管理体系设计.docx
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管理体系设计
施工企业项目管理机制的研究
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法、通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内,不断进行资源的配置和协调,不断做出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,产生最佳的效果。
所谓项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标,在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来开展的。
要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所涉及的各种要素,资源是项目实施的最根本保证,需求和目标是项目实施结果的基本要求,项目组织是项目实施运作的核心实体,环境是项目取得成功的可靠基础。
(1)资源。
资源的概念内容十分丰富,可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西,包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。
项目管理本身作为管理方法和手段,也是一种资源。
由于项目固有的一次性,项目资源不同于其他组织机构的资源,它多是临时拥有和使用的。
资金需要筹集,服务和咨询力量可采购(如招标发包)或招聘,有些资源还可以租赁。
项目过程中资源需求变化甚大,有些资源用毕要及时偿还或遣散,任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。
资源的合理高效的使用对项目管理尤为重要。
(2)需求和目标。
项目利益相关者的需求是多种多样的。
通常可把需求分为两类,必须满足的基本需求和附加获取的期望要求。
其本需求包括项目实施的范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。
期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。
一个项目的不同利益相关者有各种不同的需求,有的相去甚远,甚至是互相抵触的。
这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调,统筹兼顾,以取得某种平衡,最大限度地调动项目利益相关者的积极性,减少他们的阻力和消极的影响。
(3)项目组织。
组织就是把多个人联系起来,做一个人无法做的事,是管理的一项功能。
组织包括与它要做的事相关的人和资源,及其相互关系。
项目组织与其他组织一样,要有好的领导、章程、沟通、人员配备、激励机制,以及好的组织文化等。
项目的组织结构对于项目的管理产生一定影响,主要的项目组织结构有职能式结构、项目单列式结构和矩阵式结构。
一般来讲,职能式结构有利于提高效率,项目单列式结构有利于取得效果。
矩阵式结构兼具两者优点,但也带来某些不利因素。
例如,各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源;一个成员有两个顶头上司,即难处,也难管。
(4)项目环境。
要是项目取得成功,除了需要对项目本身、项目组织及其内部环境有充分的了解外,还需要对项目所处的外部环境有正确的认识。
这个问题涉及十分广泛的领域,如政治和经济、文化和意识、规章和标准等。
这些领域的现状和发展趋势都可能对项目产生不同程度的影响,有的时候甚至是决定性的影响。
二、按项目进行管理的管理体系设计与开发
1、企业项目组织管理体系设计的主要问题
按项目进行管理的企业,除钻则确定适当的组织结构形式之外,更重要的是要设计和开发一整套适合于各项任务按项目进行管理的组织体系和运行机制。
结合项目管理的特点,企业项目的组织管理体系的设计应注意解决好下列主要问题:
(1)多头领导的问题,合理分配项目主管与部门主管间的权利。
(2)项目间的平衡问题,正确处理不同来源项目间的利益分配。
(3)人员的激励问题,客观有效的量化考核体系。
2、企业项目组织管理体系设计的主要内容包括责权的分配与界定、项目管理支持体系、项目管理监控体系、考核体系与激励机制四项内容。
(1)责权的分配与界定。
权是在规定的职位上形势的权力。
责是在接受职位、职务后必须履行的义务,包括尽其职责完成自己所接受的工作任务;为完成工作任务而上级承担责任。
