招聘与配置1范文.docx
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招聘与配置1范文
第二章招聘与配置
课程内容介绍
第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估
第三节人力资源的有效配置第四节劳务外派与引进
第一节员工招聘活动的实施
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第二单元对应聘者进行初步筛选
第三单元面试的组织与实施第四单元其他筛选办法第五单元员工录用决策
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法
知识点一:
招聘渠道
一、选择招聘渠道的主要步骤二、招聘来源
三、参加招聘会的主要程序及注意问题四、校园招聘应注意的问题
一、选择招聘渠道的主要步骤
1分析单位的招聘要求2分析招聘人员特点
3确定适合的招聘来源(内部招聘外部招聘)
4选择适合的招聘方法(发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法)
二、招聘来源
1、内部招聘2、外部招聘
1、内部招聘的特点
优点
1准确性高2适应快3激励性强4费用较低
不足:
1、处理不当会产生不利影响2、容易抑制创新
内部招聘的主要方法(3)
1、推荐法
⏹员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作,或为其担保。
⏹优点:
用人较为可靠,招募费用较低。
⏹缺点:
较难做到客观评价和择优录用,容易形成小团体和裙带关系
2、布告法
⏹目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺,提高透明度和公平性及员工的士气
1、优点:
1让更广泛的人了解信息2为员工职业生涯发展提供机会
3更有效地管理员工4防止部门员工流失
2、缺点:
1花费时间长2易丧失原有的工作机会
3、档案法
⏹从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。
⏹死资料转变成活资料
优点:
真实、可靠缺点:
麻烦
2、、外部招聘的特点
优点:
1带来新思想和新方法2有利于招聘一流人才3树立形象的作用鲶鱼效应
不足1、筛选难度大,时间长2、进入角色慢3、招募成本大4、决策风险大
5、影响内部员工的积极性狮子、野狼和绵羊
外部招募的主要方法
1、发布广告2、借助中介法(1人才交流中心2招聘洽谈会3猎头公司)
3、上门招聘法4、网络招聘5、熟人推荐法
1、发布广告
⏹通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告,招聘资料投寄企业(国内企业一般谢绝来访),经初选后面试。
⏹优点:
传播范围大,挑选余地大;招聘广告留存时间较长;可附带作企业形象、产品宣传。
⏹缺点:
初选双方不直接见面,信息失真;广告费用支出较大;录取成功率低。
⏹适用于各类企业、各类人才。
2、借助中介法
渠道1:
人才交流中心
⏹参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。
⏹优点:
双方直接见面,可信程度较高;当时可确定初选意向;费用低廉。
⏹缺点:
应聘者众多,洽谈环境差;挑选面受限。
⏹适用于初中级人才,或急需用工。
渠道2:
招聘洽谈会
⏹一般由人才交流中心或职业中介机构举办
⏹优点:
介绍速度较快,费用较低。
⏹缺点:
中介服务普遍质量不高。
⏹适应于初中级人才,或急需用工
渠道3:
委托猎头公司
⏹将用人要求和标准转告猎头公司,委托寻求合适人才。
⏹优点:
能找到满意人才,比企业自己招聘质量好,招聘过程隐密、不事声张。
⏹缺点:
招聘过程较长,各方反复接洽谈判;招聘费用昂贵,须按年薪的一定比例25-30%支付猎头费。
⏹适用于物色高级人才。
3、上门招聘法(校园招聘)
⏹供需双方直接见面,双向选择
⏹形式:
招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐
⏹一般用于招聘初级水平的专业技术人员(校园招聘流行开“小灶”)
4、网络招聘
⏹优点:
1、成本较低,方便快捷;选择余地大,涉及的范围广
2、不受时间和地点的限制
3、资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范化
5、熟人推荐法
⏹员工、客户、合作伙伴
⏹优点:
对候选人了解比较准确
招聘成本低
⏹缺点:
可能在内部形成小团体
⏹适用于招聘专业人员
三、参加招聘会的主要程序及注意问题
参加招聘会的主要程序
1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的确定
4、与有关协作方沟通联系5、招聘的宣传工作6、招聘会后的工作
参加招聘会的注意问题
1、了解招聘会的档次2、了解招聘会面对的对象
3、注意招聘会的组织者4、注意招聘会的信息宣传
