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克劳斯比质量管理思想
克劳斯比质量管理思想
克劳士比先生至今在全球已出版15本畅销书著作,《质量免费》(QualityisFree)由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞,该书的销量已超过250万册,被译成16种文字。
质量-思想领袖的抉择
我们如何对付质量问题?
质量人人都想要。
质量是一个不可忽视的问题,可它似乎不会从天而降。
每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划,而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。
政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。
然而,几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。
许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了,因为他们相信哄小孩的故事。
难题就出在这儿。
但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何,考虑如下情况:
首先必须解决的问题,是质量本身,即质量到底是什么?
第二个问题,是谁负责把质量引入组织?
第三个问题,是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢?
现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。
质量是人人皆知的东西之一,就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。
当我们听到人们说“天啊”(表示惊讶的叹语)或“取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。
然而他们却不明白到底要做些什么。
没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信,即:
说到做到、符合要求。
产品或服务质量取决于对它的要求。
质量(诚信)就是严格按要求去做。
高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。
其他人不能这么做。
它是一个非常私人化的行动。
靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。
这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福,但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。
因此,质量即符合要求,而管理者的任务是带来符合要求的质量。
任何组织一旦形成说到做到的习惯之后,所有事情都会变好,会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送,所有人都变得更加可靠。
他们认真坚守自己的岗位。
实现该变革的工具就是强调预防工作,实现预防的前题是教育。
正因为如此,克劳士比学院是一教育机构,而非“咨询”机构。
我们想要协会建立一种持久的文化,不只是坐等咨询。
每个人都必须学习。
首先,总裁必须到堂听几天课以便弄懂他们的个人职责;其次,雇员(和供应商)在协会内部接受由克劳士比协会注册的教员的培训。
由电影、录相和幻灯组成的多媒体培训形式溶趣味性和知识性于一体。
一会儿的功夫就能使听课的所有人对质量的观念达成共识,从而使质量改进工作逐步上台阶。
质量的衡量做法是不符合要求的代价。
衡量即金钱。
一旦管理者看到政策及教育的结果他们将义无反顾。
当客户要求出示产品或服务的规格证明时,该组织将毫无疑问地填写表格并寄发给他们。
对所有的客户来说,真正的考验是确切得到你对他们的承诺。
这就是诚信(Integrity)。
克劳士比论质量
质量是免费的,它不是礼品,但它是免费的。
从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯,使得职员和供应商们做他们所承诺过的事,亦即是要符合已同意的要求。
对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。
质量的定义必须是“符合要求”。
这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验,这表示,公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求,而不再浪费于解决争议之上了。
克劳士比论战略质量
质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。
人们必须接受帮助,以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。
避免混战的方法便是‘无火可救’。
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律,它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。
一旦你对它有了承诺和了解,并且准备为之付出艰苦努力时,质量便可以获得。
克劳士比论管理
管理风格创造性的最重要的方面,是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。
被理解是艰难的工作。
管理者被时尚的东西迷惑着。
人们可能因为一点原因而得了心脏病,而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟,仅此而已。
肥胖和压力引起高血压。
如果花的比自己挣的还多,那么你便会有经济困难。
原因虽简单,但是要想克服它们却需要想办法,需要教育和努力。
要想成功地改善管理的方式,关键就是进行质量教育。
克劳士比论可信赖的组织
组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。
可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。
如果一个组织真的想成为可靠的,他们必须有具体的行动。
有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。
那正是我们想要的。
一个公司想免于困扰,就需要人和人之间不断地交流、沟通,而教育也必须成为日常生活之事;人人都必须具有共同的语言、工作的技巧,幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。
组织的目的就是帮助人们创造生活。
克劳斯比品质理念
——有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑
克劳斯比这个名字被人们与零缺点以及品管成熟方格联想在一起,70年代的美国工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品巿场,被高品质的进口日货打得阵脚大乱,当时美国国内一方面有提高品质的呼声,另一方面却又有「提高品质必将增加成本,而使得竟争力更形脆弱」的顾虑。
这样的顾虑似言之成理,但当时任ITT品质副总裁的克劳斯比却独排众议,针对这项顾虑而提出『品质免费』的卓见.1979年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销,而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同。
提高品质会造成成本上升而削弱竟争力的想法,其中最容易将人导入歧途的包括以下三点:
(1)边际效益的想法:
基本上,妨疑品质的原因并不是因为有人公然蔑视品质.事实上,几乎每个人都承认品质很重要,但是提升品质会遭遇障碍则是因有太多的人是从边际效益的角度来看这件事。
例如不良率高达50%时,他们都支持不良率降到20%,因为他们认为这种努力有利可图.接着若要将不良率由20%降至10%仍不乏支持者,至于再降到5%昵?
