华联超市的运输与配送调查报告.doc

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调查报告

关于华联超市（昆明市）运输与配送的调查

专业物流工程

班级1011班

组员马正祥周蕾杨绍梅

调查时间2012年11月

调查地点华联超市（五华区王家桥）

华联超市（穿金路）

调查的目标了解华联超市的运输与配送的运营模式即提出对其运营模式的改进方案

调查方式实地走访法访谈调查法网络调查

调查的意义通过对华联超市进行一次“运输与配送的调查”活动，让我们深入全面地了解华联超市的运输与配送模式的运营方式，对运输与配送有了更近一步的了解。

为了探讨研究连锁超市物流配送策略选择，以期对其顺利发展提供有益思路。

我于2012年11月15日至11月20日对华联连锁超市有限公司进行配送业务调查，具体内容如下：

一华联集团有限公司背景概况

近年来，我国宏观经济和连锁零售行业持续快速发展，经济高速增长、消费水平和购买力日益提高，我国己成为跨国零售业扩张的首选目标和重点投资市场，大批世界零售巨商纷纷抢滩中国。

超级市场、连锁店、便民店、专业店等为代表的新兴业态迅速崛起，呈现出了以大型百货、超市、便民店、连锁店为主业态的多样化、多业态共同竞争格局和形成了以公有制经济为主体，个体、私营、外商、港澳台投资并举的多元化立体结构。

目前，连锁经营以其特殊的竞争优势广泛渗透于零售业以及饮食业等服务业中，以经济实惠、规范经营、方便快捷、轻松随意等诸多优点赢得了广大消费者的认同。

连锁超市作为零售业的一种新型业态，采用“顾客自我服务、一次购齐"的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行高周转率、低利润率、价廉物美的销售方针，带来了零售业的又一次革命。

如今，在传统零售百货商业开始走向没落的时候，超市之间的竞争激烈化程度开始加剧，人们开始认识到在销售业态进行变革的同时，还应在物流方式上进行变革。

作为连锁经营的核心技术，物流成为超市经营竞争的焦点，物流技术与物流管理成为连锁超市提升利润的一道门槛。

而作为连锁经营的“神经中枢"——物流配送显然已经成为连锁超市经营管理的一个重点。

4．1商品配送模式

世纪华联超市的商品配送模式有三种，一是配送中心统配，二是供应商直送门店，三是配送中心中转。

以自营配送模式为主，辅以供应商直送和第三方物流输送的多种模式并存是目前世纪华联超市所采取的比较有效的配送模式。

配送中心统配模式是采购或配送中心向供应商下订单，供应商送货到配送中心存贮，门店向配送中心订货，配送中心将门店订货汇总整理后统一配送的过程。

“统一配送"可优化配送中心的投资和资源应用，降低成本，实行有效的库存控制，降低缺货率，满足顾客。

世纪华联超市的门店商品输送主要由配送中心运输、供应商直接运输和第三方物流运输构成。

通常情况下，55％以上的商品配送是通过配送中心统一配送，

其中常温配送中心运输比率占到企业整体销售额的45％左右，生鲜配送占到企业整体销售额的10％左右，剩余部分为供应商运输和第三方物流运输。

目前，华联配送中心对第三方物流的使用仅限于商品“送”的环节，而“配”仍然在配送中心内部完成。

二配送中心的基本作业

配送作业流程

物流配送作业流程是由实施完成物流配送业务各项环节（订单处理、备货、储存、分拣、流通加工、配货、送达服务等）的组成网。

华联配送中心配送作业流程

如图4．1所示。

进货通知

进货验收

入库上架

库存管理

应收付账款

进货作业流程图

拉单

订单

处理

排车

理货

装载

运输

流通加工

签回单处理

应收

账款

拉单/订

单检验

附件

排车

理货

不贴标配送/贴标

回单作业/贴标配送

单/贴标回单

I

15:

00

18:

00

I+1

07:

