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优质项目管理培训课程内容

一、项目管理概述

二、项目信息获取

三、项目投标

四、合同订立

五、履行合同准备工作

六、项目经理责、权、利

七、项目管理目的责任书

八、项目部成立

九、现场施工准备

十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。

十一、施工队伍准备

十二、项目施工阶段进度控制

十三、项目质量控制

十四、项目安全控制

十五、项目成本控制

十六、施工阶段现场物资管理

十七、项目现场管理

十八、文明施工管理

十九、项目合同管理

二十、项目竣工验收阶段管理

1、培训课程内容：

项目管理

2、培训目：

提高员工综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好工作办法

3、培训对象：

公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员

4、培训时间：

5、培训地点:

6、培训部门：

公司管理部

一、项目管理概述

项目管理是每一种项目经理对公司策划组织才干指挥能力体现。

（1）项目：

什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定期间和一定预算内达到预期目。

（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行筹划、组织、领导和控制一种有序管理系统。

二、授课方式

假设一种单体安装工程（简图表达该项目工程概况）

依照以上示意图表达该项目工程状况，咱们来进行整个项目运作流程是如何分解运营。

1、从该项目信息获取有几种方式

（1）

（2）（3）→理解项目实行内容→工程概况→工程名称→工程地点→承包内容。

三、项目投标

对于业主来说，招标就是择优。

重要包括如下四个重要方面：

1、较低价格2、先进技术3、优良质量4、较短工期

投原则备→投标运作过程→招标过程中各种信息收集、分类与存档→审核招标文献和合同文献中关于承揽项目条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门环绕该项目在投标过程中协作配合、分工→项目目的

五、合同订立

①合同谈判准备工作

合同谈判布满着激烈竞争，涉及内容众多，十分复杂。

常言道“不打无准备之仗”。

为使谈判获得成功，参加谈判前谈判构成员要认真做好各方面准备工作......合同谈判组长即主谈，是谈判小组核心人物

（1）要具备较强业务能力和应变能力

（2）具备较宽知识面和丰富工程经验与谈判经验（3）具备较强分析、判断能力，决策坚决，思维敏捷。

②订立合同

施工合同基本内容

1、工程名称、地点、范畴、内容、工程价款即开工竣工日期。

2、对方权力、义务和普通责任。

3、施工组织设计编制规定和工期调节解决办法。

4、工程质量规定，检查与验收办法。

5、合同价款调节与支付款方式。

6、材料、设备供应方式与质量原则。

7、设计变更。

8、竣工条件与结算方式。

9、违约责任及解决办法。

10、争议解决方式。

11、安全生产防护办法。

十二、履行合同准备工作

准备工作重要涉及如下方面：

（一）人员与组织准备

人员与组织准备是合同履行准备工作核心内容，也是履行合同效果决定因素。

重要内容有：

1、项目经理人选拟定

项目经理是项目施工直接组织者与领导者，其能力与素质直接关系到项目管理成败，项目经理选定是依照工程任务目的规定、工程规模大小、工程特性、施工地点、技术规定和施工条件等结合我司详细状况任命项目经理，组建施工现场管理班子。

项目经理基本素质有如下几点规定：

（1）具备较强组织管理能力和市场竞争意识。

（2）掌握夯实专业基本知识与合同管理知识。

（3）具备丰富现场施工经验，符合施工项目管理规定能力。

（4）具备较强公共关系能力。

（5）具备相应施工项目管理经验和业绩。

（6）能吃苦、精力、体力充沛、和良好道德品质。

2、选取项目部其她人员

由项目经理负责，针对项目性质和工程大小，选取项目经理部其她人选。

项目部是项目管理中枢，人员构成原则是充分支持专业技术组合优势力求精简，按该项目管理需要配备相应管理人员。

3、施工作业队伍选取与分包单位订立合同

如果该项目需要分包单位来施工可选取信誉好，能保证工期、质量，并能较好地减少工程成本施工作业队伍与分包单位，并与她们订立合同，明确她们责、权、利，进行必要工程技术交底及关于业务技能培训。