按项目进行管理既涉及到职能部门与项目组织权责的分配问题,又涉及到项目组织间、项目组织内的权责分配问题。
因此,其权责的分配与界定应该遵循以下两个原则:
其一是权责对等的原则。
在任何工作中,权与责必须大致相当,不但要有权,还要有责,权力太小或者过大都是不稳当的,变动权力时,必须同时变动与权力相应的责任。
其二是明确目标的原则。
每一项权利的分配都是为了获得所期望的结果,因此,责权的分配和界定,比学根据企业的整体目标及所在职位的具体要求来进行。
(2)项目管理支持体系。
项目一般是技术上比较复杂、不确定性较高的任务,由于外部环境的变化和内部资源的限制,在项目的实施过程中,必然会遇到各种各样的问题,为了保证项目顺利完成,有必要为项目管理提供支持。
项目管理支持体系包括业务支持、行政支持两项。
A、业务支持——项目管理办公室。
项目管理办公室将项目管理的多项职能加以整合,为企业多项目的管理提供规范的专业化服务,将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来,提高工作效率,为项目提供项目进展等方面的信息,更好的支援项目,以满足企业的业务需求。
B、行政支持——资源的调配。
在项目进展过程中,企业都会不同程度地遇到资源短缺的问题,如缺乏项目所需的某类专业人员。
企业项目管理同时会进行多个项目,资源短缺的问题更为突出。
因此,必须通过强有力的行政支持,为项目提供一定的援助,调配醒目所需的人力、资金等资源。
3、项目管理监控体系。
任何项目,即使事先经过认真地分析与准备,在实施的过程中仍难免出现一些意想不到的情况,或遇到各种困难。
这就需要发挥控制和监督的作用,项目监控作用就在于收集、处理和分送有关进度、质量及财务等方面的信息,监督项目计划地执行,保证实现项目的预期目标,为企业正确决策提供帮助。
项目管理监控体系主要包括以下三方面的内容:
(1)业务监控——方案、进度、质量审核。
业务监督是在项目的各个阶段,对项目方案的实施情况、进度完成情况及工作质量进行定期或不定期的检查,将项目的实际完成情况与项目计划进行比较,一旦发现问题,就及时指出并采取纠正措施。
可借助网络图、控制图等工具来实施监控。
(2)财务监控——支出与分配的审计。
项目成本是指从项目计划到完成期间所需全部费用的总称,是同意为一个可接受的项目交付物所付的款额。
因此,在项目的实施过程中,应对项目成本实行跟踪管理,保证各项工作在它们各自的预算范围内完成。
(3)协作监控——项目管理委员会。
委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一群人,它促进协调和合作,行使制定和执行某方面重大决策的职能,具有很强的群体决策的特征。
项目管理委员会定期或不定期地聚集在一起分析问题,提出建议或作出决策,协调有关的活动并监控项目的进行。
2、考核体系与激励机制。
企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径,使得组织成员或群体为达到组织目标而积极行动、努力工作。
良好的考核和激励体系能调动组织成员的积极性,提高他们的工作绩效,员工绩效既包括员工完成工作的出色程度,也包括员工对工作的满足程度。
有效的激励应建立在对人的工作动机和需求分析的基础上,激励的方法也因人而异,既可以是物质激励,又可以是精神激励。
如可根据员工的岗位工作能力、管理工作幅度、项目效益水平等来分配员工的工资,扩大项目骨干与普通管理人员的分配落差、激励能者有所能,能者有所酬。
而激励必须借助于有效且合理的考核体系来实施和体现。
考核体系的指标必须根据企业及项目的具体情况来确定。
三、按项目进行管理面临的主要问题与对策
1、按项目进行管理是站在企业整体战略的角度,为保证企业中所有项目按时、高质、顺利的完成而进行的管理活动,因而在实践过程中必然面临以下几个主要问题:
(1)企业资源效用最大化的问题(包括管理资源)。
资源是项目建设的物质基础,它包括了生产力的各种要素,只有通过合理的组织和配置是生产力达到最有的结合,才能最大可能地发挥资源的效用。
资源不足或过剩,都会影响资源效用的最大化。
资源是企业成本的一项重要的内容,当资源效用达到最大化石,企业的成本较低,利润较大。
影响因素有:
a、工作性质、组织方式的制约。
以人力资源为例,对于工作量较大、自动化程度地的环节,要保证项目的进度,就要配置较多的人力;对于工作量较少的环节,所需的人力也较少。
从以上各种工作交织在一起构成的企业项目管理的全过程来看,对人力的要求绝对不是恒定不变的,而是经常会出现大幅度的变化。
b、工作本身的限制。
如某些工作每次只能靠固定数量的人员作业,人多造成资源过剩,人少了又不能保证该工作的顺利进行。