00

I+2

I+3

运输作业

退货作业

出货作业流程图

（图2）仓储进/出货作业程序图

三配送中心发展瓶颈分析

1、现有配送中心已不能很好满足企业的快速发展对配送的需求。

华联华商集团有限公司零售业态多样，门店数量多，并且公司每年以10～20％的速度发展，飞快的发展速度，使得公司现有的配送中心备货压力不断增大。

随着商品生产社会化和专业化的发展，人民生活水平的不断提高，对商品的需求更加多样化，使得商品的种类不断增加，而配送中心的仓库面积有限，存储位有限，配送能力基本处于饱和状态，生鲜配送显得更加吃力。

存储位不足、拣选位不足，库容紧张问题对配送中心的配送效率和配送服务质量产生越来越大的影响。

现有的仓库布局日渐呈现出许多不合理，配送中心发展滞后，跟不上企业发展步伐是阻碍华联快速发展的最大瓶颈。

2、物流成本过高，尤其是生鲜配送成本过高导致整体配送效率不高。

3、由于华联的经营战略强调力图打造一个“生鲜华联"，以突出生鲜经营为优势，从而提升企业核心竞争力。

所以提高配送中心的生鲜加工和配送能力，控制配送成本，是华联进行物流配送合理化需要亟待解决的问题。

进货管理、库存管理、加工成本转移、容器管理等是华联生鲜配送过程中的突出问题。

（1）生鲜货品进货问题

在生鲜货品进货时，有的货品有外包装，有的货品无外包装，有些蔬菜是连麻袋等容器一起进来，这样收货时有的是净重，有的是毛重。

原先的操作是以出为进，即出多少货，就认为是进了多少货，这样做的好处是和供应商结算方便，弊端是管理层无法对采购人员的采购质量进行考核，因为看到的数据、到门店的货品数量都是合格的，采购质量是100％合格的。

（2）生鲜货品库存问题

生鲜货品在仓库中保存时，会发生水分蒸发、变质等自然损耗。

由于原先的操作是以出为进，因此，这些损耗数据都无从查找。

当这些损耗量较大或存在人为因素时，管理者无法从数据上分析原因，也无法找到提高的办法。

（3）生鲜货品加工问题

一类是生鲜货品进入仓库后，需要进行简单分箱加工就可配给门店，比如说蔬菜，把这些蔬菜分成一箱一箱（每箱六斤）后就能配给门店。

对于以出为迸的方式，在这种加工过程中到底损耗了多少，谁也说不清楚。

四、本文根据世纪华联超市的实际情况，通过分析企业配送作业流程进而有针对性提出了改进模式。

供应商

门店

供应商

连锁超市总部

门店

门店

表示物流

表示信息流

图4.1供应商直接配送模式

从图4.1我们可以看出连锁超市的总部只负责选择供应商，而商品的配送是由供应商来完成的。

这种配送模式其实是供应链上的产销联盟。

这样由于减少了一级批发商、二级批发商等中间配送环节，不仅避免了连锁超市自己建设配送中心，使连锁超市能削减整体成本与固定资产投资，而且由于供应商与零售商结成战略同盟，共同推动产品的销售，使得供应商也可以实现真正的零库存以降低库存成本、提高物流效率。

与此同时还能缩短配送时间，满足特殊商品对运输速度的高要求。

但是连锁超市配送的特点我们知道超市的商品种类繁多，运输和储存要求多样化，所以如果超市中的所有商品都采用供应商直接配送模式会存在着以下的一些缺陷：

（一）由于超市的商品品种繁多，并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的物流配送能力来满足超市商品的配送需求。

大部分的本土供应商或生产厂家的物流配送功能并不健全，这样就会导致供应商直接配送的配送服务不到位，达不到超市的配送需求，反而会影响到超市商品的供应保证能力。

（二）快速满足消费者的需要使得连锁超市的大多数商品配送具有小批量、多批次的特点。

对于这些小批量、多批次的商品如果也都是采用供应商直接配送，就会导致运输工具空载率高，运输成本增加，规模效益难以形成。

（三）从社会角度来看，如果连锁超市的门店数量多，每个超市的供应商数量增多，采用供应商直接配送模式配送更容易造成城市交通混乱、堵塞问题，产生增加交通压力和环境污染等社会问题。