六．项目经理责、权、利

项目经理应履行下列职责

1、代表公司实行施工项目管理，执行公司管理制度、维护公司合法权益。

2、履行“项目管理目的责任书”规定任务。

3、组织编制项目管理实行规划。

4、对进入施工现场生产要素进行优化配备和动态管理。

5、建立质量和安全管理体系并贯彻到专人负责。

6、在授权范畴内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和甲方监理等协调，解决项目中浮现问题。

7、进行现场文明施工管理，发现和解决突发事件。

8、参加工程竣工验收，准备接受资料和分析总结。

七、项目管理目的责任书涉及下列内容：

1、公司各业务部门与项目经理部之间关系。

2、项目经理使用作业队伍方式，项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。

3、应达到项目进度目的、项目质量目的、项目安全目的和项目成本目的。

八、项目部成立后，项目经理应依照该项目施工环境，施工条件等诸多要素状况，制定出相应规章制度，详细有如下各项：

1、项目管理人员岗位责任制度。

2、项目技术管理制度。

3、项目质量管理制度。

4、项目安全管理制度。

5、项目筹划、记录与进度管理制度。

6、项目成本核算制度。

7、项目材料、机械设备管理制度。

8、项目现场管理制度。

9、项目例会及施工日记制度。

10、项目分包及劳务管理制度。

11、项目分派与奖励制度。

12、项目组织协调和信息传达管理制度。

九、现场施工准备

合同一旦订立双方权利和义务已形成在开始施工此前必要要安排一段施工准备期，认真做好施工前各项准备工作，严格遵守施工秩序，没有准备好施工准备工作之前决不容许开工，不打无准备之仗，避免盲目性，减少风险损失，详细施工准备工作有如下几种方面：

（一）施工现场勘查工作程序

工程项目合同签定生效后前期图纸设计施工准备工作完毕之后各重要职能部门必要对施工现场进行实地考察，详细考察项目内容如下：

1、施工现场考察部门

合同签定业务代表→工程部经理→项目经理→预算部经理或该项目部负责人→施工安装队长

2、合同甲乙双方项目工程代表对该工程设计方案和安装图纸进行终审会审规定如下：

（1）施工图与安装图所示出重要尺寸、标高、轴线、孔洞、预埋件、吊装空间、大型车辆、设备器材、通道与否有错误和漏掉，阐明与否齐全、清晰、精确。

（2）土建原则图与否有变更之处。

（3）设计假定与施工现场实际勘察状况与否相符。

（4）对施工区域自然条件建设单位资信状况进行调查理解。

（5）对施工场地与否具备开工条件和完毕时间与合同规定条款承诺与否一致。

（6）对施工现场进行测量，对工程特性、施工条件、场地三通一平（水、电通路）状况进行详细勘查记录。

（7）对施工区域安装所需用机物料设备工具市场进行考察。

（8）对甲方提供生活设施、仓库、办公场合进行考察。

（9）对施工现场物料运送路线、车辆需求运价、地方交管详细通行规定进行考察。

（10）图纸二次会审、图纸第二次会审是工程项目在开工前由设计单位、建设和施工三方面对拟建工程项目全套施工图纸及设计阐明共同进行检查和核对，其目在于早发现问题，通过自审和会审图纸进一步熟悉图纸，领略设计意图，明确技术规定，在各方对图纸会审意见统一时各方代表必要在会审登记表单中会答并作会审纪要，在会审中所提出问题由设计单位负责变更阐明解答。