有人开始认为这种努力得不偿失了。
如果继续推算下去,我们就会发现边际效益的想法愈来愈占上风,这种想法就像无情的筛子,随着不良率的下降而逐步筛去改善品质的支持者,当公司改善的支持者被筛成少数时,这个公司的不良率就自然面临无法突破的瓶颈,这正是1969年当克氏提出零缺点的构想时,会被大多数的美国的企业领袖,甚至品管学者批评为不切实际的想法而加以抨击的原因.事实上,我们生存于一个不完美的世界,其中没有任何东西可永远不坏,同时任何事也迟早会出错.诚如墨菲定律所说「任何倒霉事都可能发生,而且发生于最不该发生的时刻.」透过经验和直觉,我们不会对完美无缺(例如零缺点)有所期待,但却又梦想它的实现。
(2)眼前的赔赚:
衡量美国企业经营者成效最简单的指标就是财务报表,每一季的损益都可以决定经营者的升眨去留.因此无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔,所追求的只是眼前的利润.因此克劳斯比率直的批评:
导致美国品管发生问题的典型决策当肇因于一个管理上的毒瘤,这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题。
(3)人非圣贤,孰能无过:
这个想法,常将我们导入犯错为理所当然,犯错后也蛮不在乎的方向,以至于相同的错误一犯再犯,断送了一切品质改善的前途。
在<<品质免费>>一书中,克劳斯比提出一个响亮的口号『DIRFT』,即第一次就把它做好(DOITRightTheFirstTime品质只要事先规画设计好,执行时就会事半功倍。
克劳斯比在『不流泪的品质』一书中,以夹议夹叙的方式列出许多的品管死结,例如产品出厂品质与预定的品质标准不一致;过分依赖售后服务,以为可藉此维持品质;缺乏品质意识;没有标准可循等等.他以明快简洁的方式,提出五大克氏疫苗:
(1)共识。
从上到下各阶层都应该具备对品质的追求,有义无反顾的决心与认知。
(2)认知。
要真正能深植员工以及与公司有关人员的品质意
识的『品管教育系统』.克劳斯比强调教育的目的是让员工了解公司的要求,培养承诺的决心,教导正确的方法,沟通彼此的想法.遇问题立即解决改正,以及持续毫不懈怠.最后是要能适时掌握成本,评核分析的『品质评核系统』.
(3)沟通。
要所有员工了解事实发展的现状,以及自已的成果;各级主管都要认清品管是份内的正常作业;扫除各种上下间沟通障碍,回馈要迅速.
(4)执行。
公司任何的制度,程序或研究设计,在实际执行前都要先测试,证明可行,但执行后更要掌握任何改进的机会;此外包括供货商在内,都要经常施予训练,并应订为固定计划。
(5)确定方针。
公司的品质方针要明确,销售的产品与服务须完全符合对外界的宣传标准。
克劳斯比在反驳一般似是而非的观念之后,提出了品管的『四大定理』:
(1)品质就是合乎需求。
(2)品管系统是预防,而不是检验.所谓「预防」,就是事先了解行事程序,而且知道怎么做才对.
(3)工作唯一标准就是「零缺点」,允收品质水准AQL(acceptablequalityLevel)在全面品质TQ中无容身之地.除了「零」之外没有可允收的缺点水准,其实全面品质并非要求某些无法达到的乌托邦.虽然零缺点是TQ中唯一的可接受水准,但是在现实状况下,任何时候的生产/服务必然多少都有某水准的缺点.然而,即使目前必须允受缺点,最终目标仍在于消除这些点的根源.换句话说,目的在于持续改进系统。
(4)应以「产品不符合标准的代价」衡量品质。
克劳斯比再三强调,只有「决心」、「教育」和「执行」是对抗品质问题的抗体。
在「不流泪的品管」这一本书中,克氏对这些行动做了非常简单扼要的描述。
步骤一:
所谓「经营阶层的承诺」,就是指管理阶层要放弃某些他们非常珍惜,属于他们个人的东西,以便能够改善他人生活的品质。
步骤二:
品质改进小组就像一群「健康医疗人员」.他们的任务就在于督管和协调组织的「手术、复原和健康」过程。
步骤三:
品质衡量的目的,就是要查核公司的各种「资源系统和程序」的运作,是否达到预定要求的成果。
步骤四:
品质成本的估计,显示由于做错事情所导致的花费和不便。
步骤五:
所谓「品质觉醒」,就是要持续进行沟通,以便让公司内每一个人都知道,大家都在同一条跑道上.
