工程项目发包模式选择.docx

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工程项目发包模式选择

工程项目发包模式选择

平行发包模式

施工总承包模式

施工总承包管理模式

施工总承包（管理）模式

CM模式：

快速路径（FASTTRACK）施工法

项目总承包模式（D+B）

D+D+B模式：

策划＋设计+施工

D+B+FM模式：

设计+施工+物业管理

F+P+D+B+FM模式：

融资+采购+设计+施工+物业管理

Partnering模式

PFI、PPP模式：

包括了BOT和BOOT

平行发包（分别发包）模式

平行发包模式利弊分析

投资控制

每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。

要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。

进度控制

某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。

由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。

质量控制

符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。

应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。

合同管理

业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。

业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。

组织协调

业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利，这是平行承发包的致命弱点，限制了该发包模式在大型工程项目上的应用。

施工总承包模式利弊分析

投资控制

以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。

在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制

但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。

进度控制

施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。

这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。

质量控制

项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承包单位的依赖较大。

合同管理

业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。

在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。

组织协调

业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。

项目总承包模式

英文名称是DesignandBuild（简称D+B）

设

计

单

位

供

货

商

分

包

商

施工总承包管理模式

施工总承包管理模式的概念

英文名称是ManagingContractor（简称MC）

负责整个项目的

施工组织与管理

签订施工总承包

管理合同

某个单位

或联合体

业主

施工总承包管理模式的合同结构

MC单位与分包单位不签约型

MC

第二种类型

第一种类型

MC单位与分包单位签约型

第一种类型MC的合同结构

设计单位

业主

供货商

分

包

商

施工总承包管理单位

*

*

分

供

货

商

n

分

供

货

商

2

分

供

货

商

1

分

包

商

m

分

包

商

2

分

包

商

1

*注：

此为业主自行发包的部分

第二种类型MC的合同结构

业主

按照施工总承包管理单位承担的具体任务的区别，可划分为：

----纯施工总承包管理模式；

----承担部分施工任务的施工总承包管理模式，以

下称为施工总承包（管理）模式。

施工总承包管理利弊分析

投资控制

某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。

在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。

由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。

进度控制

施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。

分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。

质量控制

对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。

对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。

各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。

合同管理

分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。

业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。

部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。

对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。

部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。

组织协调

由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。

这是施工总承包管理模式的基本出发点。

对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。

对采用施工总承包管理模式的基本想法

转移责任与项目实施风险

基本设想

•根据项目设计进度和业主方对项目实施的进度要求，部分工程采用平行发包模式先期进行专业分包单位的招标；

•创造条件尽早进行施工总承包（管理）单位的公开招投标；

•根据项目实施的进度要求，有条不紊地开展其他专业分包单位的招标。

典型案例分析

某卷烟厂“十五”技术改造项目

工程分类及发包方式

第一类工程

由于项目实施进度要求，在未确定施工总承包（管理）单位以前，由业主先期进行该类工程专业分包单位的招标。

一旦确定施工总承包（管理）单位，若该类工程施工还未结束，将其纳入施工总承包（管理）的范畴。

包括但不限于：

1、场地平整工程；

2、护坡工程；

3、桩基工程

.

第二类工程

由中标的施工总承包（管理）单位主承包。

包括

1、联合厂房土建工程

包括基础及承台、上部土建工程、高架库钢结构及初装修工程（不含屋顶钢网架及屋面板工程）。

2、联合厂房建筑强电、暖通空调、给排水工程（不含屋面排水系统）等安装工程

供水、供电、消防、环保、煤气等部门另有要求除外，且不排除部分设备安装工程由建设单位另外分包的可能，如有分包，则按第三类工程组织工程发包。

第三类工程

由业主根据项目实施要求自行组织工程发包，由中标施工总承包（管理）单位对专业分包单位进行组织、管理和协调。

施工总承包（管理）单位如符合资格预审要求，可单独或以联合体形式参加这类工程的投标。

业主可根据具体情况将这类工程纳入第二类工程。

专业分包合同的签定有两种方式，一种是业主与专业分包单位直接签定分包合同，施工总承包（管理）单位与专业分包单位签定施工配合合同；另一种是由施工总承包（管理）单位和分包单位签订合同，业主作为鉴证方或第三方。

施工总承包（管理）单位承担的管理内容及职责在相应合同中予以明确，但必须满足以下三个原则：

1、进度、质量、工程投资、成品半成品的保护、施工安全、文明施工及工地保安等方面的协调管理；

2、保证分包单位完成分包任务所需提供的条件；

3、工程竣工资料的审核汇总。

第三类工程包括但不限于：

1、屋顶网架及屋面板工程；

2、外墙装饰工程；

3、天棚吊顶；

4、地面工程；

5、弱电及智能化系统工程；

6、广场、园林绿化工程；

7、道路、室外综合管线工程；

8、特殊要求的工程（包括消防水、气体灭火、变配电、电话、广播煤气等）；

9、甲供、甲定乙供设备采购。

Ø按业主要求参与招标工作

Ø完成接运、保管、质量验收、安装调试及试运行

Ø按地方规定收取设备杂运费和保护费