管理学总论.docx
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管理学总论.docx
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管理学总论
1.什么是管理?
管理的内涵有哪些?
P5
组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
管理的载体是组织。
管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
管理的对象是相关资源,即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
管理的目的是为了实现既定的目标。
2.管理者的角色和技能
人际角色、信息角色、决策角色
技术职能、人际职能、概念职能
3.中国早期管理思想流派的代表人物及其观点
儒家,孔子,德治
道家,孟子,无为而治
法家,韩非子,法治
墨家,墨子,兼爱非攻
4.西方早期管理思想的代表人物及其主要观点、著作P10
(1)亚当·斯密(英)《国富论》
分工观点——分工可以劳动生产力的原因:
①分工可以使劳动者专门从事一项单纯的操作,从而提高熟练程度、增进技能。
②分工可以减少劳动者的工作转换,节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间。
③分工可以使劳动简化,使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上。
有利于发现计较简便的工作方法,促进工具的改良和机器的发明。
经济人观点——人的一切行为动机都处于经济上的考虑,激励人最有效甚至唯一的方式是钱。
(2)罗伯特·欧文(英)人事管理之父
(3)查尔斯·巴贝奇(英)
作业研究
报酬制度——他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。
工人的收入由三部分组成①按工作性质所确定的固定工资②按照对生产率所做出的贡献分得的利润③为增进生产率提出建议而应得的奖金
5.科学管理理论的代表人物、内容、评价、著作P13
泰罗科学管理之父著作:
《科学管理原理》
内容:
科学管理理论的基本假设前提:
经济人假设
三个基本出发点:
①效率至上(管理的中心是提高劳动生产率)
②为了实现标准化的人而对其培训,训练成肉体机器
③劳资双方应共同协作——心理革命,从对抗走向协作
四项任务:
①对工人操作的每一个动作进行科学研究
②科学地挑选工人并进行培养和教育
③与工人亲密协作
④差别计件工资制
对泰勒评价——优点①科学管理理论的创始人②实践精神令人感动③科学方法运用到管理上(从而提高了生产效率)
缺点①把人看作单纯的经济人②局限:
基层管理(车间管理)③过分强调标准化,把人看做会说话的机器,忽视了人的社会心理需求。
6.科学管理理论的其他代表人物及其观点P15
吉尔布雷斯夫妇(美)动作研究和工作简化
甘特(美)“甘特图”
7.一般组织理论(一般管理理论)的提出者、著作、观点、内容、评价P15
法约尔(法)著作:
《工业管理与一般管理》
内容:
五项职能:
计划、组织、指挥、协调和控制
六种活动:
①技术活动,指生产,加工,制造②商业活动,指采购,销售和交换③财务活动,指资金的筹措,运用和控制④安全活动,指设备的维护和人员的保护⑤会计活动,指货物盘点,成本统计和核算⑥管理活动,指计划,组织,指挥,协调和控制
十四条原则:
分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神
评价:
优点①大大扩展了管理范围②首次明确计划是管理的首要只能
缺点①原则性强而操作性差
8.理想的行政组织理论提出者、观点、内容及其评价P17
韦伯(德)著作:
《新教理论与资本主义精神》
内容:
(1)等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
权威有三类型:
个人崇拜式权威、传统式权威、理性——合法的权威。
只有理性——合法的权威才是理想组织形式的基础。
(2)理想的行政组织体系的特点:
存在明确的分工;按等级原则对各种公职或职位进行法定安排,形成一个自上而下的指挥链或等级体系;根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工,并不完全根据职务的要求来任用;除个别需要通过选举产生的公职以外,所有担任公职的人都是任命的;行政管理人员是“专职的”管理人员,领取固定的“薪金”,有明文规定的升迁制度;行政管理人员不是其管辖的企业的所有者,只是其中的工作人员;行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序;组织中成员之间的关系以理性准则为指导,不受个人情感的影响,组织与外界的关系也是这样。
评价:
优点:
这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式。
缺点:
①在追求理性的过程中,丧失了自我和人格(过度强调非人格化而导致非人格)②容易导致机构膨胀---推诿扯皮,官僚主义(效率低下)
9.古典管理理论的内容、特征有哪些?
