差的情况;
(2)工序有偏,双向公差的情况;
(3)单向工差的情形。
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