四、校园招聘应注意的问题
1、了解国家对大学生就业的相关政策
2、谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船的现象(“一女多嫁”)
3、缺乏正确的自我评价4、对学生感兴趣的问题做好准备
第二单元对应聘者进行初步筛选
知识点二:
初步筛选的方法
一、笔试二、筛选简历三、筛选申请表
一、笔试
⏹适用范围
⏹最古老、最基本的选择方法
⏹内容
1、一般知识和能力2、专业知识和能力
笔试的特点
⏹优点:
可增加对知识、技能的考察信度和效度;可进行大规模的筛选;时间短效率高;应聘者心理压力小;成绩比较客观;试卷易保存。
⏹缺点:
不能全面考察应聘者的能力.不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力
提高笔试的有效性应注意的问题:
1、命题是否恰当2、确定评阅计分规划3、阅卷及成绩复核
二、筛选简历
1、分析简历的结构:
可以采取从现在到过去的时间排列方式。
2、重点看客观内容:
分析是否有虚假信息。
客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。
主观内容:
主要包括应聘者对自己描述,例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。
3、判断是否符合职位技术和经验要求:
求职者的专业资格和经历
4、审查简历中的逻辑性:
反应一个人的水平,是否有矛盾的地方,找出问题。
5、对简历的整体印象:
三、筛选申请表的方法
1、判断应聘者的态度:
(如:
填写是否认真等)
2、关注与职业相关的问题:
(如:
离职原因、求职动机)
3、注明可疑之处:
(如:
离职原因、求职动机)
第三单元面试的组织与实施
知识点三:
面试
一、面试的内涵二、面试的目标三、面试的基本程序四、面试环境的布置
五、面试的方法六、面试问题的设计七、面试提问技巧八、面试时应注意的问题
一、面试的内涵
什么是面试?
:
就是供需双方通过正式交谈,达到组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息,应聘者能够全面了解组织信息的全过程。
二、面试的目标
1、对面试考官而言
*创造融洽的气氛*让应聘者更加清楚的了解企业*了解应聘者
*决定应聘者是否通过本次面试
面试的目标
2、对应聘者而言
a展示自己的实际水平b向面试考官说明自己具备的条件
c希望被理解d充分了解自己关心的问题e决定是否来该单位工作
三、面试的基本程序
1面试前的准备阶段2面试开始阶段3正式面试阶段
4结束面试阶段5面试评价阶段
1、面试前的准备阶段
(1)面试的时间
(2)面试的地点
(3)了解应聘者的情况:
发现其个性、社会背景,对工作的态度、有否发展潜力等。
(4)选择面试的类型(5)面试的问题:
面试考官要事先确定面试的事项和范围,提纲。
2、面试的开始阶段
(1)先提问简单的问题
(2)再问其它的问题(3)创造和谐的气氛(4)观察应聘者的内外表现
3、正式面试阶段
(1)灵活、多样的提问
(2)进一步了解应聘者(3)注意应聘者的行为与反映
(4)察言观色
4、结束面试阶段
(1)给应聘者提问的机会
(2)不要急于下结论(3)整理好面试记录
5、面试评价阶段
⏹评语式评估
对应聘者的不同侧面进行评价能反映出应聘者的特征。
不能横向比较。
1.平分式评估2.对每个应聘者相同的方面进行比较
四、面试环境的布置
1、舒适、适宜,利于创造宽松气氛2、必须安静
3、注意面试官与被面试者的位置安排4、环境中物品的颜色
正式面试
非正式面试:
一对一对面
可以随和些在办公室面试:
一对一平行
比较适用于内部招聘一对多扇形
五、面试的方法
1、从面试达到的效果来分:
初步面试和诊断面试
2、根据面试的结构化程度分:
结构化面试和非结构化面试
非结构化面试
⏹非结构化面试:
面试无固定的模式,无须太多的准备,可以漫无边际的谈。
⏹目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会。
⏹优点:
灵活自由;问题可以因人而异;可得到较深入的信息。
⏹缺点:
随意性大;面试官需要有丰富的经验;具有高度的谈话技巧。
六、面试问题的设计
1面试问题的设计技巧2面试问题举例3面试问题的设计技巧4面试问题举例
5问题来源主要是招聘岗位的说明书及应聘者个人资料。
6需要证实的问题、统一确定的问题、引伸性的问题
7面试题的设计必须考虑反映素质、能力的测评要素
8面试题主要指的是结构式提问的问题9面试题的设计可分为固定题、灵活题
10面试题的质量在一定程度上决定了面试的质量
七、面试提问的技巧
1问2听3观4评
提问的技巧
1开放式2封闭式3清单式4假设式5重复式6确认式7举例式
开放式提问:
⏹让应聘者自由的发表意见或看法,以获得信息。
⏹一般在面试开始时使用,目的缓解面试的紧张气氛,消除心理压力,发挥水平和潜力。
⏹开放式提问又分为无限开放式和有限开放式
没有固定答案的问题
1你对……的看法是什么?