供应商直接配送模式的改进随着超市整体数量的增长和超市单体规模的逐步扩大，超市仅采用供应商直接配送模式的缺陷就会暴露得越来越明显，所以针对超市的不同商品要不同对待：

首先，对于华联超市小频率、大批量配送的商品可以采用供应商直接配送模式，而对于多频率、小批量的商品还是需要通过自建的配送中心或者其他物流企业间接配送才能达到降低配送成本的目的；

其次，对于有特殊配送需求或者运输时间的商品，为了缩短配送环节保证配送质量，考虑由供应商直接配送；

最后，对于物流配送能力不足的供应商来说，供应商直接配送只会增加供应商自身负担和供应链上整体物流配送成本，所以可以考虑通过其它的间接配送模式来配送商品。

因此，可以根据商品的不同特点以及商品的配送量，采用直接配送模式和间接配送模式相结合的配送模式，这样既可以改进配送服务的质量，又能节约部分配送成本，还能解决配送车辆增多带来的社会问题。

（如图4.2）

供应商

门店

供应商

自建配送中心或其他物流企业

门店

门店

表示物流

表示信息流

图4.2供应商直接配送模式改造

供应商

门店

供应商

配送中心A

门店

门店

表示物流

表示信息流

供应商

连锁超市A

门店

门店

配送中心B

连锁超市B

图4.3自营配送模式

从图4.3我们可以看出对于华联连锁超市，它所在的这条供应链上由于配送中心是作为连锁超市企业的一个职能部门而存在的，所以连锁超市内部的供应链不是不同企业个体之间的集成链网，是企业内部各个职能部门组成的网络，每个职能部门不是独立的利益个体，有共同的目标，相对于企业与企业之间的供应链更容易协调，从而配送中心能最大限度地满足各分店的要求。

这样就能够保证分店的服务水平，分店享受到的服务质量也越高。

同时连锁超市有了自己的配送中心就可以减少向其他物流公司下达配送要求然后等待其他物流公司的安排，配送中心在接到各分店定单后立即组织配送，减少了配送手续，提高了配送效率。

但是从多个华联连锁超市所在的供应链来看，自营配送使得每个超市都各自建立了配送中心，这样物流资源重复配置，造成很大的浪费。

同时还加重了单个企业的经济负担。

其劣势主要表现在以下几个方面：

（一）配送中心建设初期需要投入大量的资金购买必要的物流设备、设施和建设信息网络，固定投资成本高、资金回收期长；

（二）配送中心建成以后对连锁超市分店规模的要求很高，只有超市的配送量达到一定程度才能实现降低配送成本的目标，否则将会长期处于不盈利甚至于亏本的境地；

（三）目前我国的物流理论和物流教育与发达国家相比严重滞后，配送中心内部从事管理的人员的综合素质也不高，面对复杂多样的物流配送问题，经常是凭经验或者主管意识来解决问题，造成了连锁超市自营配送的管理水平落后。

（四）各个连锁超市都独立建立配送中心，负责本企业商品的运输，这样容易形成交错运输，不但提高了运输工具的空载率、增加了运输成本，而且还容易造成城市交通混乱、堵塞问题，增加交通压力和环境污染等社会问题。

华联超市自营配送模式改进

对于已经采用自营配送的大型超市来说，如果能充分利用自身的物流资源，在为自身连锁分店服务的同时承接其它中小型连锁超市的配送业务，不但可以增加企业的收入，还可以使得配送业务成为超市的又一核心竞争力。

基于上面两方面的考虑，我们认为可以吸取国外共同配送模式的经验将自营配送模式进行改造，中小型连锁超市应该放弃自建配送中心自营配送模式，可以选择建设得比较成熟的大型连锁超市配送中心进行共同配送的模式。

（如图4.4）

供应商

门店

供应商

配送中心A

门店

门店

表示物流

表示信息流

供应商

连锁超市A

门店

门店

连锁超市总部

连锁超市B

图4.4自营配送模式改造

图4.