特征:
①前提:
经济人假设②核心:
效率③基础:
(完全)理性④手段:
集权⑤只关心组织内部而忽视组织和环境的互动
10.人际关系学说的提出者、著作、内容和评价
梅奥(美)著作:
《工业文明中人的问题》
内容:
①人不仅仅是经济人,更是社会人-----激励人的手段不仅仅是钱②组织中不仅有正式组织,还有非正式组织(允许非正式组织存在的原因是基于共同的特点,共同需求和规避风险,的需要,关键是非正式组织的目标要符合正式组织的目标)③士气是提高效率的关键
评价:
优点:
开创了管理学发展史上的第二个里程碑,由此行为科学诞生
缺点:
提出重视人的社会心理需求,但没有研究其规律性
11.需要层次理论的提出者、内容、及其评价。
答:
1.提出者:
1943年,由美国著名犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出。
2.内容:
(1)需要层次包括:
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要,依次由较低层次到较高层次。
人们总是优先满足生理需求,而自我实现的需求则是最难以满足的。
(2)马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的,而各种需求间有高低层次与顺序之分,每个层次的需求与满足的程度,将决定个体的人格发展境界。
(3)激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。
在这一过程中,一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为,这种等级关系并非对所有的人都是一样的。
3.评价:
优点:
(1)在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律
(2)需要层次理论对企业管理者如何有效地调动人的积极性有启发作用
缺点:
(1)需要层次理论存在着人本主义局限性,其理论基础是存在主义的人本主义学说,即人的本质是超越社会历史的,抽象的“自然人。
(2)人的动机是行为的原因,而需要层次理论强调人的动机是由人的需求决定的。
(3)需要满足的标准和程度是模糊的
(4)需要层次理论具有自我中心的倾向
12.双因素理论的提出者,内容及评价.
提出者:
麦克利兰,赫茨伯格
内容:
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:
一是保健因素,二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满意感。
评价:
(1)他告诉我们一个事实,采取了某种激励机制的措施以后并不一定就带来满意,更不等于劳动生产率能够提高。
(普通职工可能更注重物质的满足,二中层领导可能更注重职位的高低)
(2)满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
(保健因素的激励只是暂时的不能持久)
(3)要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件外等外部因素,更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
(注重于激励因素)
13.X理论,Y理论(超Y理论,Z理论)的内容及其应用.
X理论:
(性恶论)(认为人是经济人)①认为人都是好逸恶劳②人都市以自我为中心,对组织的要求漠不关心。
③只要有可能就逃避工作,安于现状,缺乏创造性④不喜欢工作,所以只能采取强制措施,迫使他们完成组织的要求。
Y理论:
(性善论)(认为人是社会人)①人都是勤劳的,喜欢工作②人有很好的控制力,在工作中完成执行任务的承诺③每个人不仅能承担责任,还主动寻求承担责任④大多数人又做出正确决策的能力。
超Y理论:
(人是复杂人)X理论并非一无是处,而Y理论也不是普遍适用,应该针对不同的实际情况,选择运用X理论或Y理论
Z理论:
1.畅通的管理体制管理体制应保证下情充分上达;应让职工参与决策,及时反馈信息。
特别是在制定重大决策时,应鼓励第一线的职工提出建议,然后再由上级集中判断。
2.基层管理者享有充分的权利基层管理者对基层问题要有
充分的处理权,还要有能力协调职工们的思想和见解,发挥大家的积极性,开动脑筋制定出集体的建议方案。
3.中层管理者起到承上启下的作用,中层管理者要起到统一思想的作用,统一向上报告有关情况,提出自己的建议。
4.长期雇佣职工,及时整理和改进来自基层的意见企业要长期雇佣职工,伎工人增加安全感,责任心与企业共荣辱、同命运。
5.关心员工的福利,管理者要处处关心职工的福利,设法让职工们心情舒畅,造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。
6.创造生动的工作环境管理者不能仅仅关心生产任务,还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。
7.重视员工的培训要重视职工的培训工作,注意多方面培养他们的实际能力。
8.职工的考核考核职工的表现不能过窄,应当全面评定职工各方面的表现,长期坚持下去,作为晋级的依据。
14.道德管理的特征有哪些?