2.你认为对……最重要的因素是什么?
3在什么情况下你会……4你是怎样处理那个问题的?
5你做出那个决定的原因是什么?
6然后怎样?
7.怎样才能知道什么是真正的问题
封闭式提问
1让应聘者对某一问题做出明确的答复。
2一般用“YES”、“NO”回答
清单式提问:
鼓励应聘者陈述优先选择,以获得应聘者选择可能性或决策方面的能力。
假设式提问:
鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象力,进一步探求应聘者的态度和观点。
重复式提问:
检验获得信息的准确性。
确认式提问:
鼓励应聘者继续与面试考官交流,表达出对信息的关心和理解。
举例式提问:
又称行为描述提问,是面试的一项核心技巧。
⏹所提问题不是集中在一点上,而是一个连贯的工作行为。
八、面试提问时的注意问题
1、避免提出引导性问2、有意提出一些矛盾的问题3、了解应聘者的求职动机
4、所提问题要直截了当,语言精练5、观察非语言行为
第四单元其他筛选办法知识点四:
其他筛选办法
一、心理测试二、情景模拟测试
心理测试法
通过一系列手段,将人的某些心理特征数量化,来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法,其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。
特点:
规范化;难度大;要求高
一、心理测试
1、人格测试2、兴趣测试3、能力测试
1、人格测试:
评价个体发展潜能:
体格、气质、能力、动机、价值观与社会态度等
⏹不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。
⏹人格测试的目的是为了了解应试人的人格特质。
⏹人格一般分为16类:
乐观型、聪慧型、稳定型、倔强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型。
2、兴趣测试:
应用于职业咨询和职业指导中
人们想做什么和喜欢做什么,发现应聘者最感兴趣的工作。
3、能力测试
能力测试:
测试发展潜能,什么样的职业适合某人。
⏹普通能力倾向测试:
思维、想象、记忆、推理、分析数学、判断、语言能力等。
⏹特殊职业能力测试:
现有熟练水平
⏹心理运动技能测试:
心理运动能力(肢体、四肢、手指、手臂、速度控制等)、身体能力(爆发力、灵活性、协调性)
4、应用心理测试的基本要求
1.对应聘者的隐私加以保护2.要有严格的程序3心理测试的结果不能作为唯一评定依据
二、情景模拟测试法
1、情景模拟测试法概念
根据应聘者可能担任的职位,编制一套与与该职位实际情况相似的测试项目,在模拟、逼真的工作环境中,要求应聘者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。
2、情景模拟测试法分类
根据情景模拟测试内容的不同,可分为3类:
1、语言表达能力测试(演讲、介绍、说服沟通能力);2、组织能力测试(协调能力、会议、团队组建能力);
3、事务处理能力测试(公文处理、冲突处理、行政工作处理能力)。
3、情景模拟测试法的特点
可以从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者;可直接上岗或需有针对性培训即可上岗。
适用范围:
服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员。
目前在招聘中高层管理人员时使用比较多。
4、情景模拟测试的应用
分类:
1、公文处理模拟法(公文筐法)2、无领导小组讨论法
1、公文处理模拟法(公文筐法)
1向被测评者发一套文件(约15---25)份,上级的指示、批复、规定、政策;下级的报告、请示、计划、备忘录;外界的各种信息。
2向被测评者介绍有关背景3处理结果交测评组
4考评维度有7个:
个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、担风险能力、信息敏感性
2、无领导小组讨论法
a小组由4-6人组成b无领导c发给一个简短案例进行讨论d观察者评分
e考评维度:
主动性、宣传鼓励与说服能力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力及耐受力。
二、应用心理测试的基本要求
1、对应聘者的隐私加以保护2、要有严格的程序3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据
第五单元人员录用的决策知识点五:
人员录用的决策
1、人员录用的概念2、录用策略的概念3、主要策略4、作出录用决策的注意事项
3、人员录用的主要策略
1、多重淘汰:
每种方法都是淘汰的(层层考核,层层淘汰)
2、补偿式:
考虑总分不同的测试成绩可以互补,根据总成绩确定录用决策。
3、结合式:
4、作出录用决策的注意事项
a使用全面衡量的方法b尽量减少作出录用决策的人员c不能求全责备
第二节员工招聘活动的评估
知识点六:
评估的方法
一、成本效益评估二、数量与质量评估三、信度与效度评估
为什么要进行招聘评估?