十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。

（1）对该项目施工作业面检查验收规定。

（2）制定对该项目安装过程中，甲方、监理方都可以承认检测验收原则。

（3）对施工设备构件安装、吊装、运送办法解决办法。

（4）现场大宗材料、物品设备保管、安全、仓库管理都要制定管理实行细则。

（5）机具配备筹划、冬雨季施工办法、安全保卫办法、现场生活设施管理办法。

（6）劳动力需求筹划制定。

十一、施工队伍准备

1、按工程需要有筹划分期、分批组织施工队伍进场。

组织培训，明确工程项目施工意义，全面系统地分析，阐明工程施工中有利与不利条件，技术核心和难点，熟悉审查图纸和关于资料。

对施工中所需稀缺工种、特殊技术工种组织强化培训合格上岗。

2、依照项目工程性质和结合公司实际状况可采用一定形势经济承包责任制，其目是通过贯彻岗位承包责任制人人争着管，办事有原则，工作有检查。

十四、项目施工阶段进度控制

1、施工进度必要合理安排安装筹划进度，努力做到均衡安装施工。

筹划进度安排必要考虑到甲方与否可以按照合同筹划进度或我方提交甲方承认筹划安装表进度进行施工，交付我方作业面，在现场多因素综合平衡基本上，项目经理施工队长要随机应变，通过认真计算科学安排好流水布局，做到合理流水施工，使每个工种都能保持一定工作面，持续不断地进行施工。

以比较少人力、物力完毕施工任务，避免时松时紧，大抢大窝现象发生。

2、对项目进度目的进行合理分解，详细分解过程如下：

（1）按施工阶段划分，突出控制节点。

（2）按施工单位分解，明确分解目的，由于一种施工项目会有各种施工单位参加施工。

（3）按专业工程分解，拟定交接日期。

3、编制施工进度筹划

施工进度筹划应依照工艺关系、组织关系、衔接关系、起止时间、劳动力筹划、材料筹划及其她保证性筹划等综合拟定。

4、画出施工形象筹划图进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程开始日期、完毕日期，记录每日完毕数量，施工现场发生状况，干扰因素排除状况。

5、跟踪形象进度对工程量，耗用人工、材料和机械台班等数量进行记录与分析，编制出记录报表。

6、贯彻控制进度办法必要要详细到执行人、目的、任务、检查办法和考核办法。

十三、项目质量控制

影响质量因素有人、材料、机械、办法和环境等五个方面，在施工过程中，对这五个方面因素进行严格控制是保证项目实行阶段质量核心。

1、项目质量控制应坚持“质量第一，防止为主”方针和筹划、执行检查、解决、循环工作办法不断改进过程控制。

2、项目质量控制应满足工程施工技术原则和发包人规定。

3、项目质量控制必要实行样板制，施工过程均应按规定进行自检、互检和交接检，隐藏工程部位是质量监控重点。

4、施工过程中质量控制

施工过程中质量控制是整个施工阶段现场施工质量控制中心环节。

在施工前按工程项目分某些项工程，拟定每道工序质量管理点，列出容易产生质量问题，并制定质量保证办法，贯彻到负责人员。

项目经理和现场质量技术管理人员应重点在如下几种方面进行质量检查和控制：

（1）施工操作质量检查

在每道工序操作中，必要注意加强对操作质量巡视检查，对违章操作、不懂装懂、图省事、碰运气、故意违章行为必要及时制止。

（2）工序质量交接检查

在工序质量自检、互检基本上，还必要进行工序质量交接检查，坚持上道工序不合格就不能转入下道工序施工原则。

这样一环扣一环，环环不放松。

（3）隐蔽工程检查

隐蔽工程验收检查是防止质量隐患，避免质量事故重要办法。

隐蔽工程验收检查后，要及时办理隐检签证手续，列入工程档案。

（4）项目经理应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在因素，采用防止办法，对也许浮现质量管理点无论操作、工序、材料、机械、施工顺序、技术参数、自然条件、工程环境各工种交叉施工部位，这些环节部位都会浮现不稳定状态，还会浮现扯皮、互相推委问题，因而施工现场加强质量教诲是提高现场质量管理主线性工作。

（5）建立质量管理点

一方面要建立质量管理点拟定工序管理重点，绘制工序管理点流程图，标出建立质量管理点工序、质量特性、质量原则、检查方式、测量工具以及管理办法等。

（6）加强三检制

三检制是操作人员自检、互检和专职质量管理人员专检相结合检查制度。

1、自建是一种“自我把关”实行自控，防止不合格品流入下道工序。

2、互检

互检是操作人员之间对所完毕工序进行互相检查，起到互相监督作用。

3、专检

专检是专职质量检查员对分某些项工程进行检查。

十九、项目安全控制

1、项目经理应依照项目特点，施工中人不安全行为，物资设备不安全状态，作业环境不安全因素和管理缺陷进行相应安全控制。

2、项目经理必要为从事危险作业人员办理人身意外伤害保险。

3、对构造复杂、施工难度大、专业性强、高空作业、水上作业、脚手架上作业、高温有害有毒环境作业、特种机械作业以及特殊工种作业应制定单项安全技术方案和办法，安全技术办法涉及：