(P32页)
一.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段,而且更把其视作组织的一项责任。
二.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
三.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益,善于处理组织与利益者的关系,也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
四.合乎道德的管理不仅把人看作手段,更把人看作目的。
五.合乎道德的管理超越了法律的要求,能让组织取得卓越的成就。
六.合乎道德的管理具有自律的特征。
七.合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。
15.如何提升企业的社会责任?
(P43页)
(1)办好企业,把企业做强,做大,做久
(2)企业一切经营管理行为应符合道德规范
(3)对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资
(4)多投身社会慈善事业
(5)自觉保护自然环境
16.什么是决策?
决策的原则有哪些?
(P98页)
决策:
是指组织或个人为了实现某种目标,而对未来一定时期内有关活动的方向,内容及方式的选择或调整活动。
原则:
及时原则,多方案原则,客观原则,科学原则,单方案原则
17.决策原则中为什么是满意而不是最优?
(P99页)
对决策者来说,要想使决策达到最优,必须具备以下条件,缺一不可:
1.容易获得与决策有关的全部信息;2.真实了解全部信息的价值所在,并据此拟定出所有可能的方案;3.准确预测每个方案在未来的执行结果。
但在现实中,上述这些条件往往得不到满足。
具体来说原因有:
1.组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响,但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息;2.对于收集到的信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能拟定数量有限的方案;3.任何方案都要在未来实施,而未来是不确定的。
人们对未来的认识和影响十分有限,从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
现实中的上述情况决定了决策者难以做出最优决策,只能做出相对满意的决策.
18.古典决策理论的内容.(完全理性模式)(P100页)
(1).决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报.
(2).决策者要充分了解有关备选方案的情况.
(3).决策者应建立一个合理的层级结构,以确保命令的有效执行.
(4).决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益.
19.行为决策理论的内容.(有限理性模式)
(1).人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的,这是因为在高度不确定和极其复杂的显示决策环境中,人的知识,想象力和计算力是有限的.
(2).决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况作出判断时,直觉地运用往往多于逻辑分析方法的运用.
(3).由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报,也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不可能做到全部了解,决策者选择的理性是相对的.
(4).在风险型决策中,与对经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度对决策起着更为重大的作用/
(5).决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案。
20.西蒙的观点有哪些?
(P100页)
(一)管理决策贯穿于管理活动的全过程。
(二)有限理性:
(1).人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的,这是因为在高度不确定和极其复杂的显示决策环境中,人的知识,想象力和计算力是有限的.
(2).决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况作出判断时,直觉地运用往往多于逻辑分析方法的运用.
(3).由于受决策时间和可利用资源的限制,决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报,也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不可能做到全部了解,决策者选择的理性是相对的.
(4).在风险型决策中,与对经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度对决策起着更为重大的作用.
(5).决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案。
(三)管理的四大活动:
情报活动,设计活动,抉择活动,审查活动。
21.什么是头脑风暴法?
它的应用原则有哪些?
(P109页)
头脑风暴法:
这是产生新思想,拟定备选方案的方法。
一些人集中在一起,主持人阐明问题,所有人围绕问题发言,畅所欲言,寻求多种决策方法。
原则:
(1)各自发表自己意见,对别人的建议不作评论。
(2)建议不必深思熟虑,越多越好。
(3)鼓励独立思考,奇思妙想。
(4)可以补充完善已有的建议。
22/什么是德尔菲(专家咨询法)?
如何应用?
(P109页)
德尔菲技术:
(1)根据问题的特点,选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
(2)将与问题有关的信息分别提供给专家,请他们各自独立发表自己的意见,并写成书面材料。
(3)管理者收集并综合专家们的意见后,将综合意见反馈给各位专家,请他们再次发表意见。
如果分歧很大,可以开会集中讨论:
否则,管理者分头与专家联络。
(4)如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。
应用:
23.什么是经营单位组合分析法?