通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况,区分哪些是应支出的项目,哪些是不应支出的项目,有利于降低今后招聘的费用,有利于为组织节省开支。
一、成本效益评估
是指对招聘中的费用进行调查、核实,并对照预算进行评价的过程。
1、招聘成本:
分为招聘总成本和招聘单位成本
招聘总成本即人力资源获取成本包括直接和间接成本
招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数
如果招聘实际费用少,录用人数多,意味着招聘单位成本低;反之,意味着招聘单位成本高。
2、成本效用评估
是对招聘成本所产生的效果进行的分析
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
3、招聘收益---成本比
⏹它是一项经济评价指标,也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。
⏹招聘收益---成本越高,则说明招聘工作越有效
⏹招聘收益---成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
二、数量与质量评估
⏹是对招聘工作有效性检验的一个重要方面
⏹目的:
通过数量评估分析找出招聘各环节的薄弱之处,并进性改进;通过录用人数与招聘计划数量的比较,为人力资源规划的修订提供依据。
数量评估
⏹录用比=录用人数/应聘人数x100%
比例越小,录用者素质可能越高
⏹招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100%
完成比大于等于100%在数量上完成招聘任务
⏹应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100%
比例越大招聘信息发布的效果越好
质量评估
⏹质量评估既有利于招聘方法的改进,又对员工培训、绩效评估提供了必要信息。
⏹内容:
能力、潜力、素质等
⏹方法:
与绩效考核方法相似。
录用比和应聘比反映录用人员的质量。
三、信度与效度评估
1、概念:
是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。
2、基本要求:
只有信度和效度达到一定水平的测试,其结果才适于作为录用决策的依据。
否则,将误导招聘人员,影响其作出正确的决策。
1、信度评估
⏹信度评估主要指测试结果的可靠性或一致性
⏹分类
稳定系数:
同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
不适用于:
受熟练程度影响较大的测试
等值系数:
对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。
内在一致性系数:
把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察,各部分所得结果之间的一致性
⏹评分的信度:
不同评分者对同样对象评定结果的一致性。
信度评估方法
a要求每个应聘者做两套等值的测试题b在不同的时间进行相同的测试
c将测试题按照奇数项和偶数项分为两部分d影响信度的因素:
测试项目的多少;常模。
e信度系数0.8以上。
2、效度评估
⏹概念:
有效性或精确性,指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
⏹分类:
预测效度:
说明预测将来的行为的有效性。
根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度,测试的结果与测试内容的相关系数。
适用于:
潜力测试
内容效度:
预测方法能真正测出想测的内容的程度。
如打字员的打字能力与手眼协调性,手指灵活度
适用于:
知识测试与实际操作测试不适用于:
能力和潜力测试
同测效度:
对现在员工实施某种测试,将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。
不适用于:
人员选拔测试
第三节人力资源的有效配置
知识点一:
人力资源的空间配置知识点二:
人力资源的时间配置知识点一:
人力资源的空间配置
一、人员配置的原理二、配置的基本方法三、任务指派法四、企业劳动分工与协作五、5S六、劳动环境优化
人员配置的主要原理:
要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理
一、人员配置的主要原理
1、要素有用原理
任何要素(人员)都是有用的。
没有无用之人,只有没用好之人。
配置的根本目的是为任何人找到和创造其发挥作用的条件。
⏹要素有用原理告诉我们,对于哪些没有用好之人:
1.没有找到他的可用之处,没有正确的识别人。
2.没有创造人员可用的条件。
只有条件和环境适当,人员才可能有用。
2、能位对应原理
人与人之间不仅存在能力特点不同,而且在能力水平上也是不同的。
不同能力特点和水平的人应安排在相应特点和水平的岗位上,并赋予权利责任。