防火、防毒、防爆、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防环境污染等方面办法。

4、项目经理应依照安全生产责任制规定，把安全责任目的分解到岗，贯彻到人。

5、单位工程开工前，项目经理和技术负责人必要将工程概况、施工办法、施工工艺、施工程序、安全技术办法、向承担施工施工人员和有关人员进行交底。

6、项目经理对安全事故解决办法和规定

（1）安全事故解决必要坚持事故因素不清晰不放过，事故责任者和员工没有受到教诲不放过，事故责任者没有解决不放过，没有制定防范办法不放过。

（2）安全事故应按如下程序进行解决：

1、上报安全事故：

安全事故发生后受伤或者最先发现事故人员应及时用最快传递手段将发生事故时间、地点、伤亡人数、事故因素等状况上报至主管领导。

2、事故解决：

急救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大、做好标记、保护好现场。

3、事故调查：

项目经理应指定技术、安全、质量等部门人员会同公司领导调查组展开调查。

4、调查报告:

调查组应把事故发生通过因素、性质、损失责任解决意见，纠正和防止办法写成书面调查报告，并经调查组全体人员签字确认上报公司。

十五、项目成本控制

项目成本控制涉及成本预测、筹划、实行、核算、分析、考核、整顿成本资料编制成本报告。

1、成本筹划

在施工合同订立后，由公司预算部依照合同造价，施工图和招标文献中工程量清单，正常状况下公司管理费、财务费用和制导致本。

2、将正常状况下安装制导致本拟定为项目经理可控成本，形成项目经理责任目的成本。

3、项目经理负责组织编制施工预算、拟定项目筹划目的成本。

详细有如下几点：

（1）以施工方案和管理办法为根据，按照办公司管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，依照市场和行业价格信息编制施工预算。

（2）施工预算应在开工前由预算部、工程部、技术部、项目经理联合编制。

（3）项目经理在拿到公司预算部整顿后项目成本预算筹划书还要对目的成本进行分解为分某些项工程成本核算提供根据，详细有如下几点：

1、按成本项目进行成本分解，拟定项目人工费、材料费、机械设备费、其她直接费间解成本构成，为施工生产要素成本核算提供根据。

2、项目经理应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制人力劳动和物化劳动消耗。

3、项目经理应加强施工调度，避免因施工筹划不周和盲目调度导致窝工损失、机械设备运用率减少、物料积压等而是施工成本增长。

4、项目经理应加强施工合同管理和施工索赔管理，对的运用施工合同条件和关于法规及时进行索赔。

（4）成本核算

1、项目经理应依照公司财务制度和会计制度关于规定在公司职能部门指引下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算原则、范畴、程序、办法、内容、责任及规定，并设立核算台账，记录原始数据。

2、施工过程中项目成本核算，最佳以每周为一种核算期，在周末进行核算，对象应按单位工程划分并与施工项目管理责任目的成本界定范畴相一致。

项目成本核算应坚持施工形象进度，施工产值记录，实际成本。

（5）成本分析

按照量价分离原则，用对比法分析影响成本节超重要因素，涉及：

实际工程量与预算工程量对比分析，实际消耗量与筹划消耗量对比分析，实际采用价格与筹划价格对比分析，各种费用实际发生额与筹划支出额对比分析。

十六、施工阶段现场物资管理

1、依照工程进度不同，施工阶段所需各种物资及时、精确、配套地组织进场，保证施工顺利进行，合理调节材料堆放位置，尽量做到分部、分项工程工完、料完。

2、依照项目工程大小、工期设专职或兼职材料物管员一名，健全现场材料采购、领发、退料、交接消耗考核制度，废旧回收制度，健全各种材料收发（领）退原始记录和单位工程材料消耗台账，明确分工负责工作责任制及工作程序，项目经理必要进行定期检查。