(书p110)
答:
经营单位组合分析法是由美国波斯顿公司提出的。
该方法认为,在确定某个单位经营活动方向时,应该奥率他的相对竞争地位和业务增长率两个维度。
相对竞争地位经常体现在市场占有率上,他决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。
而业务增长率反映业务增长的速度,影响投资的回收期限。
24.什么是量本利分析法(盈亏平衡分析法)如何应用?
(老师补充)
答:
量本利分析法是通过考察产量(或销售额)成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
关键是掌握盈亏界限,制定经营决策。
应用:
图解和代数法。
25什么是线性规代法,如何应用?
(老师补充)
答:
线性规代法是在一系列线性等式或者不等式的约束条件下求解线性目标函数的最大值或者最小值的方法。
应用:
求极值。
26.什么是小中取大法,大中取大法,大中取小法(最小最大后悔值法)如何运用?
p116
答:
小中取大法:
决策者对未来持悲观态度,认为未来会出现最差的情况。
决策时,对各种方案都按他带来的最低收益考虑,然后比较哪种方案的最低收益最高。
大中取大法:
决策者对未来持乐观态度,认为未来会出现最好的情况,决策时,对各种方法都按它带来的最高利益考虑,然后比较哪种方案的最高收益最高。
大中取小法:
决策者在选择了某方案后,若事后发现客观情况并未按自己预想的发生,会为自己事前的决策而后悔。
由此产生了最大最小后悔值决策方法,其步骤是:
1计算每个方案在每种情况下的后悔值,定义为:
后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益。
2找出各方案的最大后悔值3选择最大后悔值中的最小的方案。
27.决策树方法运用。
P117-118
答:
在面对多阶段的风险决策问题时,人们经常采用决策树方法,其目标可以是最大期望收益,也可以是最大期望效用。
其中矩形节点称为决策点,从决策点引出的分支称为方案枝,圆形节点称为状态点,从状态点引出的分支称为状态枝。
求解的次序是从决策树的末端开始,求解的步骤如下:
1先遇到决策点B,取从该决策点出发的方案枝中的最大值,作为该决策点的值。
2遇到状态点,一句各种状态的概率计算期望收益。
3在决策点A,比较两个方案枝项链的两个状态点上的期望收益。
28什么是计划?
其作用是?
书p127
答:
计划通过组织在一定期限内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人,从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据,而且为决策目标的实现提供了保证。
作用;1为落实和协调组织活动提供了保证
2明确组织成员行动的方向和方式
3为组织资源的筹措和整合提供依据。
4为检查与控制组织活动奠定基础。
29决策和计划的关系?
p126
答:
1.管理理论研究中存在不同的观点。
早起管理学者古典管理理论的代表人物认为计划大于鞠策,决策时计划的前提,现代管理理论的代表人物都认为决策大于计划,代表人物有西蒙。
2决策时计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
3在实际工作中,决策和计划是相互渗透的。
30计划的类型有哪些?
p128
答:
时间长短:
长期计划和短期计划。
职能空间:
业务计划、财务计划和人事计划。
综合性程度:
战略性计划和战术性计划。
明确性:
具体性计划和指导性计划。
程序化程度:
程序性计划和非程序性计划。
31计划的编制过程?
书p134
答:
计划编制本身也是一个过程,步骤:
1.确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件。
5拟定和选择可行性行动计划6制定要求计划7制定派生计划8制定预算,用预算使计划数字化。
32什么是目标管理,提出者、内容、观点及评价。
答:
目标管理是美国管理学家彼得。
德鲁克1954年提出了。
目标管理的基本思想:
1企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现。
2目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求。
同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了,企业的总目标才有完成的希望。
管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。
评价:
优点:
1可以提高管理水平
2明确组织机构和职权分工
3激励下属人员的积极性
4提供一种有效的控制方法
缺点:
1容易造成最高领导人的偷懒
2定量目标很难确定
3目标一般是短期的
4目标管理不够灵活
历史贡献:
是在科学和人本之间寻找一个平衡点的管理理论。
其中,科学:
目标的制定和分解
人本:
目标的实现依托人本化(自我控制)
目标管理通过目标分解和权力下放,培养职员主人翁的意识,唤起他们的创造性、积极性、主动性。
绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一。
33.什么是网络计划技术?