⏹使个人能力水平与岗位要求相适应。
(门当户对)
个体能力差异表现在两个方面
1、能力性质、特点的差异。
能干什么,适合干什么,专长,特长
2、能力水平的差异。
承认人与人之间的能力差异的目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则。
大才大用,小才小用,各尽所能,人尽其才。
单位或组织工作层级
决策层(能级递减)管理层执行层操作层
人员配置的主要原理
3、互补增值原理
人各有所长也各有所短,以己之长补他人之短,从而使每个人的长处得以充分发挥,避免短处对工作的影响,整合优势,实现组织目标。
⏹互补增殖原理最重要的是优势互补“增值”
能力互补、知识互补、性格与气质互补
⏹团队:
1+1>2高效的团队1+1=2平庸的团队1+1<2内耗的团队
人员配置的主要原理
4、动态适应原理
人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的。
不断调整人与事的关系才能达到重新适应。
⏹不适应适应不适应
⏹达到人适其位,位得其人。
⏹打破现有的平衡,重新寻求新的平衡。
⏹每当出现不适可能就意味着一次提高的来临,不断超越
5、弹性冗余原理
既要达到工作满负荷,又要符合人力资源的生理和心理要求,不能超越身心的极限,对人事安排既有余地又有压力,又要保证员工的身心健康。
⏹要求在人与事的配置过程中,既要达到工作的满负荷,又要符合人力资源的生理心理要求,不能超越身心的极限,保证对人对事的安排要留有一定的余地,既要给人力资源一定的压力和不安感,又要保持所有员工的身心健康(井无压力不出油,人无压力轻飘飘、跳一跳把桃子摘到)
二、员工配置的基本方法
主要有三种
1、以人为标准进行配置2、以岗位为标准进行配置3、以双向选择为标准进行配置
1、以人为标准进行配置
⏹即从人的角度出发,按每人得分最高的一项给其安排职位。
⏹这样做会带来一个问题,即可能出现同时多人在该职位上得分都最高,结果因只能选择一个而使优秀人才拒之门外。
2、以岗位为标准进行配置
⏹即从职位的角度出发,每样职位都挑最好的人来做,但这样做可能导致一个人同时被好几个职位挑中。
⏹尽管这样的组织效率最高,但只有在允许职位空缺的前提下才能实现,因此常常是不可能的。
3、以双向选择为标准进行配置
⏹单纯以人为标准和单纯以职位标准,均有欠缺,因此结合使用这两种方法,即从职位和人为双向选择的角度出发,合理配置人员。
⏹这样的结果可能并不是最好的人去做每一项职位,也不是每个人都安排到其得分最高的职位上,但因其平衡了两方面的因素,又是现实的,从总体的效率来看是最好的。
三、员工任务的指派法
1、匈牙利法2、匈牙利法的推广和应用
1、匈牙利法
两个制约条件
A员工数目与任务数目相等b求解的是最小化问题
举例说明
2、匈牙利法的推广和应用
1、员工数目与任务数目不一致
a员工数目多于任务数目b员工数目少于任务数目
2、求最大化问题
四、企业劳动分工与协作
1、企业劳动分工的概念2、企业劳动分工的作用3、企业劳动分工的形式4、企业劳动分工的原则
企业劳动分工的概念
⏹是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
⏹劳动分工
1.一般分工:
按社会生产大类划分的
2.特殊分工:
是一般分工的再分解、再细化
3.个别分工:
是企业范围内的分工,它是企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。
企业劳动分工的作用
1、表现为工作简化和专门化
2、不断地改革劳动工具,使劳动工具专门化
3、有利于配备工人,发挥每个劳动者的专长
4、扩大了劳动空间,缩短了产品生产周期,加快生产进度
5、可以防止因劳动者经常转换工作而造成的工时浪费
企业劳动分工的形式
⏹职能分工:
按所执行的职能进行分工(管理人员、工程技术人员)
⏹专业分工:
根据企业各类人员的工作性质的特点进行分工(工艺员、统计员)
⏹技术分工:
指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行分工(技术员、助理工程师)
企业劳动分工的原则
1、把直接生产和管理工作、服务工作分开2、把不同的工艺阶段和工种分开
3、把准备性工作和执行性工作分开4、把基准工作和辅助工作分开
5、把技术高低不同的工作分开6、防止劳动分工过细带来的影响
三、企业劳动协作
1、企业劳动协作形式:
简单协作和复杂协作
2、组织企业内部劳动协作的基本要求
a尽可能地固定各种协作关系
b实行经济合同制
⏹全面加强管理
作业组
⏹作业组是企业之中最基本的协作关系和协作形式。
⏹组成作业组的基本原则:
就是把生产上有直接联系的工人组合起来。
以下几种情况可以组成作业组:
⏹生产作业需要工人共同来完成
⏹看管大型复杂的机器设备
⏹工人的工作彼此紧密联系
⏹为了便于管理和相互交流
⏹为了加强工作联系
⏹为了便于调动和分配
工作组工作的主要
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