步骤六:
所谓「矫正行动」,就是找出诊治以及防止会减损人生乐趣的个人的或者企业的「疾病」.然而仪式只是个象征,只是提醒,也就是做历史的传述递承,而真正的价值仍是必须落实于工作上的践行.
步骤七:
零缺点规划,就是安排某一天——也就是始业典礼日----的事宜,这一天管理阶层将在大家面前站出来宣布,他们已经「痛改前非」.
步骤八;「员工教育」就是要建立一个基础,以便能透过共同的语言和特别技巧的运用,使大家能够了解和实施品质方案.
步骤九;「零缺点日」就是大家在一起庆祝他们对于品质承诺的决心的那一天.
步骤十:
「目标设定」.就是把每个人所将要完成的特定成就描出来.
步骤十一:
「错误成因消除」,就是一种找出并消除达成零缺点障碍的系统.
步骤十二:
「表扬」就是一种感谢,它是对值得你感谢的人说“谢谢你”.
步骤十三:
「品质委员会」就是那些要负责公司「健康」的人的聚会.
步骤十四:
重复再做一遍,也就是(借用史怀哲的话来说)以身作则不是影响他人的主要方法,它是『唯一』的方法.
品质三部曲
第一部曲「品质规划」,系指创造一个能符合所设订目标,以及在此作业条件下的工作过程。
此规划的主题可以是任何一件事:
办公室内产生文件的过程;设计产品的工程设计程序;工厂生产货物的过程;或
适应顾客要求的服务过程。
在从事品质规划时要注意下列几点:
A认定内部与外部的顾客。
B决定顾客的需要。
C开发产品能反映顾客需要的特性。
D建立能符合顾客与供货商需要的目标,并以最低的组合成本完成。
E开发能生产所需的产品特性的过程。
F认定制程能力——认定制程在作业条件下能符合品质目标。
第二部曲「品质管制」是指在作业时,制程能符合品质目标的要求,按品质计划进行,将品质的变异控制在允许的范围之内。
在从事管制工作时,应注意下列几点:
A选择管制标的物—管制什么?
B选择量测的单位。
C建立量测值。
D建立绩效标准。
E量测实际绩效。
F解释实际与标准之间的差异。
G采取管制行动。
第三部曲「品质改进」?
A证明确有需要改进之处。
B认定特定的改进计划。
C编组以指引计划。
D诊断问题。
(3)重要的少数与不重要的多数
(4)突破顺序
朱兰理念中是以"突破″一词来说明改进与创新,他将突破定义为「动态的、积极的行动以获得更新更高的绩效水准」他指出突破会导致:
A.达成品质领导
B.解决过多的现场问题数
C.改进组织的公共形象
所有的突破均遵循相同的顺序:
lA.制订政策
lB.设计突破的目标
lC.态度的突破
lD.利用柏拉图原则
lE.在知识上进行编组以求突破
lF.成立指导小组
lG.成立诊断小组
lH.诊断
lI.突破文化型态
lJ.转移到新水准
(5)项目法
朱兰谈到品质改进方法时,他要求用项目方式处理,
组成二种团队:
指导小组与诊断小组从事工作分析诊断与矫正之旅。
组成管理者委员会向所有员工征求改进项目计画提案。
并选出当年项目,可指派一组人审查每一提案,提案审查小组数应视入选提案数而定。
此方法需要小组成员开发团队领导与团队参与的技巧及解决问题工具的知识。
同时,所有员工都要具备从事改进所需的技巧并加入改进的过程。
小组的成果予以记载并于年度稽核时提出说明,当年改进项目结案后,再提出次年的征求改进提案,年复一年地进行。
克劳斯比关于质量管理五个时期:
质量管理分为五个阶段,分别是:
不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
质量管理的不同时期反映了企业质量管理的成熟程度。
如图1-3所示,在不确定期所付出的质量成本高达20%~25%,而成熟期的质量成本仅为2.5%~8%。
针对每个时期,克劳斯比先生都有相应的著作来加以描述。
1、不确定期
处于不确定期的公司相当于病人处于昏迷状态。
在这一时期,公司为质量所付出的成本非常高昂,即浪费很严重。
为此,必须尽快让这类公司复苏。
克劳斯比先生描述此阶段的经典著作有《削减质量成本》(1967年)。
2.觉醒期
处于觉醒期的公司已经意识到了质量成本的高昂,相当于处于重病特服状态的病人。
公司必须寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。
克劳斯比描述此阶段的经典著作主要有《质量免费》(1979年)。
3.启蒙期
处于启蒙期的公司所付出的质量成本依然非常高昂,但是质量管理状况已经明显开始好转。