(P153)
答:
1.网络计划技术的产生:
网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。
2.网络计划技术的方法:
它包括各种以网络为基础制定计划的方法,包括关键路径法、计划评审法、网络组合法等。
3.网络计划技术的原理:
把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力,以最快的速度完成任务。
4.网络图:
网络图是网络计划技术的基础。
(具体图示P154)
在网络图中比较各路线的路长,可以找出一条或者几条最长的路线,称为关键路线。
关键路线上的工序称为关键工序。
5.网络计划技术的主要目的:
确定关键路线,据此合理的安排各种资源,对各工序活动进行进度控制。
6.网络计划技术的优点:
(1)清晰的表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系,并指出完成任务的关键环节和路线。
(2)可对工程的时间进度与资源利用实施优化。
可节省资源并加快工程进度。
(3)可事先评价达到目标的可能性,减少风险。
(4)便于组织和控制。
(使局部和整体可以协调一致)
(5)易于操作,适用于各行各业以及各种任务。
34.什么是滚动计划法?
(P151)
答:
1.滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
2.滚动计划法的基本思想:
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划,中期计划,长期计划有机地结合起来。
3.滚动计划法的意义:
(1)考虑到环境的变化。
(2)远期计划应相对模糊,近期计划应力求具体。
(3)注重远,近,中三期计划的联系。
4.滚动计划法的评价:
(1)计划更加贴合实际。
(2)相对缩短了计划时期,加大了计划的准确和可操作性。
(3)使长、中、短三期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接,保持一致性。
(4)加强了计划的弹性,提高组织的应变能力。
35.组织设计的原则是哪些?
(P167)
答:
1.专业化分工的原则(是组织设计的基本原则)
2.统一指挥原则(避免越级、跨级指挥)
3.控制幅度原则(越往基层,幅度越大)
4.权责对等原则
5.柔性经济原则
36.什么是管理幅度和管理层次?
(两者之间的关系)(P182)
答:
1.管理幅度:
(组织幅度)组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。
2.管理层级:
组织任务存在递减性,从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次。
3.两者的关系:
(联系):
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要根据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。
(反比关系)在组织规模相同的时候下,管理层级越多,相应的管理幅度越小,相反的,管理层级越少,则对应的管理幅度越大。
37.什么是锥型组织结构?
(优缺点)(P183)
答:
1.锥型组织结构:
管理层级相对较多,管理幅度相对较小的一种组织结构形态。
2.优点:
(1)管理层级多,管理幅度小,每一个管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制。
(2)层级之间的关系紧密,有利于工作任务衔接和下属的晋升。
3.缺点:
(1)过多的层级会影响信息的传递速度,信息失真度比较大。
(2)增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的负责性。
38.什么是扁平型组织结构?
(优缺点)(P183
答:
1.扁平型组织结构:
管理层级相对较少,管理幅度相对较大的一种组织结构形态。
2.优点:
(1)管理层级少,信息的沟通和传递速度比较快,失真度低。
(2)上级对下属的控制不会那么呆板,有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
3.缺点:
(1)过大的管理幅度增加主管对下属的监督和协调控制的难度。
(2)下属也缺少更多的晋升机会。
39.什么是职能部门化?
(优缺点)(P177)
答:
1.职能部门化:
按照基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门,如生产,财务,营销,人事,研发等。
(是一种传统而基本的组织形式)(根据业务活动的相似性来设立管理部门)
2.优点:
(1)合理的反映职能(突出业务活动的重点)
(2)维护主要职能的权力(确保高层主管的权威并使之能有效地管理组织基本活动)
(3)为高层提供管理的方法(专业化分工,充分发挥员工才能,调动员工
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