3、定额供料以施工材料消耗定额为限额包干使用，特别是易损物品，节约有奖、超耗受罚。

十七、项目现场管理

1、项目经理应认真搞好施工现场管理，做到文明施工，安全有序，整洁卫生，不扰民、不损害公众利益。

2、现场门头或工程主体四周应设立公司标志和宣传标语，工程概况牌涉及：

工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人名称，施工起止年月等。

3、安全纪律牌

项目经理部组织架构及重要管理人员名单图。

4、规范场容

项目经理必要结合施工条件，按照施工方案和施工进度筹划规定，认真进行施工图规划，设计布置使用和管理。

十八文明施工管理

（一）严格劳动纪律、遵守操作与安全规程。

1、每天施工前由项目经理组织召开班前交底会，由施工队长布置当天施工内容，操作规定和应注意问题。

2、按施工平面布置图设立各项暂时设施，堆放大宗材料成品、半成品和机具设备，不得侵占场内道路及安全防护设施。

3、施工现场道路保持畅通，严格按照施工组织设计架设施工现场用电线路，禁止任意拉线接电，设立夜间施工照明设施，必要符合施工安全规定。

4、施工现场工地办公室、食堂、宿舍和厕所等工作，生活设施要符合卫生，通风、照明符合规定，职工膳食、饮水供应应符合饮食卫生规定。

5、参加施工职工规定做到工服统一着装，还要做到待人要讲礼貌，要文明用语，要学会尊重她人。

二十一、项目合同管理

施工项目合同管理应涉及施工合同订立、履行、变更、终结和解决争议。

1、项目经理必要履行施工合同并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点、或核心性问题做出特别阐明和提示，向各职能部门人员交底，贯彻依照施工合同拟定目的，根据施工合同指引工程实行和项目管理工作。

项目经理在施工合同履行期间，应注意收集，记录对方当事人违约事实证据，作为索赔根据。

2、如果发现不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向公司报告，并及时协助公司进行解决。

3、合同变更

项目经理应随时注意下列状况引起合同变更：

①工程量增减

②质量及特性变更

③工程设计方案尺寸等变更

④施工顺序变化

⑤永久工程附加工作设备、材料和服务变更等

⑥合同各方提出变更规定应由甲方监理向项目经理提出合同变更指令。

4、违约索赔争议

①当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同商定应承担继续履行，采用补救办法或者补偿损失等责任。

②如甲方违背合同，如设计变更、工程变更、技术资料不确切或由于不可抗力导致施工条件变更，甲方提出提前完毕项目，甲方不按合同规定延误支付工程款，而导致我方时间、费用增长、损失及导致暂时停工等。

项目经理应掌握索赔知识，依法进行索赔，在进行合同索赔时应严格按施工合同文献中关于规定办理，要及时收集有合法索赔理由和充分证据，认真、如实、合理、对的地计算索赔时间和费用。

二十、项目竣工验收阶段管理

1、竣工验收准备

项目经理应全面负责工程交付竣工验收前各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾筹划并限期完毕。

竣工验收阶段管理应按下列程序进行：

（1）竣工验收准备

（2）编制竣工验收筹划

（3）组织现场验收

（4）进行验收结算

（5）移送竣工资料

（6）办理交工手续

2、竣工资料

公司规定各项目经理在工程项目竣工后必要将工程施工技术资料，涉及:

工程技术资料、工程验收评估资料、竣工图、规定其她应交资料，进行收集采用表格方式分类归卷，送交公司。

3、竣工结算

编制竣工结算根据

（1）施工合同

（2）中标投标书报价单

（3）施工图及设计变更告知单，施工变更记录

（4）工程预算定额、收费定额及调价规定

（5）发既有漏算多算或计算误差，应及时进行调节

（6）编制单项工程竣工综合结算书

4、工程竣工结算报告和结算资料上报公司后，项目经理应按照项目管理目的责任书规定，配合公司主管部门督促甲方及时办理竣工结算手续。

公司预算部应将结算资料送交财务进行工程款最后结算和收款。