c、项目间的资源冲突。
企业中有多个项目同时进行工作,而这些工作由于工作的类似性等原因,可能会在某一事件同时需要同一专家参加,伙同时不需要某类人员,造成资源的相对短缺或过剩。
此外,由于“按项目进行管理”的管理模式,对管理人员、管理方法及技术的要求较高,以满足对大量项目同时进行管理的需要。
当企业进展的项目较少时,会造成一部分的管理资源闲置,不利于管理资源效用的充分发挥。
(2)项目间利益的均衡问题。
企业同时进行多个项目,而每个项目的复杂程度、周期长短及经济效益是不同的,企业中有可能会出现项目经理和人员都愿意参加经济效益大而复杂程度不高的项目,而不愿参加难度大、经济效益低的项目。
项目间的利益难以均衡,造成一部分项目难以按时完成。
(3)项目组织的临时性与终身为客户服务的问题。
项目组织具有临时性。
因为项目是一次性的,而项目组织是为了项目的建设服务,项目终结了,其组织使命也就完成了。
因而在项目的实施过程中,按项目进展的各个阶段的具体需要,项目组织中的人员来自不同的专业领域或部门,是一种动态的组合。
当项目完成后,项目人员根据各自的技能及工作的需要,又投入到另一个项目中。
但企业是一种长期性的组织,它需要不断满足客户需要,提供客户所需的产品和服务来获取盈利,得以存在和发展。
因而企业组织又必须保持相对的稳定性,来为终身客户服务。
因而,“按项目进行管理”必须建立合适的组织结构,合理配置企业的人员,在企业的整个存续期内,使得人员的闲置率较低,又能满足终身为客户服务的目的。
2、按项目进行管理的主要对策
(1)项目选择程序。
由于资源的限制,对于任何企业来说,选择合适的项目配置是困难的。
因此,企业必须有能力避免启动那些对企业长期发展并不重要的项目,避免有限资源的浪费。
避免的方法之一就是建立一套有效的项目选择程序。
在项目启动之前,即将企业资源用于该项目之前,选择程序被用来确定项目的有效性和可行性。
这种选择程序所采用的标准(参数)可因企业不同而不同,但通常需要给予以下几个方面考虑:
a、对企业发展战略的重要意义。
b、建立竞争优势。
c、降低运营成本。
d、满足客户的需要或期望。
e、对企业的价值。
f、对投资的回报。
这里需要重点强调的、按项目部进行管理的一个基本原则,就是企业所担负的任何一个项目部必须符合企业的发展战略、目标和方针,这些目标和方针又被进一步定义为由各种项目构成的企业发展计划,并由企业所拥有的人力资源和其它资源给予相应的管理和支持。
从按项目进行管理的观点来看,企业业务成为一种多项目的组合。
所有项目构成了企业的业务内容并支持业务的发展。
因此,企业所选择的项目必须满足企业业务发展的方针和目标。
一些企业可能犯的一个共性错误,就是选择了只对企业业务长期发展起很小作用的项目(有时企业为了眼前的利益,或因为没有明确的发展战略,往往顾及不到这一点,但这是致命的问题)。
(2)工作程序。
大多数组织无论管理正规与否,都会有一些工作程序存在。
如人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他支持企业作业的程序。
这些程序涉及到企业内部的大多数项目,并可以很容易的作为样板用于制定每一个项目的计划。
拥有一套已建立的、明确定义且将被始终贯彻的工作程序,会对实施按项目进行管理起到很大的帮助作用。
(3)资源配置程序。
很多企业所面临的一个共性问题时不能准确的评价其资源利用的有效性。
为了有效实施按项目进行管理,企业必须建立一套评价其资源在各个项目上的利用效率的方法。
虽然这并不容易,但仍有一些技术可以帮助企业有效管理用于执行项目的资源库。
同样,需要建立某种方法估算各项目组合起来后的资源需求总和。
在理想状态下,一个按项目进行管理的组织中每一项活动或任务都包含在某一项目中,并配置资源。
企业的关键资源(或稀缺资源)在企业业务范围内的有效分配和使用,取决于对正在执行的各个项目的有效控制和充分的信息交流。
而未来成功的按项目进行管理的组织将拥有正规的资源配置程序和全局计划。
(4)项目管理知识体系。
对于实施按项目进行管理的新型管理模式,最困难的莫过于在整个企业范围内对项目管理知识体系的应用。
对于整个企业而言,项目管理知识体系所规定的知识范畴所涉及的工作程序并非独立存在,而是需要与企业的业务相结合,并保持在所有项目上的一致性。
每个只是范畴所包含的程序对各个项目都有不同的控制作用。
当这些项目管理的知识体系应用程序真正能够与企业的组织结构相融合时,可以显著增强企业在项目计划和执行过程中的作业效率。
一旦这些程序得以实施并为企业的组织文化所接受,将成为企业作业的标准,并使企业更加接近于按项目进行管理。
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