为此,公司必须进一步强化质量管理措施。
这一时期相应的经典著作主要有《质量无泪》(1984年)和《质量再免费》(1996年)。
4.智慧期
处于智慧期的公司的质量管理状况已经基本好转,为质量付出的代价从最初的20%~25%降低到了8%~12%。
克劳斯比关于智慧期描述的经典著作主要有《经营有道》(1986年)和《完整性》(1992年)。
5.确定期当公司的质量管理到达稳定期时,说明质量管理已经处于良好状况,并且保持较高的稳定性,为质量付出的代价已经大幅度降低,仅为2.5%~8%。
有关确定期的经典著作主要有《永续成功的组织》(1988年)、《创建可信赖的组织》(2001年)和《随心所欲的艺术》(1972年)。
克劳斯比关于质量管理五个时期的经典著作
时期状态著作名称出版时间
不确定期昏迷状态《削减质量成本》1967年
觉醒期重病特护《质量免费》1979年
启蒙期强化护理《经营无泪》1984年
《质量再免费》1996年
智慧期治愈《经营有术》1986年
《完整性》1992年
确定期康复《永续成功的组织》1988年
《创建可信赖的组织》2001年
《随心所欲的艺术》1972年
21世纪质量管理的完整概念
完整的质量可以用下面的等式来表达:
质量=品质+财务+关系
其中,质量相当于组织的骨髓,是企业生存的根本;财务是组织的营养,只有良好的财务才能维持公司健康的发展;关系则相当于组织的灵魂。
公司应该把质量管理当作一个完整的概念来对待,而不能将其割裂开来。
实际上,组织中的每个部件都可能是最优秀的,但组合起来未必是最优秀的。
因此,公司在遭遇质量管理、财务管理困难的时候,应该注意相互之间的联系,从系统性原理出发解决问题。
1认识与表达“质量”的客观特性
1.1质量的定义是“符合要求”
(1)背景与定义。
在1952年到1955年期间,克劳
斯比在克罗斯莱公司工作中多次遇到问题,他感到
涉及的深层次原因是当时关于质量的定义比较含
糊。
他坚持的原则是:
“必须生产完全符合设计图
纸和规格要求的产品”[1]。
在1979年克劳斯比明确
提出:
“我们必须对‘质量’有一个准确的定义:
‘质
量是符合要求’(requirement)。
在企业中也是如此,
‘要求’必须被明确地表达,以致不会被误解;然后
应该不停地加以测量,以确保符合这些要求。
凡有
不符合的地方,就表明缺乏质量。
这样质量问题就
转换成是否有不符合要求的问题,由此质量变得清
晰可见,从而能明确界定。
[2]”
(2)争论与阐述。
他关于“质量”的定义发表以
后在美国质量界引起广泛和重大的争议,为此在
1987年他发表论文《什么是要求》作为回应。
他在
文中谈到质量界处在主流地位的学术思想是从“顾
客期望”或者以“适于使用”定义质量,但是并没有
指明这是费根堡姆与朱兰的基本观点。
他坦率地
阐述自己的不同意见。
他认为,企业包括营销、工
程、技术等各部门的专业人员需要花费大量精力和
时间来决定:
顾客需要什么,做什么工作能使得顾
客满意,如何使产品与服务“适于使用”。
为使顾客
满意和适于使用要做大量调查研究,但是其工作的
最终结果实际上仍然是确定产品和服务的各项具
体“要求”:
市场开发人员要研究如何使顾客感到
“适于使用”;营销人员要确认哪些顾客会感到满
意;工程技术人员要通过计算决定产品和服务的各
个特性参数,以便能将这些参数最终传递到顾客手
上。
但是在一个运转的企业,这样的“要求”有成千
上万,很难决定哪个“要求”是重要的,哪个是能实
现的。
因此管理者的责任是要看到这些“要求”已经
产生和形成,质量专业工作者的责任是保证采取正
确行动确认这些要求已经实现。
所以对企业各层次
的工作人员来说:
所谓“第一次就要正确做好这件
事情”,其本质是要向他们说明两个关键问题:
第
一,“这件事情”是什么;第二,“正确做好这件事情”
的“要求”是什么[3]。
(3)评价。
该定义表明,克劳斯比质量思想的出
发点是:
首先要明确产品与服务的“要求”;其次是
将这些“要求”转化为一组可测量的特性参数;再借
助这些参数表达与衡量产品与服务的性能,以此监
控并且实施质量管理过程。
在他的观念中,产品与
服务能否实现“顾客期望”或者“适于使用”,最直
接、最显著的表现方式是“符合要求”。
因此他是从
可操作性视角定义“质量”,在理论上并没有与费根
堡姆、朱兰的定义发生根本冲突。
1984年,克劳斯比
把这个定义确定为“质量管理四项基本原理”的第
一项[4]。
定义对“质量管理体系标准”的产生与修订
都产生了深刻影响。
笔者阅读该标准的附录“GB/
T19001-2000与GB/T19001-1994之间的对照”发
现:
1994版ISO9001标准的“4.3合同评审”条款表
明,当时质量管理体系标准实际上已经吸取了克劳
斯比这个基本观念;在2000年提升版本时又将其修
改成:
“7.2.1与产品有关的要求的确定”,“7.2.2与
产品有关的要求的评审”。
标准要求:
“受控条件应
包括:
获得表述产品特性的信息”(7.5.1a),更明确了“符合要求”这个基本理念。
1.2推动质量业发展的原动力是市场
他认为质量业是由市场驱动,一个公司如果不
能向顾客提供曾经承诺过的产品,顾客将不再理会
该公司。
质量革命之所以发生,不是由于有专家写
了书,根本的原因是由于如果企业出现返工、不合
格品和废品,它就不能生存。
质量专家描述和解释
这些现象,但是真正推动企业家进行改进的动力,
是来自市场、顾客和成本。
2强调发挥人的主观能动作用
2.1质量业绩标准是零缺陷,不是“可接受质量水
平”
在生产与社会活动中他提倡积极乐观、充满理
想的进取精神,主张通过发挥人的积极性与创造性
实现“无缺陷”目标。
在1984年他正式提出“零缺陷”
概念[4]。
1999年美国质量协会编制的教材采纳这个
概念:
“业绩标准必须是‘零缺陷’,而不是‘可接受
的质量水平’。
公司的每一个员工,从最高管理者
到生产线的工人都要把‘零缺陷’确立为业绩标
准”[6]。
2.2质量管理主要方法是预防,不是检验
他的职业生涯是从管理装配线开始,从那时起
他就确立目标:
“要教会管理人员,防止问题的
产生要比到发生问题时再来确定、解决要有利得
多”[7]。
他指出:
“质量管理的主要方法是预防,而不
是依靠检验。
预防缺陷和故障的第一步,是了解产
品生产的过程。
当缺陷发生时,最重要的事是发现
和排除故障。
‘预防’是工人关注质量的一个知识性
的问题”[6]。
2.3质量改进取决于组织的高层领导,不是员工、
质量部门
他认为,高层管理者的个人参与是质量改进
能否取得成功、具有绝对重要意义的要素。
通过咨
询活动他获得与企业最高管理者近距离接触的许
多机会,他发现:
有一些领导者能够推动组织的发
展,但是另一些领导者则不能实现这样的期望;有
些管理者具有出色的组织才能,但是在向员工解释
质量要求时却表现出冷漠与专制的一面。
说明领导
者在管理组织的时候,除了依靠授予的权力、接受
过的专业知识之外,还存在另外一些尚未认知的领
域。
为此他进行认真的探索。
在1993年他分析质量
界形势,认为许多最高管理者过去在管理财务、质
量和人际关系3项事务的时候,实际上只重视“财
务”,而把“质量”事务交给质量部门;把“人际关系”
问题交给经营和人事部门。
但是这个状况已经开始
变化:
他们已经如同关注财务一样重视质量,质量
工作的任务是通过培训,帮助他们加快改变这种管
理模式和工作方式[5]。
2.4确立质量意识要依靠基本理念,不是质量技
术
他先后提出:
“确定质量”、“质量管理成熟度方
格”、“质量管理过程成熟度方格”等基本概念,以及
“质量管理四项基本原则”。
他强调:
“质量改进的关
键是理解概念,而不是移植一些复杂的系统”[4];
质量管理不仅仅包括活动与过程,而应该建立在深
刻理解概念的基础上,由政策、培训、和谐的人事关
系以及参与意识等诸多因素组成的有机整体;如果
一个组织推行质量管理体系没有不合格记录,并不
一定说明管理正确[8]。
3设计与描述一个理想、和谐的质量管理
模式
3.1组织的最高管理者要具备10个特征
从20世纪90年代开始他把研究目标集中在组
织的最高管理者。
他把“领导者”细分为两个层次:
一是“执行官”(executive),在著作中他将其比喻为
“需要了解一切的船长”,所用这个词的实际意思是
指组织的最高管理者,他们要了解一切并决定组织
的发展方向。
二是“经理”(manager),他将其比喻为
“在大海航行的领航员”,实际是指一般高层管理人
员或者部门负责人[9]。
他总结组织“最高管理者”应
该具备的10个特征:
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